Izgradnja prilagodljivije prodajne snage
U poređenju sa drugim poslovnim funkcijama, prodaja ima tendenciju da bude manje prilagodljiva. U mnogim kompanijama proces prodaje ostaje isti tokom dužeg vremenskog perioda. Sada, pošto digitalizacija menja način na koji mnogi kupci kupuju, prodajni timovi moraju kontinuirano da se razvijaju. Četiri prakse mogu pomoći u ovoj promeni: predvideti kuda idu klijenti, preraspodeliti resurse kako bi odgovarali ponašanju kupaca, prebaciti fokus sa zatvaranja prodaje na pomoć kupcima da shvate vrednost i prihvatiti agilno donošenje odluka.
Prodavci nisu poznati po brzim promenama. U stvari, retka evolucija — koja se graniči sa rigidnošću — bila je glavna komponenta procesa i struktura prodajnih snaga.
U većini kompanija, promene u prodajnim modelima se obično dešavaju zbog velikih događaja, kao što su promene u portfoliju proizvoda ili poremećaji na tržištu. Između ovih događaja, stabilnost je norma. Da, prodavci prilagođavaju svoj pristup i ponudu potrebama svakog kupca, ali elementi prodajnog modela na makro nivou obično ostaju isti. Prodavci su usidreni ponovljivim i dokazanim procesom prodaje. Teritorije definišu klijente, proizvode i zadatke prodavca, omogućavajući im da razviju stručnost i izgrade dugoročne odnose sa kupcima. Menadžeri prodaje, organizovani u hijerarhijskoj strukturi, održavaju učinak na pravom putu. A ciljevi prodaje na teritoriji povezani sa podsticajima nastoje da podstaknu i usmere napore u prodaji.
Ipak, zadovoljavanje potreba današnjih kupaca zahteva češće promene. Digitalno informisani kupci se kreću nelinearno između koraka kupovine, birajući kada će angažovati prodavce. Kupci očekuju da će prodajne interakcije biti prilagođene njihovim potrebama i znanju koje se razvijaju. Dalje, prodavci su deo ekosistema digitalnih kanala (npr. chat botovi, web sadržaji, društveni mediji) i prodajnih uloga (npr. prodaja, uspeh, podrška). Prodajni procesi koje diktiraju prodavci i fiksne strukture prodaje su nekompatibilni sa fluidnošću kupovine u digitalnom svetu. U stvari, rigidnost vodi do propuštenih prilika.
Već su mnogi prodajni timovi (tj. timovi koji koriste video, telefonsku i digitalnu komunikaciju za povezivanje sa kupcima umesto ličnih poseta) doveli u pitanje stabilne modele prodaje. Jedan takav tim sa kojim smo radili u našem konsaltingu upućuje telefonske pozive malim preduzećima radi prodaje finansijskih proizvoda. Tim je otkrio da je prebacivanje poziva u pravo doba dana utrostručilo verovatnoću prodaje i povećalo profit za 20%. Ova vrsta fluidnosti je deo DNK unutrašnjih prodajnih timova. Oni mogu digitalno pratiti interakcije kupaca, predvideti trendove potražnje i naučiti šta funkcioniše. U skladu sa tim, oni mogu da skaliraju, restrukturiraju ili optimizuju uloge bez brige o vremenu putovanja ili premeštanju prodavaca. Pored toga, unutrašnji prodavci su navikli da preuzimaju uputstva sa ekrana i prilagođavaju razgovore potrebama kupaca u realnom vremenu.
Za prodaju na terenu, prelazak na fluidni model prodaje zahteva promenu u načinu razmišljanja. Umesto upravljanja „komandovanjem i kontrolom“ koje diktiraju organizacioni prioriteti, novi model je vođen potrebama kupaca. Organizacije rutinski koriste personalizovani sadržaj, razmenu poruka i kanale komunikacije za svakog klijenta. Ali operacionalizacija fluidnosti na makro nivou je teška. Potreba za agilnošću je u koliziji sa postojećom rigidnošću prodajnih procesa, teritorija, upravljačkih struktura i podsticaja.
Četiri prioriteta pomažu organizacijama da se razvijaju.
1. Centralno pratite gde se klijenti nalaze i predviđajte kuda idu
Većina organizacija ima opšte razumevanje tipičnih putovanja kupaca za kupovinu. Ali izazovi ostaju u integraciji podataka iz više izvora, sintezi uvida o tome gde se svaki kupac nalazi na svom putu i stvaranju odjeka potreba kupaca. Za zatvaranje jaza potrebno je digitalizovanje interakcija sa klijentima, pretvaranje nepovezanih informacija u institucionalno znanje i izgradnju inteligentnih digitalnih mogućnosti koje su uvek uključene za sticanje uvida u realnom vremenu. Organizacije kao što su Microsoft i Intuit su centralizovali ove mogućnosti u centrima za potražnju koji identifikuju signale kupovine generišu prikaz putovanja kupovine u realnom vremenu i napredak svakog kupca i orkestriraju digitalni i ličnu komunikaciju sa klijentima.
