Dizajnirajte organizaciju tako da odgovara vašoj strategiji
Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi određene strategije. Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo. Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.
Izvršenje strategije je obično ispunjeno neuspehom. Pošto smo radili sa stotinama organizacija, primetili smo jedan dosledan pogrešan korak kada lideri pokušavaju da prevedu strategiju u rezultate: neuspeh da se strategija uskladi sa dizajnom organizacije.
Istraživanja sugerišu da je samo 10% organizacija uspešno u usklađivanju svoje strategije sa dizajnom organizacije. Neki od problema je grubo nerazumevanje šta reč „usklađivanje“ zapravo znači u ovom kontekstu. Većina lidera naivno pretpostavlja da to znači krute procese koji kaskadno ciljaju od vrha do dna, pokretanje intenzivnih komunikacijskih kampanja koje promovišu glavne prioritete i oblikovanje budžeta za podršku tim prioritetima. Na primer, jedna velika proizvodna kompanija koju smo primetili ulaže ogroman broj sati svakog januara da zaposleni unesu ciljeve koji odgovaraju ciljevima njihovog šefa u njihov sistem ljudskih resursa. Ali zaposleni su primetili: „Sve je kozmetički. Pišemo ciljeve za koje nemamo pojma da li možemo da ostvarimo, ali sve dok izgledaju povezani sa ciljevima našeg šefa, oni bivaju odobreni.”
Problem je u tome što takvi procesi ostavljaju usklađenost pojedincima i ignorišu sistemske organizacione faktore koji su potrebni da bi strategija funkcionisala.
Organizacija nije ništa drugo do živo oličenje strategije. To znači da njen „organizacioni hardver“ (tj. strukture, procesi, tehnologije i upravljanje) i „organizacioni softver“ (tj. vrednosti, norme, kultura, liderstvo i veštine i težnje zaposlenih) moraju biti dizajnirani isključivo u službi konkretne strategije.
Nedavno smo videli kako se ovaj pogrešan korak odigrao sa jednim od naših klijenata — nazovimo ga Ivanom — predsednikom odeljenja tehnološke kompanije. Ivan je generalnom direktoru predstavljao svoju strategiju, koja je uključivala plan za redizajniranje njegove organizacije kako bi se uskladila sa novom strategijom. Generalni direktor je kratko upitao: „Zašto treba da se reorganizujete?“ Ivan je nedavno preuzeo odeljenje, a njegov prethodnik je pokušao da izvrši pogrešnu reorganizaciju, tako da je generalni direktor razumljivo bio zabrinut zbog većeg odliva. Ivan je odgovorio sa: „Pa, imamo novi skup strateških stubova, uključujući lansiranje novog hardverskog proizvoda u paketu sa našim softverom. Potreban nam je dizajn organizacije koji može da isporuči.” Odgovor generalnog direktora je bio rečit. Rekao je: „Mislite svaki put kada promenimo strategiju, moramo da promenimo organizaciju? Zašto jednostavno ne možete forsirati usklađivanje tako što ćete svačije ciljeve povezati sa istim ishodima?“
Nažalost, to nije tako jednostavno. Kada je u pitanju izvršavanje strategije, usklađivanje znači konfigurisanje svih sredstava organizacije u službi vaše navedene strategije i osiguravanje da nema zabune oko toga šta svaki deo organizacije radi da bi je oživeo.
Ako počinjete da sprovodite strategiju svoje kompanije, evo šest načina da se uverite da je vaša organizacija dizajnirana da to uradi uspešno.
Prevedite diferencijaciju u sposobnosti
Jasna strategija vas na kraju razlikuje od vaših konkurenata. Ali da biste bili sigurni da je ono što vas izdvaja više od puke težnje, morate izgraditi organizacione sposobnosti potrebne da zaista nadmašite svoje konkurente.
Znajte za šta je vaša trenutna organizacija sposobna i za šta nije i koje su vam sposobnosti potrebne da biste postigli novu artikulisanu strategiju. Za razliku od kompetencija koje pripadaju pojedincima, sposobnosti su organizacione. Na primer, inovacija kao sposobnost organizacije može biti rezultat integracije istraživanja i razvoja, analitike potrošača, marketinga i razvoja proizvoda.
