Kako bi razvoj liderstva trebalo da izgleda u hibridnoj eri
Tradicionalni razvoj liderstva nam govori da se 70% učenja dešava kroz iskustvo na poslu, 20% kroz povratne informacije, a 10% kroz formalnu obuku. Istraživanja sprovedena u poslednje tri godine ukazuju na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije: stvaranje smisla ili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas; eksperimentisanje ili testiranje ideja; i samootkrivanje, ili otkrivanje sopstvenog identiteta na radnom mestu. Kada je implementiran u HSBC, ovaj okvir je poboljšao razvoj učesnika. Eksperiment je takođe ukazao na nove najbolje prakse za hibridni razvoj liderstva: programi treba da budu iterativni i eksperimentalni, ugrađeni u svakodnevni rad, podržani obukom i obuhvataju sve načine isporuke od potpuno virtuelnih do potpuno ličnih.
Kako se organizacije i pojedinci širom sveta uklapaju u mešavinu ličnog i virtuelnog rada, učimo više o mogućnostima i rizicima koje donosi hibrid. Jedna ključna briga je razvoj liderstva. Znamo da neki od vitalnih načina na koje menadžeri uče na poslu — kao što su slučajne interakcije i neformalne povratne informacije — pate u virtuelnom i hibridnom kontekstu. Istovremeno, poboljšanja u tehnologiji su proširila mogućnosti dizajna programa. Zaista, ovo bi mogao biti pravi trenutak da se razvoj liderstva ponovo osmisli – prevazilazeći model učenja u učionici ka nečemu iskustvenijem i primenjenijem i delimično virtuelnom.
Prvi korak je da najpre razumete kako se lideri razvijaju van dobro poznate teorije da se 70% učenja dešava kroz rad (iskustvo na poslu), 20% kroz povratne informacije i veću samosvest (stečeno kroz interakciju sa drugima), i 10% kroz formalnu obuku. Naše kvantitativno i kvalitativno istraživanje sprovedeno u protekle tri godine ukazuje na alternativni — i, verujemo, efikasniji — okvir za proces koji naglašava tri akcije:
• Osmišljavanjeili razumevanje kako poslovni svet i organizacija funkcionišu oko vas i kako se drugi odnose prema vama.
• Eksperimentisanjeili testiranje ideja pokupljenih na sesiji u učionici, od kolega ili iz ličnog iskustva.
• Samootkrivanjeili shvatanje sopstvenog identiteta na radnom mestu.
U praksi, ovo je jednostavna preorijentacija: umesto da se fokusiramo na tri komponente razvoja liderstva, mi se fokusiramo na puteve između njih. Na primer, moguće je učiti na poslu putem pokušaja i grešaka. Takvo učenje je znatno poboljšano ako odvojite vreme da razmislite o tome šta ste uradili sa kolegom (povezujući 70% sa 20%) ili kada je ideja koju pokušavate bila ona sa kojom ste se upravo upoznali u učionici (povezivanje 10% sa 70%).
Probni slučaj
Na ovaj način smo rekonstruisali HSBC program razvoja liderstva tokom pandemije, perioda u kome su se menjali i radni procesi i strateški prioriteti. Učesnici su bili 90 viših poslovnih i funkcionalnih menadžera, a mi smo na kraju pretvorili ono što je bio četvorodnevni program licem u lice sa naknadnim radom u 11-nedeljno putovanje učenja koje ih je vodilo kroz ova tri puta.
Osmišljavanje
Od prve do četvrte nedelje program je bio strukturisan oko fakultetskih uvida, sa glavnim izlaganjima o temama kao što su „dovođenje najboljeg sebe u transformaciju“ i „zatvaranje jaza između znanja i rada“ koji su se prenosili uživo celoj grupi i snimali tako da svako može da ih posmatra asinhrono. Ovo je možda bilo malo manje prijatno od izlaganja uživo, ali s obzirom na to da su uključivali uglavnom jednosmerni tok informacija sa kratkim pitanjima i odgovorima na kraju, nismo osećali da smo izgubili mnogo.
Nakon svakog predavanja, vodile su se virtuelne diskusije o stvaranju smisla u grupama od 20 do 25 ljudi, predvođene moderatorima, koji su se sastali unapred da razgovaraju o tome kako da pregledaju i kreiraju razgovore oko predavanja. To su bile manje grupe, ali dovoljno velike da obezbede kreativno i divergentno razmišljanje. Dan kasnije, predavač se pridružio svakoj grupi na diskusijama za okruglim stolom. Jedan učesnik je primetio da su ovi razgovori možda bolje funkcionisali lično („Retko je doživeti te divne a-ha trenutke kolektivnog osmišljavanja dok sedimo na Zoom pozivu“), ali uz pažljivo planiranje i veštog moderatora svi učesnici su mogli da doprinesu na smislen način. Takođe smo primetili da su introvertniji menadžeri, koji su retko govorili na sastancima pre pandemije u kancelariji, dali vredan doprinos često koristeći funkciju četa i virtuelnog podizanja ruku. Očigledno je da postoje niži troškovi i manje logistike povezane sa okupljanjem geografski raspoređenih lidera na mreži, što znači da se takve sesije mogu odvijati na pravovremeniji i redovniji način.
