iLearn.rs Blog

Kako da uključite svoj tim u board uz veliku promenu

Većina upravljanja promenama se pomerila od pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Autori su u svojim istraživanjima i radu sa klijentima videli da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. I otkrili su da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promene primarna potreba ljudi da pripadaju. Autori predstavljaju četiri strategije za lidere da vešto odgovore na najprimalniju potrebu ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima.

Džordž, šef azijsko-pacifičkog regiona globalnog lidera u industriji, vodio je godišnji sastanak 300 rukovodilaca i menadžera svoje grupe. Nakon što je pregledao dosadašnju godinu i pozabavio se promenljivim kontekstom za sledeću godinu, krenuo je ka uobičajenom završetku. Ovog puta, međutim, imao je ključnu odluku da podeli sa svojim ljudima, odluku za koju nam je rekao da je osećao i odlučnost i nervozu da to podeli. Njihov operativni model — model koji su svi poznavali i razumeli i koji je vodio svaku interakciju — morao je da se promeni.

Džordž je podržao svoju odluku objašnjavajući da model nije dobro funkcionisao u podršci povećanju usredsređenosti na kupce: „Model koji nam je dobro služio neće nam dobro služiti u napredovanju i stoga je mrtav“, rekao je svom timu. Odmah je mogao da vidi reakcije, od radoznalog interesovanja do blagog i težeg šoka. „Kako to misliš da je mrtav? Sa kim se sada povezujemo? Odvajate nas jedne od drugih! Šta će to značiti za naše uloge?"

Džordžova priča, jedna od 77 prikupljenih iz našeg nedavnog kruga globalnog istraživanja efektivnog vođstva promena, nije bila netipična. Štaviše, očekivanje značajnog ekonomskog pada koji je rezultat razvoja posle pandemije i geopolitičkog sukoba sugeriše da će se mnogi rukovodioci naći u situacijama restrukturiranja u narednih 12 do 18 meseci. Jasno je da će se organizacije i dalje suočavati sa ometajućim, složenim i (verovatno barem delimično) bolnim promenama. Da li nas je ovo turbulentno doba naučilo bilo čemu o tome kako treba voditi takvu promenu?

Kako promena ugrožava našu potrebu da pripadamo

Većina upravljanja promenama se pomerila sa pojednostavljenog pristupa „od vrha nadole“, „kreirajte viziju, promenite strukturu, uvedite novi program i dobijete podršku“ na pristupe koji su nastali osnaženi i usmereni ka svrsi. Ali vođenje velikih, složenih promena je i dalje borba — stopa neuspeha projekata transformacije ostaje tvrdoglavo visoka. Bez obzira na nove agilne metode, mnogi naši klijenti i dalje žele da njihovi napori u vezi sa promenama idu malo brže, da naiđu na manje odbijanja i da proizvedu više novih i održivih rezultata. Dakle, šta nedostaje?

I u našem istraživanju i u radu sa klijentima videli smo da je sastojak koji nedostaje sposobnost traženja i rada sa dubljim sistemskim silama. U svakoj organizaciji, nesvesna dinamika snažno utiče na organizaciono ponašanje i efikasnost. Baš kao što gravitacija nevidljivo pokreće materiju, ove sile pokreću kolektivno ponašanje i stoga menjaju efikasnost. I otkrili smo da je sila koja ima najveći uticaj na ishode promena naša primarna potreba da pripadamo.

Dok je „pripadanje“ kontekstu raznolikosti, jednakosti i inkluzije – željeni emocionalni ishod u organizaciji u kojoj je svaki pojedinac pozvan da bude u potpunosti u zajednici sa drugima, bez skrivenih delova sebe – od suštinskog značaja za ostvarivanje promena, u kontekstu našeg istraživanja, „pripadnost“ se odnosi na pripadnost zasnovanu na preživljavanju koja omogućava svakom ljudskom detetu da dostigne odraslo doba i svakom odraslom čoveku da u potpunosti funkcioniše u kolektivnim okruženjima kojoj daju lojalnost i od kojih dobijaju identitet. Promena će uvek ugroziti ovu vrstu pripadnosti i dovesti u pitanje njenu lojalnost.

U našem istraživanju, prvih 12% efektivnih priča o promenama predstavljalo je lidere koji su posvetili značajnu pažnju pripadnosti. Šta znači takva pažnja? Intrigantno, otkrili smo da to znači vođenje sa dva kontraintuitivna poteza. S jedne strane, ovi lideri su posvetili veliku pažnju i vreme da se drugi osećaju bezbedno, uključeno i privrženo smislenom poslu (zamislite: „U ovoj transformaciji niko ne ostaje po strani“, „Ti si mi važan; trebaš mi kako bi ovo funkcionisalo”). S druge strane, ovi lideri su takođe prepoznali da promena zahteva „nepripadanje“, što znači dve stvari:

• Izgradnja kapaciteta drugih da se odvoje od prošlih lojalnosti (način rada, konfiguracije tima, pretpostavke koje više ne odgovaraju novom kontekstu).
• Biti u stanju da stoje na distanci od bilo koje grupe jakih uverenja kako bi se omogućilo da se pojave nova rešenja.

Dakle, prekomerna pripadnost sprečava nove budućnosti.