U Ivanovom slučaju, on je morao da izgradi nove mogućnosti koje nisu postojale u njegovom odeljenju, kao što su inženjering proizvoda, upravljanje spoljnom proizvodnjom i novi načini izlaska na tržište. Postojeća organizacija je u velikoj meri dizajnirana da isporučuje softver kao uslugu, a da je Ivan pokušao da sprovede svoju strategiju kroz taj dizajn, novi hardverski proizvod bi bio marginalizovan.
Svaka strategija će zahtevati jedinstvene konkurentske sposobnosti koje jasno omogućavaju vaš uspeh. Ovaj posao koji formira ove sposobnosti je posao u kojem morate biti bolji od konkurenata.
Odvojite takmičarske sposobnosti od „svakodnevnog posla“
Nije svaki rad jednak. Pravi takmičarski rad će vam doneti 5 dolara za svaki dolar koji uložite u njega. Međutim, „svakodnevni posao“ — zadaci koji se mogu obavljati na nivou bilo koga drugog ili u skladu sa regulatornim zahtevima, ili čak posao koji ne dodaje vrednost konačnom proizvodu — mora biti obezbeđen resursima u skladu sa njegovom strateškom važnosti. Problemi nastaju kada se vaš konkurentski i neophodan rad previše zbliži ili pomeša. Drugim rečima, neposrednost svakodnevnih zadataka oduzima fokus na takmičarskom radu.
Ovo je posebno izazovno kada se menjaju definicije „svakodnevnog rada“ i „konkurentnog rada“. U Ivanovom slučaju, uloga inženjeringa proizvoda je ranije bila fokusirana isključivo na osiguravanje da softver odeljenja može da radi na različitim uređajima, a tim je bio zakopan dva nivoa niže u okviru inženjerske grupe. Pošto je divizija dodala svoj hardverski proizvod, taj svakodnevni rad je postao konkurentan. Da bi se osiguralo da ima konkurentne resurse, trebalo je da bude podignuta na vrh divizije, odvojena od softverskih proizvoda, ali usko povezana sa njima, i opremljena vrhunskim talentima.
Distribuirajte resurse i prava na odlučivanje pravim liderima
U organizacijama sa kojima radimo, dizajn upravljanja — koji definiše ko treba da donosi odluke i dodeljuje resurse — često je previše komplikovan ili nejasan da bi bio efikasan. Da bi strategija bila uspešna, oni koji su najbliži najrelevantnijim informacijama, budžetima i problemima su najbolje opremljeni za donošenje odluka. Kada su lideri u blizini nekog pitanja, ali nemaju autoritet, autoritet bez potrebnih resursa ili kontrolu budžeta, ali ne i ljudi, odluke teže hijerarhijskim linijama. Ove odluke donete na vrhu mogu biti strateški ispravne, ali nemoguće ih je sprovesti s obzirom na to koliko su udaljene od onih koji zaista moraju da ih izvrše.
Ivan je prepoznao da mu je potreban multifunkcionalni tim koji je izričito fokusiran na to da bi softverska i hardverska ponuda divizije ostala jednaka po važnosti i integrisana kada je to potrebno. Znao je da će, ako sve eskalira do njegovog izvršnog tima, oni redovno biti upleteni u prirodne tenzije koje proističu iz novog dizajna organizacije.
Dakle, stvorio je savet za uspeh kupaca koji je uključivao lidere iz organizacija proizvoda, prodaje, analitike kupaca i onih koji upravljaju spoljnom proizvodnjom. On ih je ovlastio da upravljaju strateškim prioritetima, kompromisima i potencijalnim sukobima u celoj organizaciji. Ovo je osiguralo da se ključne odluke i resursi nalaze kod međufunkcionalnih lidera koji su najbolje opremljeni da ih donesu. Ovo je postalo posebno važno jer su prodavci brzo i uspešno prodavali paketne ponude. Da ovaj tim nije služio kao kontrola vazdušnog saobraćaja nad tokovima dogovora i određivanju prioriteta resursa klijenata, to bi mogla biti katastrofa korisničke službe.
