Male akcije čine velike vođe
Liderstvo se tradicionalno uči kao skup većih radnji, kao što je težak razgovor ili podučavanje nekoga. U stvarnosti, dobro vođenje je integrisana aktivnost u kojoj se radi mnogo stvari istovremeno. Jedan od načina da naučite da to uradite bolje je da razmišljate o liderstvu kao o nizu malih radnji koje se praktikuju, zatim pažljivo sekvenciraju i isprepliću tokom interakcija. Na primer, umesto da se o nečemu razmišlja kao o „teškom razgovoru“, lider bi mogao da ima za cilj da se razoruža, zatim pokaže poštovanje, a zatim apeluje na vrednosti. Istraživanje identifikuje 25 takvih akcija, a učenje da ih primenite u pravim okolnostima može pomoći da postanete bolji lider.
Džuli, organski hemičar, radila je na istraživanju lekova u laboratoriji. Njen šef, Gordon, bio je cenjeni naučnik, ali i veoma temperamentan. Jednog dana je ušla u Gordonovu kancelariju da zatraži od njega povratnu informaciju o nacrtu istraživačkog rada na kome su koautori. Rad je predstavljao mesece mukotrpnog istraživanja. Gordon joj je rekao da je to „najgore smeće“ koje je ikada video.
Džuli je odgovorila: „Gordone, nisam ni malo iznenađena što si mislio da je papir smeće. Da budem iskrena, imala sam potpuno isti osećaj kada sam to pisala. Osećala sam se kao da lutam i dalje. Uvek sam zapanjena kada čitam Vaše radove jer su tako neverovatno jasni i lucidni. To je zapravo jedan od razloga zašto sam želela da radim sa Vama i zašto sam bila toliko uzbuđen kada ste mi ponudili poziciju prošle jeseni. Rezultati našeg istraživanja mogu biti izuzetno važni, a znam da bi, ako je rad bio dobro napisan, mogao imati ogroman uticaj. Papir je možda nepopravljiv, ali pitam se da li imate neki predlog o tome kako da ga poboljšam. Želim da naučim od Vas koliko god mogu.”
Činilo se da se Gordonovo raspoloženje odmah popravilo. Pregledao je papir, ukazujući na probleme koje treba rešiti i nudeći ideje. Džuli je objavila rad u vrhunskom časopisu i za to dobila veliku nagradu. (Ovo je prepričavanje istinite priče iz spisa istaknutog psihoterapeuta dr Dejvida Bernsa.)
U ovoj interakciji između Džuli i njenog šefa, ko je vodio, a ko je pratio?
Povremeno smo svedoci izuzetnih liderskih dela ljudi poput Džuli koji nisu formalno obučeni za liderstvo. I u stvari, mnogi ikonski lideri su očigledno imali čak i manje takve obuke od nje: Abraham Linkoln je dobio samo jednu godinu školovanja, Majka Tereza i Elenor Ruzvelt nisu pohađale koledž, a Nelson Mandela i Mahatma Gandi su bili loši učenici po sopstvenom priznanju. Pa kako se obični ljudi uzdižu do izuzetnog vođstva?
Nijedno pitanje ne može biti centralnije za organizacije danas. Široki poremećaji koji ometaju uobičajeno poslovanje onemogućavaju nekolicini lidera na vrhu da preuzmu puni teret zamišljanja budućnosti i unapređenja promena. Gartnerova anketa koja je obuhvatila više od 6.500 zaposlenih i preko 100 CHRO-a širom sveta pokazala je da se „najbolje organizacije oslanjaju na svoju radnu snagu, a ne na rukovodioce, da vode promene“.
Ponašanje i kompetencije
Stručnjaci su tradicionalno organizovali disciplinu liderstva u ponašanja poput vođenja teških razgovora, izgradnje poverenja, davanja povratnih informacija, podučavanja, inspirisanja, uticaja i promene ponašanja drugih. Ambiciozni lideri su pozvani da savladaju svako ponašanje posebno. Ovo se može pokazati kao izazov, jer svako ponašanje dolazi sa sopstvenim okvirom i kontrolnom listom, što otežava učenicima da savladaju i izvrše sve što im je propisano. Ali u radionicama o liderstvu koje smo održali za klijente u Institutu Mentora, pojavio se još fundamentalniji problem sa ovim modelom ponašanja.
Vratimo se načinu na koji je Džuli komunicirala sa Gordonom. Odgovarajući na njegove primedbe, da li je Džuli imala težak razgovor sa njim? Graditi poverenje sa njim? Dajete mu povratnu informaciju? Trenirate ga? Inspirišete ga? Utičete na njega?
Nije li ona radila sve gore navedeno - i to, takođe, za samo 35 sekundi?
Čini se da se ova ponašanja ne mogu odvojiti. Imajući to na umu, da li bismo mogli da poboljšamo arhitekturu liderstva na način koji takođe olakšava učenje?
Tokom poslednjih 10 godina, naš istraživački tim u Mentori je sakupio i analizirao 1.000+ primernih trenutaka liderstva — razgovora, sastanaka, sukoba, pregovora i govora koje su pojedinci imali sa svojim kolegama, partnerima, protivnicima, publikom, pa čak i prijateljima i porodicom, gde su postigli izuzetan uticaj. Na površini, primetili smo brojne razlike u situacijama u koje su ovi pojedinci bili ubačeni i kako su reagovali. Ali kada smo kopali dublje, otkrili smo tri zajedničke teme.