2. Kontinuirano preraspoređivanje resursa kako bi odgovarali potrebama kupaca
Fluidnost koju zahtevaju kupci zahteva od organizacija da često kreiraju nove uloge, prilagođavaju postojeće uloge i menjaju alokaciju resursa. Iako organizacije rutinski koriste različite resurse u zavisnosti od lokalnih uslova, ostaje izazov kontinuirano prilagođavati uloge i preraspodeliti resurse bez stvaranja haosa. Proizvođač poljoprivrednih proizvoda često prilagođava odgovornosti prodavača prema nivou prodora kompanije u regionu. Ali teško je podići agilnost na sledeći nivo, na primer, variranjem uloga u realnom vremenu ako promene vremenske prognoze utiču na predviđene cikluse useva i potražnju za proizvodima.
Agilne organizacije balansiraju kontinuitet i prilagodljivost tako što dizajniraju prodajne uloge koje su stabilne u nekim dimenzijama, ali fleksibilne u drugim. Struktura može uključivati mešavinu uloga fokusiranih na kupca i specijalizovanih uloga. Uloge fokusirane na kupca služe fiksnom skupu kupaca dok prilagođavaju izvršene zadatke potrebama kupaca. Specijalne uloge imaju labavije usklađenost sa određenim kupcima, ali dosledno obavljaju isti zadatak, kao što su kvalifikacije, demonstracije proizvoda ili cene. Pored toga, promene uloga se sprovode sa manje ometanja korišćenjem fluktuacije prodajnog osoblja (obično 10%–20% godišnje). Umesto brzog popunjavanja upražnjenih pozicija, organizacije mogu da preraspodele resurse u oblastima sa najvećim uticajem.
3. Prebacite način razmišljanja prodajnog tima sa „zatvaranja prodaje“ na „rudarenje vrednosti“
Prodavci su navikli da rade autonomno, često motivisani ponosom na sklapanje posla. Nasuprot tome, fluidnost u prodajnim ulogama zahteva da prodavci funkcionišu kao deo kolektiva. Promena zahteva preispitivanje planova podsticaja prodaje koji plaćaju individualni učinak, uz smanjenje uloge podsticaja i motivisanje i usmeravanje prodajnih timova.
Kako kupci stupaju u interakciju sa više kanala i uloga, merenje uticaja svakog prodavca na rezultate postaje složeno. Shodno tome, naglasak se pomera sa podsticanja individualnih rezultata na obezbeđivanje suštinskih nagrada i stvaranje okruženja koje promoviše timski rad, saradnju i vrednost za klijente. Velika farmaceutska kompanija reaguje na povećanje angažovanja kupaca usvajanjem timske prodaje, istovremeno smanjujući oslanjanje na podsticaje povezane sa pojedinačnim finansijskim dostignućima. Umesto toga, prodavci su nagrađeni za postizanje kombinacije ciljeva tima i individualnih ciljeva (npr. upravljanje prema cilju, metrika za napredak procesa prodaje, saradnja i zadovoljstvo kupaca).
4. Podržite agilno donošenje odluka kako biste podstakli rast
Za lidere je izazov da izvrše promene na vreme, a istovremeno obezbede pravi odgovor. Tekuće eksperimentisanje stvara uvid za balansiranje brzine i kvaliteta donošenja odluka. Isprobavanjem novih koncepata u malom obimu, organizacije mogu da vide šta funkcioniše pre nego što izvrše široke promene. Tehnološka kompanija je uvela različite tipove tehničkih stručnjaka za prodaju na odabranim teritorijama, a zatim pratila ključne indikatore učinka kako bi izmerila uticaj na brzinu prodaje. Mnoge organizacije su oprezne u eksperimentisanju, posebno kada promene direktno utiču na kupce. Tehnološka kompanija je prevazišla ovu nevoljnost stvaranjem nove uloge koja će se fokusirati na eksperimentisanje i učenje.
Ova četiri prioriteta podstiču transparentnost u celoj organizaciji, saradnju i kontinuirano učenje koji su potrebni da bi fluidni model prodaje funkcionisao. Prodajni timovi su voljni da dele informacije ne samo da bi unapredili određeni posao ili priliku, već i da bi koristili široj organizaciji. Uspeh se meri i vrhunskim učinkom i vrednošću kupaca i timskim radom.