Četiri načina za pokretanje promena kroz pripadanje

Džordž ne samo da je morao da ubedi svoj tim da pripada novom organizacionom modelu – on je takođe morao da neguje nepripadnost tako što ih je osetljivo, ali čvrsto otkačio od postojeće strukture, istovremeno odolevajući svakom iskušenju da stane na stranu tačaka gledišta koje je ranije cenio , što se ponekad osećalo snažno kao izdaja.
Dakle, kako, tačno, lideri promena mogu da hodaju ovim zategnutim užetom pripadnosti/nepripadnosti i vešto se bave najosnovnijim potrebama ljudi da se osećaju bezbedno u remetilačkim kontekstima? Kako mogu da neguju i lojalnost i sposobnost da se udalje od onoga što više ne služi? Evo četiri strategije.

Vodite računa o sopstvenim emocijama.

Usred previranja, Džordž je odvojio vreme da pogleda u sebe i shvatio da se i on oseća ogorčeno zbog toga što mora da odustane od modela koji mu je dobro funkcionisao - drugim rečima, njegov sopstveni osećaj pripadnosti je bio ugrožen. Ovo fiziološki utiče na prefrontalni korteks kao sedište donošenja odluka i sposobnost da se pređe sa reaktivnog impulsa („Izdajem njihovo poverenje!“) do namernog i kreativnog odgovora („Ovo je ono što znam da je potrebno da se obezbedi naša budućnost“ ).

Ovaj neurohemijski poremećaj utiče na izvršnu funkciju: našu sposobnost da donosimo odluke, obrađujemo informacije i planiramo. Zato je od vitalnog značaja da lideri ovladaju veštinom koju zovemo „biti pre nego što uradiš“: prilagođavanje i regulisanje sopstvenih mentalnih i emocionalnih reakcija na iskustva. Kada namerno skrenemo pažnju na sadašnji trenutak — na primer, fokusirajući se na svoje disanje — povećavamo svest o svemu što se dešava u nama i oko nas bez neposredne osude. Ovo čuva naše sposobnosti razmišljanja i donošenja odluka, sprečava naš mozak da impulsivno reaguje i otvara mogućnost za procenu različitih opcija.

Identifikujte šta ljudi žele da sačuvaju - i zašto.

Džordž je takođe naučio više o vitalnoj veštini sistemske percepcije – shvatajući da je ono što vidite simptom dubljih problema – i pažljivo je slušao regionalno strukturirani tim. Rekao nam je: „Imao sam tri tima koja su mi došla nezavisno da prezentuju i u suštini, predstavili su sve dobre stvari koje su radili, kako rade, sve svoje uspehe. Osnovna poruka je bila 'mi smo stvarno uredan mali tim i nemojte nas rasformirati.'“ Shvatio je da njegovi ljudi ne mogu da smisle potreban alternativni organizacioni dizajn, jer su bili skoro isto toliko vezani za svoje stare timove.

Gledajte dalje od onoga što izgleda kao otpor ili nemogućnost promene i sagledajte ono što ljudi čuvaju i štite. To će vam omogućiti da se suočite sa dubokim lojalnostima i izazovete ih sa uvidom i poštovanjem.

Vodite teške razgovore.

Jednom kada je Džordž primetio ovu dinamiku, osvrnuo se na nju u razgovorima sa svojim zaposlenima: „Umesto da kaže ’nemojte nas rasformirati‘, zašto ne razgovaramo o tome zašto se osećate neprijatno što biste bili rasformirani kao tim?“ Ovo je bila moćna intervencija koja je omogućila ljudima da vide svoju lojalnost onakvom kakva je bila: osećaj koji je ometao uspešan korak kompanije u održiviju, globalnu organizaciju zasnovanu na proizvodima. Uprkos poteškoćama u razgovoru, kada su ove privrženosti imenovane, njegov tim se osećao sposobnim da „ne pripada“ i krene u drugačiju budućnost. Džordžovim rečima: „Bilo je energije, entuzijazma; ljudi su se odomaćili u svom novom prostoru i tako je stvarno krenulo. Prešli su sa svojih starih uloga na nove uloge.” Kazivanje istine ih je oslobodilo.

Da biste pomogli svom timu da vidi ne samo šta treba da se promeni, već i zašto treba da se promeni, morate da vodite razgovore koji istražuju njihovu nelagodnost i da im pomognete da to vide kao neophodnog pratioca promene.

Uzmite u obzir nagradu i cenu promene.

Nijedna velika promena ne dolazi bez cene. Lideri imaju tendenciju da precene koristi i umanje troškove. Kada imenujete i radite sa oba, možete izgraditi pravu pripadnost, a ne lažnu lojalnost.

Postavljajući kontekst organizacionog redizajniranja i njegovog uticaja na ceo posao i ranjivo priznajući sopstveni osećaj gubitka i gorčine, Džordž je omogućio timu da uvidi da, iako za njih to znači gubitak vrednih intimnih veza, njihova žrtva bi bila od koristi za posao u celini.

Pobrinuti se za nepripadanje – kako sopstveno, tako i vaših zaposlenih – ključni je element uspešnog upravljanja promenama. Ovo će biti kritična veština u narednim mesecima, jer dinamično globalno okruženje primorava preduzeća da se prilagode.