Kako lideri mogu da pobegnu iz svojih mehura
Dok su lideri uglavnom svesni važnosti stvaranja psihološki bezbedne kulture za podsticanje iskrenosti, oni su manje svesni koliko suptilno ponašanje lidera može da stane na put ljudima da govore. U ovom članku, autor deli ponašanja koja lideri možda ne shvataju da zatvaraju nesaglasne perspektive i nudi smernice o tome šta da rade umesto toga. Preduzimanje ovih radnji će vam pomoći da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje.
Što više lideri idu, veća je verovatnoća da će se naći u mehuru, okruženi ljudima koji misle kao oni i slažu se sa njima. Ovo se delimično dešava zbog pristrasnosti prema afinitetu, koja nas vodi da favorizujemo, družimo se i zapošljavamo ljude sa kojima se osećamo najsličnije. Ovaj nedostatak različitih perspektiva je dodatno otežan sa nekoliko pitanja: metodama rešavanja problema koje dovode do grupnog razmišljanja i poteškoćama u uspostavljanju psihološke sigurnosti. Zajedno, ove sile mogu dovesti do toga da se lideri zaglave u mehuru.
I dok je većina lidera svesna ovih sila i radi na stvaranju timske kulture koja neguje glas i iskrenost, suptilna ponašanja lidera mogu stati na put njihovim namerama.
Na primer, uzmite mog klijenta Avirala, čiji je preterano sokratovski metod komunikacije doveo do toga da članovi tima oklevaju da mu donesu ideje dok ne budu „u potpunosti ispečene“. Ili Majkla, čiji je stil držanja u hodu naterao ljude da se osećaju kao da nameću njegovo vreme i ne bi trebalo da mu dosađuju pitanjima i brigama. Ili Melisa, čija je navika da često govori „ne“, „ali“ ili „međutim“ obeshrabrila njen tim da pruži povratne informacije ili ponudi različita mišljenja na sastancima.
Da biste se zaštitili od strateških nedostataka zaglavljivanja u mehuru, praktikujte sledeća ponašanja:
Neprekidno tražite povratne informacije i ideje.
Bez obzira koliko ste egalitarni i otvoreni kao vođa, velike su šanse da Vas mnogi od Vaših ljudi uskraćuju za dragocene informacije, ideje i brige.
Možete reći svom timu: „Svi imamo slepe tačke, uključujući i mene. Potrebna mi je vaša pomoć da vidim svoju i želim da ispitujete i ne slažete se sa mnom ako mislite da sam van konteksta.” Redovno ponavljajte ovaj zahtev i kontaktirajte direktno sa članovima Vašeg tima da biste posebno tražili njihove povratne informacije i doprinos.
Pored toga, stalno pitajte svoj tim za njihove ideje. Uverite ih da ne moraju da prave ishod za svaku ideju. Ili, poput Aviralovog tima, mogu se uzdržati iz straha da neće imati odgovore na sva Vaša pitanja i izgledati glupo.
Konačno, javno priznajte i zahvalite nezavisnim glasovima koji dele suprotno mišljenje, dovode u pitanje Vašu logiku ili se ne slažu sa Vama. Kada Vaš tim vidi da se sa zahvalnošću susrećete sa izazovnim komentarima, ohrabrićete više plašljivih zaposlenih da takođe progovore.
Pokažite radoznalost i slušajte.
Pretpostavimo da zanemarite da uravnotežite želju za rezultatima sa negovanjem Vaših odnosa, kao što je to uradio Majkl. Ova tendencija može da degradira poverenje, motivaciju i angažovanje u Vašem timu — i da Vas odvoji od vrednih informacija.
Umesto toga, posvetite se zadržavanju vremena i prostora za svoj tim i kolege. Na primer, nemojte otkazivati svoje razgovore jedan na jedan ako nema dnevnog reda. Takođe, možete iskoristiti vreme da zatražite povratne informacije i ideje i raspitate se da li postoje problemi kojih biste trebali biti svesni. Budite u potpunosti prisutni, bilo da se radi o zakazanom razgovoru jedan na jedan ili neko iz Vašeg tima traži pet minuta. Multitasking, pokazivanje nestrpljenja i neslušanje signalizira da niste zainteresovani za tu osobu i šta ona ima da kaže.
