Prestanite da petljate sa svojom korporativnom strategijom
U konkurentnom okruženju koje se brzo razvija, preduzeća mogu biti u iskušenju da rutinski koriguju svoju strategiju. Ovo je greška. Postavljanje strategije treba da se dešava jednom u deceniji. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se ne „izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, ima dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative, kako se pojave prilike. Ali oni imaju tendenciju da izbegavaju česte promene smera. Umesto toga, oni postavljaju dugoročni horizont — obično deceniju ili više — da nastave sa rastom, a da pritom ostanu verni vrsti posla kojoj su nameravali da bude.
Koliko često treba da resetujete korporativnu strategiju? Neki kažu godišnje. Drugi kažu da dinamična vremena zahtevaju češće, čak i radikalne promene. Tačan odgovor je da rezultati posledica zahtevaju dugoročan način razmišljanja; postavljanje nove korporativne strategije trebalo bi da bude redak događaj.
Prvo, hajde da definišemo šta podrazumevamo pod korporativnom strategijom. Ako misija opisuje svrhu organizacije, a vizija daje sliku o tome kako vidimo organizaciju u budućnosti, onda je strategija plan akcije za ispunjenje misije i evolucija u viziju. Poslovne jedinice, timovi, pa čak i pojedinci, mogu razviti i procesuirati strategije. Ali korporativna strategija ima tendenciju da bude mnogo više uključena s obzirom na složenost organizovanja čitavog preduzeća kroz nepoznatosti, buduće šokove i konkurentske odgovore. Obično zahteva orkestriranje opsežnog sistema programa i često je potrebno preduzeti mnoge korake — i traje mnogo godina — da bi se u potpunosti primenio.
Dakle, ako se nađete da često preispitujete svoju korporativnu strategiju, trebalo bi da se zapitate da li ste je ikada zaista imali. Učestvovanje na rastućem tržištu, repliciranje konkurentne ponude ili prevazilaženje trenda može neko vreme isplatiti dividende i često se maskirati kao strategije. Ali ovo su oportunistički plejsholderi osim ako nisu praćeni namernim akcijama koje imaju za cilj postizanje privilegovane tržišne pozicije. Prava korporativna strategija zahteva teoriju igara. Takođe zahteva razmišljanje o širokom spektru ishoda. I svakako zahteva veliku dozu strogosti oko toga kako ćete reagovati na različite scenarije i nadograđivati ih.
Kako možete biti sigurni da vaša korporativna strategija ima pravi nivo strogosti, tako da nećete pogrešiti da jurite za trendovima? Za početak, potrebno je da razmislite o svom planu, a zatim da upravljate, u tri odvojena domena: vaša srž, vaša prednost i vaše opcije.
• Vaša srž je ono što vas stavlja u igru. Za zrela preduzeća, nemilosrdna efikasnost i pažljiva usredsređenost na klijente su ulozi za stolom koji će se pojaviti i igrati ponovo sutra.
• Vaša prednost je mesto gde koristite svoju imovinu i sposobnosti da biste sebi zaradili pravi novac. Ovo je mesto gde se planirana adaptacija dešava preoblikovanjem odnosa sa klijentima ili iskorišćavanjem nusproizvoda vaše srži.
• Vaše opcije su fleksibilnosti koje dizajnirate imajući na umu budućnost. Ovo može otvoriti vrata novim prilikama kada se svet promeni (sa ili bez vašeg ohrabrenja). Dobra strategija eksplicitno uključuje opcionalnost u svom dizajnu. Dobro upravljanje podrazumeva korišćenje.
Uzmite npr. Alphabet. Srž kompanije je njeno pretraživanje. Njena prednost je u uslugama u oblaku. A njene opcije uključuju korišćenje podataka koje prikupljaju, možda u nekom poslovnom modelu zasnovanom na veštačkoj inteligenciji koji danas čak i ne postoji. Kako se svet oko Alphabeta menjao, on se oslanjao na bezbroj inicijativa (YouTube, Google Cloud, Waymo, itd.). Ali osnovna strategija kompanije — negovanje otpornog sistema samoizgradnje koji stvara i monetizuje dubok statistički uvid u ljudske interese i izbore — ostaje konstantna.