Prvo, oni donose istu nameru u ove trenutke: Kako mogu izvući ono najbolje u sebi i najbolje u drugima u potrazi za našom zajedničkom pozitivnom svrhom?
Drugo, da bi postigli ovu nameru, oni nastoje da aktiviraju energiju u sebi i drugima:
• Svrha: Posvećenost ostvarenju plemenitog, uzdižućeg cilja.
• Mudrost: smirena prijemčivost za istinu — sa svim njenim nijansama — u svakoj situaciji.
• Rast: Kontinuirana težnja da se pristupi punom potencijalu.
• Ljubav: negovanje topline, razumevanja i povezanosti.
• Samospoznaja: Pobuđivanje ljudskog duha koji leži u nečijoj srži.
Treće, koriste jednostavne akcije da aktiviraju energiju u sebi i drugima. Džuli je, na primer, koristila pet radnji da aktivira mudrost, ljubav, svrhu i rast:
1. Razoružanje: Počela je tako što je potvrdila neku istinu u onome što je Gordon govorio — da pisanje nije na njegovom nivou.
2. Priznanje: Unela je toplinu u interakciju od strane cenjenog Gordona zbog kvaliteta njegovog pisanja.
3. Spoj suprotnosti: Iako je prihvatala da je pisanje u radu neuredno, primetila je da je istraživanje u njemu bilo odlično.
4. Apel na vrednosti: Apelovala je na Gordonove vrednosti naglašavajući kako će rad, kada bude objavljen, imati veliki uticaj na naučnu zajednicu.
5. Razvijanje partnerstva za razvoj: Pozvala je Gordona da joj pomogne da raste kao pisac.
Svaka akcija počinje kao unutrašnja akcija — usmeravanje Vaših namera, osećanja i misli da aktivirate pravu energiju u sebi. Tada možete da se uključite u spoljašnju akciju koristeći pravi izraz lica, ton i reči u svom ophođenju sa drugima.
Da je Džuli izabrala da ceni Gordonovo pisanje spolja, dok se iznutra osećala ljutito na njega, Gordon bi možda primetio da ona glumi - ili u najmanju ruku, osećala bi se neautentično. Unutrašnja akcija treba da prethodi spoljašnjoj. Prema našem iskustvu u Mentori, obuka za liderstvo koja se fokusira isključivo na obučavanje ljudi da kažu ili urade pravu stvar često ostavlja učenike u osećaju neautentičnosti.
Na kraju krajeva, akcije su gradivni blokovi ponašanja. I bezbrojna ponašanja lidera mogu se izgraditi iz malog skupa akcija. Ovako funkcioniše priroda: zaslepljujuća raznolikost spolja, nekoliko građevinskih blokova iznutra. Nebrojene tečnosti, čvrste materije i gasovi su izgrađeni od samo 118 ili više elemenata; nebrojene knjige i reči su napisane koristeći samo 26 slova engleske abecede; a bezbroj melodija je sastavljeno od samo dvanaest nota u zapadnoj muzičkoj skali.
Ovaj pristup nam nameće jedan zahtev: potrebu da budemo skromni, da prepoznamo da bez obzira na to na kojim visinama ste se popeli u liderstvu, sledeći korak u Vašem napredovanju može biti u vežbanju nekoliko jednostavnih radnji koje trenutno ne koristite.
Tri prednosti energetskog/akcionog treninga
U radu sa klijentima prešli smo na korišćenje Energy/Action pristupa jer on donosi tri prednosti.
Dostižno.
Nauka o učenju pokazuje da se savladavanje u disciplini postiže samo razlaganjem na jednostavne elemente, a zatim učenjem i vežbanjem ovih, prvo pojedinačno, a kasnije u kombinacijama. Za izvršenje većine radnji je potrebno pet do 10 sekundi, tako da ih je mnogo lakše naučiti od potpunog ponašanja. Nekoliko nedelja nakon što je prošao obuku Energy/Action, menadžer za ljudske resurse u Lululemonu je rekao: „Zato što su akcije tako jednostavne, smatram da sam ih već ugradio u svoj svakodnevni rad i život.“
Autentično.
U ovom pristupu, birate pravu radnju od trenutka do trenutka, i svaku akciju izvodite autentično tako što ćete prvo uskladiti ono što ćete reći i učiniti sa onim što mislite i osećate. Menadžer inženjeringa u SAP-u je primetio: „Ne moram da tražim različite alate ili okvire drugih. Umesto toga, fokusiran sam na aktiviranje pet energija u svojoj srži i njihovo izražavanje kroz prave akcije."
Agilno.
Pošto možete da izaberete novu akciju svakih nekoliko sekundi, Vaša putanja akcije može nastaviti da se menja kako se uslovi razvijaju, na primer kada naiđete na otpor ili primetite da se druga strana malo povlači. Izvršni direktor United Health Group je primetio: „Radeći sa energijama i akcijama, mogu da prilagodim svoj stil ponašanja na osnovu jedinstvene situacije u kojoj se nalazim u datom trenutku.
Pristup Energija/Akcija Vam omogućava da ovladate liderstvom u malim koracima, pri čemu svaki korak postaje veliki skok u širenju našeg repertoara ponašanja. Ovaj pristup „malim koracima, velikim skokovima“ može zapravo biti način na koji su Gandi, Linkoln, Majka Tereza, Mandela i drugi prešli od običnih ljudi do izuzetnih lidera.