Zaustavite nebitne procese i upravljanje
Novo upravljanje često nije u skladu sa zaostalim ponašanjima i procesima koji su ostali. Poput slojeva tapeta u staroj kući, ponekad morate da se skinete do zida da biste napravili mesto za novi dekor. Lideri ne samo da moraju da osmisle novo upravljanje, već moraju i da uklone prethodne procese i upravljanje koji više ne doprinose uspehu strategije.
U Ivanovom slučaju, njegov prethodnik je osnovao nekoliko saveta koji su počeli da dobijaju zamah u službi njihove stare strategije. Oni su morali biti očišćeni kako bi se osiguralo da njegov novi dizajn upravljanja može uspeti bez zabune ili nepotrebnih sukoba.
Shvatite gde će trenutna kultura stati na put
Svi smo čuli za kliše „kultura jede strategiju za doručak“, ali kultura je samo jedan sastojak koji omogućava uspeh vaše strategije. Shvatite način na koji vaše misli, osećanja i ponašanja motivišu druge lidere da razmišljaju, osećaju i ponašaju se na sličan način. I da li ste svesni toga ili ne, postojeće vrednosti mogu biti ukorenjene u prethodnoj strategiji. Zamislite organizaciju čija se strategija kreće ka povećanju inovacija i ima korporativnu vrednost preciznosti. Vrednost kao što je preciznost mogla bi da dovede do preterane analize i niske tolerancije na rizik – upravo stvari koje su potrebne za podsticanje inovativnije kulture.
Ivanova kompanija je isticala orijentaciju na rezultate kao ključno načelo svoje kulture, ali je često pojačavala izrazito individualističku akciju na račun zajedničkog rada. Uspeh njegovog novog dizajna divizije bio je zasnovan na značajnom stepenu međufunkcionalne saradnje, tako da je njegov izvršni tim vodio žestoku debatu o tome kako ublažiti individualističku interpretaciju orijentacije na rezultate kako bi se osiguralo da ona ne potkopava sposobnost ljudi da rade u timovima.
Ako želite da vaše vrednosti zaista budu važne, morate ih ukoreniti u svim organizacionim odlukama. Da bi se vrednosti kompanije osećale sastavnim delom za život organizacije, one moraju biti vidljivo centralne za način na koji se organizacija takmiči.
Izgradite okretne strukture koje vam omogućavaju zaokret
Lideri suviše često pretpostavljaju da je nekoliko poteza na organizacionom dijagramu ekvivalent dobrom dizajnu. Ali to su Frankenštajnovi „dizajni” koji čine da se ljudi u različitim delovima organizacije osećaju kao da rade u različitim kompanijama. Oni brzo stagniraju i pogodniji su za PowerPoint slajdove na kojima su nacrtani nego za dinamično poslovanje. Da bi vaša struktura omogućila vašu strategiju, ona mora biti dovoljno agilna da se suoči sa promenama, izazovima i prilikama sa svog tržišta, zainteresovanih strana i zaposlenih.
Devet meseci nakon njegovog novog dizajna, nekoliko Ivanovih strateških partnera koji se nalaze u Ukrajini više nisu bili u mogućnosti da pružaju tehničke usluge koje su dugo pružali. Oslanjajući se na stručnost lidera iz celog odeljenja, tim za uspeh klijenata je bio u mogućnosti da brzo testira i nauči gde mogu da nadoknade taj gubitak stručnosti. Identifikovali su više potencijalnih dobavljača širom sveta i doneli odluku da bolje rasporede rizik sklapanjem ugovora sa četiri od njih. Spretne strukture omogućavaju lako rešavanje ovih nepredviđenih izazova osiguravajući da se koordinacija u celoj organizaciji lako postigne.
. . .
Ako želite da povećate izglede za uspešno sprovođenje strategije vaše kompanije, uložite vreme u usklađivanje dizajna organizacije kako biste otelotvorili strategiju. Umesto da se oslanjate isključivo na usklađenost ciljeva i pokazatelja, proširite svoje razumevanje usklađenosti da biste uključili sve komponente vaše organizacije. Uverite se da se uklapaju zajedno u kohezivnu organizaciju. Signaliziraćete svojim ljudima da ste ozbiljni u vezi sa strategijom i izbeći ćete cinično prevrtanje očima koje često prati najavu strategije za koje svi znaju da se ne može izvršiti.