Johnson & Johnson, JPMorgan i Lockheed Martin takođe prikazuju (barem otvoreno) korporativne strategije na visokom nivou koje jako liče na ono što smo mogli da posmatramo pre mnogo godina. Ipak, ove kompanije su postepeno evoluirale i uživale u solidnom rastu zarade – čak i dok ukusi kupaca, konkurentska kretanja i napredak tehnologije naizgled menjaju tablu za igru svake godine.
Po mom iskustvu, ovo je tipično za najveće organizacije sa najuspešnijim korporativnim strategijama. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se „ne izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, bilo je dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative kako se pojave prilike. Ali ne treba mešati planiranu inovaciju sa nedostatkom dugoročne posvećenosti planu. Putevi ka konkurentskoj prednosti moraju uzeti u obzir neočekivano; na ovaj način, strategija se više odnosi na pravac i principe nego na specifične taktičke izbore koji iz nje proizilaze.
Doduše, sam predlog dugoročnog razmišljanja može izazvati proteste, često uznemirujući rigidnost razmišljanja koja je dovela do propasti mnogih, nekada velikih, kompanija. Zamislite Kodak i njegovu posvećenost štampanoj fotografiji, Compaq-ov otpor direktnoj prodaji potrošačima ili neuspeh Blokbastera da se razvija. Ali dugotrajno gledanje na strategiju uopšte nije isto što i predlog „postavi i zaboravi“.
Više se radi o razmišljanju nekoliko šahovskih poteza unapred dok izbegavate ometanja. Razumno je izvršiti povremeno prilagođavanje — u velikoj meri na način na koji bi investitor mogao, recimo, da rebalansira svoj portfolio, ili da obavi promišljeno prikupljanje poreskih gubitaka. Ali najbolji investitori će vam takođe reći da što više dodirnete novac, manje je verovatno da ćete imati. A najbolji stratezi će postaviti principe i pragove koji razlikuju kalibraciju i istinske promene pravca.
Zapamtite, prognozama se takođe ne može verovati; jedino što sa sigurnošću možemo predvideti je da će se većina prognoza pokazati pogrešnim. Umesto toga, trebalo bi da naglasimo planove testiranja stresa na različite ishode. U suštini, dobra korporativna strategija nameće debatu o nizu scenarija unapred, tako da ste bolje opremljeni da brzo preuzmete proračunate rizike, u skladu sa vašim korporativnim principima i dugoročnim ciljevima, kako se tržište menja.
Jedno pravilo je da je sjajna strategija jednostavna za artikulisanje, da je teško replicirati i da je očigledna u retrospektivi. Implicitno, to takođe zahteva proces za identifikaciju trenutaka za nametanje prilagođavanja kroz neku kombinaciju tržišne inteligencije i procene rizika. Mogućnosti koje se pojavljuju kroz ovaj proces zahtevaju stalnu evaluaciju, pri čemu je nekima predodređeno da se pridruže portfoliju, dok su drugi ostavljeni po strani. Bez obzira na to, cilj je svest o situaciji kako biste mogli da kalibrišete posao duž njegovog planiranog evolucionog puta. Kritično, ovo je upravljanje strategijom, a ne njeno resetovanje.
Popularna literatura o menadžmentu puna je saveta o samoometanju. U praksi, to je veoma rizičan potez — ne prežive sve kompanije resetovanje te prirode. Za većinu, bolji pristup je prepoznati da je upravljanje planom ono što treba da bude dinamično. Korporativna strategija, s druge strane, planira različite mogućnosti i postavlja pravila po kojima se izbori donose u promišljenom i kontinuiranom procesu.
