Da li vaša strategija ima kičmu?
Da bi razjasnili svoju strategiju i komunikaciju oko strategije, rukovodioci bi trebalo da kreiraju jednostavan dokument koji se zove strateška kičma. Trebalo bi da počnu tako što zamišljaju, kao da su nezavisni reporteri, svoju kompaniju oko pet godina dalje u uspešnoj budućnosti. Kako bi izgledao taj uspeh? Koji su izbori to omogućili? Zatim, na osnovu ove zamišljene budućnosti, mogu da popune šest elemenata svoje strategije: planirane izvore prihoda, ključne operativne pretpostavke, ključne ciljeve, implikacije na prihode tih ciljeva i pretpostavki, potrebne investicije i dodatne potrebe infrastrukture. Stratešku kičmu nikada ne treba posmatrati kao završeno delo, već kao živi dokument koji se menja kako se uslovi menjaju.
Bez obzira na svo mastilo proliveno na koncept strategije, ona se stalno pokazuje kao iznenađujuće klizava ideja. U praksi, lideri se često bore da definišu i saopšte strategije svom timu. U članku iz 2008. „Možete li reći koja je vaša strategija?“ Dejvida Kolisa i Majkla Rukstada ne uznemiravaju reči: „Većina rukovodilaca ne može da artikuliše cilj, obim i prednost svog poslovanja u jednostavnoj izjavi. Ako oni ne mogu, ne može ni bilo ko drugi.“
Ovde ću opisati dokument koji možete zamisliti kao most između vaše strategije i naizgled beskonačne komunikacije koju trebate da napravite da biste razne zainteresovane strane zadovoljili da ga podržavaju. Ja to nazivam „strateškim stubom“ jer opisuje kako se strategija pretvara u specifične tokove resursa. Kao što Vaša kičma služi da poveže mnogo različitih delova vašeg tela kako bi stvorila sposobnost za kretanje, kičma strategije pokazuje ključnim akterima tačno kako se svi delovi uklapaju.
Povratak iz budućnosti
Pre nego što počnete da gradite svoju strategiju, morate biti jasni u pogledu ciljeva, obima i ključnih prednosti, za, recimo, vremenski okvir od pet do šest godina. Vežba koju preporučujem je za one koji su uključeni u kreiranje strategije da napišu priču iz budućnosti. Napišite to kao da ste novinar vodećeg medija sa divljenjem priču o Vašem uspehu.
Kako bi izgledao taj svet? Koja iskustva bi kupci imali za koja bi bili spremni da plate? Sa kojim partnerima iz ekosistema ćete sarađivati? Kakvo će okruženje biti za vaše zaposlene? Ako ste u organizaciji vođenoj misijom, kakav ćete uticaj imati i na koga? Pobrinite se da spomenete ključne odluke i izbore za raspodjelu resursa koje ste napravili na putu do budućeg uspjeha.
Kroz ovaj proces, ono što ćete otkriti je da ćete, namerno ili ne, donositi odluke o tome šta je dovelo do tog uspeha i šta bi moglo da ga odvuče. Zatim, vraćajući se na današnji dan, možete početi da popunjavate svoj strateški dokument.
Kreiranje kičme strategije
Strateški kičmeni dokument se sastoji od šest elemenata, i to:
1. Izvori prihoda: Na kraju dana, ako ne znate odakle će doći Vaši kritični resursi, pred Vama je dug put do kreiranja trajne strategije. Osnovno pitanje ovde je ko će Vam obezbediti sredstva? Iz kojih razloga? Koristeći koji poslovni model? Ovo će strukturirati ceo ostatak dokumenta, tako da je od ključne važnosti da budete veoma jasni u vezi sa ovim.
2. Ključne pretpostavke. Po definiciji, strategija koja pomera Vašu organizaciju u budućnost je priprema za svet koji još ne postoji. U ovom delu kičme, izložićete najvažnije pretpostavke koje pravite u vezi sa Vašim izvorima prihoda. Velika tendencija kojoj ćete morati da se oduprete je da se branite ako ste osporavani zbog svojih pretpostavki - nemojte upasti u zamku pokušavajući da budete u pravu kada je ono što treba da radite jeste učenje.
3. Ključni ciljevi prema vašem vremenskom horizontu: Zatim navedite metrike koje Vaša zainteresovana strana može koristiti da utvrdi da li napredujete ka svojim ključnim ciljevima, u nekom budućem trenutku – recimo, za pet godina. Opet, ove metrike ćete koristiti iz svojih izvora prihoda. Pokazatelji će možda morati da se menjaju tokom vremena dok svoje pretpostavke pretvarate u znanje, ali je korisno da ih izložite u pisanoj formi. U suprotnom, možete se naći u svetu stalno menjajućih uslova.