Kada se neko ne slaže sa Vama ili osporava Vaše mišljenje, nadjačajte prirodnu želju da se oduprete ili popustite. Pristrasnost potvrde čini Vas veštim u uočavanju slabosti u tuđoj poziciji ili argumentu, ali slepim za mane ili rupe u Vašim uverenjima. Ponekad, izloženost kontradokazima može čak povećati naše samopouzdanje da su naša negovana uverenja istinita.
Umesto toga, usvojite stav radoznalosti i postavljajte pitanja da biste bolje razumeli njihovu perspektivu. Na primer, mogli biste da pitate: „Šta Vas je dovelo do tog zaključka?“ ili recite: „Reci mi više.“
Vežbajte „da, i“.
„Da, i“ je osnovna tehnika improvizacije, ali je i praktična filozofija za generisanje ideja i izgradnju odnosa.
Zamislite da ste na sastanku i delite ideje. Svaki put, neko odgovara na Vašu ideju sa „ne“, „ali“, „međutim“ ili „pa, zapravo“. Naravno, manje ste skloni da delite dodatna razmišljanja nakon nekoliko ovih popustljivih odgovora. Pa, ako koristite ove fraze kada drugi dele svoje ideje ili povratne informacije sa Vama, i Vi ćete isključiti potencijalne doprinose vrednih informacija.
Umesto toga, koristite „da i“ da biste priznali nečiju ideju i nadogradili je. Naravno, nećete moći da iskoristite svaki doprinos. Ali priznavanjem nečijih ideja pomažete im da se osećaju slušano da, razmatraju i podstiču da dele ideje u budućnosti.
Govori poslednji.
Izgradite naviku da na sastancima govorite poslednji da biste čuli raznovrsniji skup ideja i ublažili grupno razmišljanje. Vi već znate šta znate. Ono što treba da uradite na sastancima je da otkrijete šta drugi znaju. Poslednji govor podstiče Vaš tim da svoje ideje i sugestije stavi na sto, pomaže im da se osećaju slušano i podstiče vlasništvo i moral tima.
Govoriti poslednji ne znači biti potpuno tih. Umesto toga, to znači da svoje početne komentare fokusirate na prikupljanje i razjašnjavanje informacija kroz pitanja kao što su: „Zašto mislite da je to u pravom smeru?“
Kada konačno podelite svoju perspektivu ili date mišljenje, imaćete prednost da prvo čujete šta drugi znaju i misle. Kao i za jednog generalnog direktora kojeg sam trenirao, sama ova smena može dramatično poboljšati kvalitet Vaših sastanaka.
Postavite različite perspektive.
Namerno ubacite jedinstvene perspektive ili stilove rešavanja problema u svoj tim i mrežu.
Na primer, pozovite ljude iz drugih delova kompanije na sastanke tima kako biste podelili alternativne perspektive i poglede na situaciju. Takođe možete postaviti „đavoljeg advokata“ da zauzme suprotan stav i iznese suprotne dokaze i perspektive. Poenta ove uloge je da unapredi timske odluke i rezultate, a ne da podstakne neosnovanu argumentaciju. Zato budite sigurni da imenovani napada ideje, a ne ljude, i nudi čvrstu logiku i nove alternative.
Dugoročno, ublažite pristrasnost afiniteta u zapošljavanju tako što ćete obezbediti veliku raznolikost u svom panelu anketara. I radite na izgradnji neizolovane mreže sa različitim perspektivama, vrednostima i stručnošću.
Walk the Talk.
Dok Vaš tim obraća pažnju na ono što govorite, drugi su bolje usklađeni sa onim što radite. Kako kaže izreka, „Dela govore više od reči“.
Kao vođa, morate biti promena koju tražite od drugih. To što „ne govorite“ potkopava Vašu privrženost i poverenje u Vaše vođstvo. Walk the Talk možda nije uvek lak, ali je neophodan ako želite da inspirišete druge da Vas slede. Modeliranjem ponašanja koje tražite od svog tima da prikaže, kao što je deljenje povratnih informacija i ideja sa nadređenima, gradite poverenje u svoju poruku i podstičete druge da se ponašaju slično.
Preduzimanje radnji koje su ovde navedene pomoći će Vam da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje. Ostvarićete jaču vezu i komunikaciju sa svojim timom i kolegama, podstaći ćete sveže i kreativne perspektive i doneti bolje odluke. Izgradnja ovih novih navika u početku može biti izazovna, ali u ovim brzim i neizvesnim vremenima, sada više nego ikada vredi truda.