Eksperimentisanje
Zatim su učesnici dobili uputstva o tome kako da konstruišu eksperimente i zamoljeni su da smisle ideje koje su želeli da sprovedu u praksu za petu do osmu nedelju. Neki su se opredelili za „poslovne eksperimente“; testirali su opipljive promene u onome što su njihovi timovi radili (na primer, pojednostavljivanje internog procesa ili isprobavanje novog načina interakcije sa spoljnim klijentima). Drugi su radili „eksperimente sa liderstvom“ u kojima su svesno menjali sopstveno ponašanje (na primer, kako su vodili sastanke ili davali povratne informacije).
U čisto virtuelnom svetu, ova eksperimentalna faza je dala različite rezultate. Neki testovi su se lako radili na mreži (npr. vođenje virtuelne radionice o dizajnu ili podsticanje fokusiranog rada zaustavljanjem protoka e-maila jednom nedeljno). One koje su bile društvenije (na primer, menjanje toka sastanka da bi bio interaktivniji) bilo je teže izvršiti. Kao i kod osmišljavanja, visokokvalitetno eksperimentisanje bi moglo biti efikasnije u ličnom pristupu. Međutim, učesnici su primetili da je veliki naglasak na eksperimentisanju pomogao da zadrže njihovo interesovanje dok su se vraćali svojim „dnevnim poslovima“.
Samootkrivanje
U završnoj fazi, od devete do 11. nedelje, učesnici su se virtuelno sastajali sa dodeljenim trenerom u manjim grupama (tri do pet ljudi) dva puta nedeljno kako bi razmišljali o eksperimentima i podelili saznanja iz eksperimenata, uključujući i vesti o njihovom stilu rada. Treneri su takođe pratili jedan na jedan. Naš poslednji modul za diskusiju fokusirao se na to kako se lideri postavljaju na svoj način i na prakse koje bi im mogle pomoći da izbegnu povratak na manje efikasno ponašanje.
Uprkos nekoliko rezervi, ove sesije su bile izuzetno uspešne. „Otvaram se ljudima koje nikada nisam lično sreo“, rekao je jedan učesnik. „Nekada smo insistirali na tome da ovo uradimo licem u lice, ali kvalitet video koučinga mi je zaista otvorio oči.”
Istraživanja nakon programa su pokazala da, iako je programu nedostajala bilo kakva lična komponenta, većina učesnika je izvukla vrednost iz njega i smatrala da je to vredna investicija za HSBC. Komentari su uključivali „To je najbolji način da se promoviše saradnja i pokrene promena u okruženju koje se brzo kreće“ i „dalo mi je samopouzdanje da isprobam nešto inovativno“.
Proizvodi za poneti
Naše iskustvo u vođenju ovog programa i naša uključenost u druge naveli su nas da iznesemo niz principa dizajna razvoja liderstva za koje očekujemo da će postati sve važniji u godinama hibridnog rada koji su pred nama. Verujemo da bi organizacije trebalo da usvoje nove pristupe koji su:
Iterativni
Kada su predavanja ili sesije u učionici stisnute zajedno tokom dana ili nekoliko dana i zakazane jedna za drugom, učesnici se često budu preopterećeni i mnoge potencijalno vredne ideje se izgube. Preporučujemo napredniji pristup u kojem se podučavaju nove ideje, a zatim se učesnici upuštaju u stvaranje smisla i eksperimentisanje tako da učenje zaista dopre.
Ugrađeni
Umesto da tražimo od menadžera da provedu nekoliko dana do nedelju dana na programu, a zatim da prate projekat sa strane, trebalo bi da ugradimo programe u njihove dnevne poslove. Ako učesnici mogu da nastave da rade i lako vide kako se njihovi napori za razvoj liderstva odnose na njihove timove i rezultate, biće mnogo više angažovani u procesu.
Eksperimentalni
Eksperimentisanje je ključno da bi se pomoglo u prevazilaženju inercije i averzije prema riziku koji pogađaju mnoge uspostavljene organizacije i pojedince u njima. Umesto da pokušavate da promenite sistem ili ponašanje lidera odjednom, želite da ga podelite na upravljive, pristupačnije korake.
Podržani
Naše istraživanje naglašava vitalnu ulogu samootkrivanja u bilo kojoj vrsti liderskog putovanja. Iako je to moguće da se uradi samostalno, mnogo bolje funkcioniše sa iskusnim trenerom koji može postaviti prava pitanja i dati nezavisne povratne informacije. I, zahvaljujući porastu rada na daljinu u eri pandemije, sada znamo da ne moramo da budemo u istoj prostoriji sa kolegama ili trenerom.
Višerežimski
Čini se očiglednim reći da način učenja (licem u lice, hibridno ili kompletno virtuelno) treba da bude prilagođen dotičnoj aktivnosti, ali od Covid-a sada imamo mnogo bolje razumevanje prednosti i ograničenja tehnologije video konferencije, što će nam omogućiti da napravimo razumniju kombinaciju fizičkih druženja, virtuelnih sesija u većim grupama i trenerskih sesija u pojedinačnim ili manjim grupama. Uštede će biti značajne – omogućavajući aktivnosti učenja i razvoja da se sprovode tokom dužih vremenskih perioda i sa većim uticajem.
Razvoj liderstva je potreban za resetovanje, a hibridni rad može biti katalizator. Mnoge kompanije već isprobavaju nove modele i postoji prostor za mnogo više eksperimentisanja. Nemojmo promašiti ovu priliku.