4. Implikacije na prihod prema Vašem vremenskom horizontu: Nakon što ste identifikovali izvore prihoda, ključne pretpostavke i ciljeve, sada želite da artikulišete šta sve ovo znači u smislu prihoda koji će strategija stvoriti kada dostignete željeni vremenski horizont. Ovo je disciplina koja je veoma povezana sa planiranjem zasnovanim na otkrićima u kome predlažemo da definišete uspeh pre nego što uopšte počnete da radite na planu u neizvesnim uslovima.
5. Neophodne prateće investicije: Ovaj sledeći korak traži od Vas da artikulišete investicije koje su specifične za kreiranje kompletne ponude za svakog dobavljača prihoda. Ako treba da investirate u tehnologiji, kupiti fizičku imovinu, dovesti određeni broj zaposlenih, šta god, ovde mu je mesto. Ono što želite da Vaša zainteresovana strana razume jeste veza između budućih potencijalnih prihoda i investicija koje su napravljene danas.
6. Dodatne infrastrukturne potrebe: Osim investicija za podršku svakom izvoru prihoda, ponekad morate preuzeti osnovne obaveze da stvari budu ažurne. Ovo može biti ulaganje u penzionisanje starih sistema, dovođenje fizičke infrastrukture u moderno doba, ažuriranje stare opreme itd. Ovde je razlika između stvari u koje morate da investirate da biste uopšte radili i stvari koje su specifične za određeni deo Vaše strategije.
Da bih pokazao kako izgleda stvarna kičma, pogledaću dobro poznatu firmu koja se bavi velikom novom prilikom. Počeću tako što ću opisati strategiju kompanije, a zatim ću popuniti šta je moglo biti stub strategije te kompanije. Napominjem da ne radim sa pomenutom kompanijom niti imam bilo kakve insajderske informacije.
Unileverova platforma za pozitivan rast lepote
U septembru 2021. gigant Unilever pokrenuo je novi poduhvat pod nazivom „Platforma za rast pozitivne lepote“. To je deo veće strategije za kompaniju koja ima za cilj povezivanje dvostrukih pitanja nejednakosti i održivosti životne sredine. Održivi brendovi već predstavljaju mogućnosti visokog rasta za kompaniju, jer je 2019. izvestila da su njeni namenski brendovi nadmašili ostale u njenom portfooliu u smislu rasta.
Platforma nastoji da finansira startape kako bi joj dala najsavremeniji pogled na promenljiv način na koji ljudi kupuju, pre svega kroz mehanizme koji uključuju društvene veze. Istraživanje Grandwiev-a otkriva da ovaj način kupovine danas vredi oko 474,8 milijardi dolara, ali se očekuje da će brzo porasti na oko 3,4 biliona dolara do 2028. Dakle, ovo je klasična investicija u niz opcija — ulaganja sa ogromnim potencijalom za povećanje kojima možete pristupiti sa relativno sadržanom nedostatkom.
Kada se ovo radi stvarno, neko bi želeo da zna koji su ciljevi da projekat doprinese diviziji lične nege. Iako nisam upoznat sa ovim informacijama, možemo se malo poigrati sa onim što znamo. Prihod divizije u 2019. iznosio je oko 24,5 milijardi dolara i uspešno raste, navodi Statista.
Jasno je da je jedan od ciljeva ove strategije da se upozna sa kupcima tamo gde jesu — što sve više nije u konvencionalnim maloprodajnim objektima za vrstu proizvoda koje Unilever prodaje. Zaista, Seb Džozef izveštava za Digidai da je 8% ukupne prodaje Unilevera u 2020. dolazilo iz kanala e-trgovine, za razliku od 6% prethodne godine. Ako shvatimo da će do trenutka kada strategija bude zrela, neka vrsta e-trgovine predstavljati 10% prodaje Odeljenja, što podrazumeva investicije za privlačenje oko 2,5 milijardi dolara potrošačke potrošnje onih koji se bave društvenim aktivnostima u kombinaciji sa trgovinom.
Kičma hipotetičke strategije
Prikaz Strateška kičma pokazuje kako bi to moglo da izgleda, sve popunjeno. Bez insajderskog znanja, teško je staviti konkretne brojeve i ciljeve u kutije, ali ću ponuditi neke ilustrativne primere.
Kako treba da koristite ovaj dokument? O ovome možete razmišljati kao o živom dokumentu koji donosi principe agilnog rada u strategiju — možete ga kreirati, naučiti više, dobiti povratne informacije i ažurirati ga kako nove informacije pristižu. Ono što Vam omogućava da vidite, u jednostavnom formatu, je kako se svi različiti prihodi i investicije uklapaju - ili ne. Sada možete da ga koristite za rad unazad da biste utvrdili godišnje metrike i ciljeve koji postaju deo Vašeg operativnog plana. Na ovaj način možete modifikovati plan dok testirate svoje pretpostavke i saznate više o tome šta je izvodljivo ili ne. Srećno!
