Prilagođavanje strategije na skučenom tržištu
Kako se poslovno okruženje prilagođava višoj inflaciji i manjem obilju kapitala, kompanije treba da prestanu da daju prioritet rastu iznad svega, a istovremeno prepoznaju da su inovacije i dalje neophodne. Biće im potrebne bolje promišljene strategije koje obraćaju pažnju na troškove, kao i neophodne promene tehnologija i poslovnih modela.
Tokom protekle dve decenije, obim i prioriteti preduzeća bili su oblikovani obiljem kapitala. Danas neuloženi kapital fondova privatnog kapitala iznosi neverovatnih 3,4 triliona dolara. Sa tako ogromnom likvidnošću koja traži malo mogućnosti, procene za inovativne investicije su bile visoke. Preovlađujuće okruženje niskih kamatnih stopa samo je pojačalo fokus na rast: sa tako jeftinim dugom, kapital se osećao sposobnim da priušti strpljenje, a obećanje rasta, čak i u odsustvu profitabilnosti, bilo je dovoljno da ubedi investitore u vrednost biznisa.
Sada kada kamatne stope rastu i kada centralne banke širom sveta izvlače likvidnost iz sistema, fokus se prebacuje na prinose. Kako se investitori okreću od iracionalne bujnosti i straha od propuštanja (FOMO) ka brizi oko zarade i vrednovanja, kriterijumi šta dodaje vrednost će se prilagođavati, stvarajući izazove za preduzeća zasnovana na vrednosti rasta. Dok su u prošlosti vešti prodavci poput Adama Nojmana iz WeWorka mogli da preprodaju koncept čak i kada se finansijski podaci ne bi sabrali, sagorevanje gotovine bez mnogo uveravanja osim kupovine rasta, veći troškovi kapitala i niža likvidnost će neizbežno dovesti do veće kontrole.
Takvo ispitivanje može biti dobrodošla promena. Zaluđene obećanjima o novim poslovnim modelima, i opsednute stratosferskim procenama i generisanjem gotovine Big Tech-a, mnoge korporacije su krenule u strategiju digitalne ekspanzije. Pogledajte tehnološke platforme, neki generalni slogan je glasio: Fokus na profit bi utopio posao. Džef Bezos je bio u pravu kada je odbranio pritiske da bude profitabilan, jer će rast i krajnji obim kasnije dovesti do neopisivog bogatstva.
Izazov je u tome što su velike tehnološke kompanije imale neke neobične prednosti, a njihova sposobnost da budu vratari, koja ima izuzetnu moć, ne može se lako ponoviti. Dakle, pored mnogih hrabrih poslovnih transformacija koje su dodale vrednost, takođe smo videli slepo verovanje da to oponaša neki aspekt pristupa velikih tehnoloških kompanija sticanjem firme koja bi pomogla firmama da verodostojno argumentuju da bi mogle da postanu vlasnik platforme ili orkestrator ekosistema. Firme širom sveta požurile su da pokažu AI akreditive, signaliziraju svoju posvećenost metaverzumu i proglase sebe sledećom platformom.
Na strožem tržištu sa manje likvidnosti i većim očekivanim prinosima menadžeri više ne mogu sebi priuštiti to slepo verovanje. To nije loša stvar, ali rizik je, naravno, da korporativni lideri mogu skrenuti sa neobuzdanog entuzijazma na preterani oprez, kada su strukturne sile koje transformišu naš svet jače nego ikad. Kako će kompanije neizbežno morati da apsorbuju deo povećanja troškova i smanje svoje profitne marže, ostaje pitanje da li će se od naivnog uzbuđenja doći u bezumni oprez.
To bi bila greška. Kolaps u vrednovanju kriptovaluta, na primer, ne znači da tehnologije koje stoje iza njih predstavljaju manji rizik za banke i druge finansijske institucije. Digitalizacija nastavlja da napreduje velikom brzinom. Kupci su otvoreni da im se dodvore sveobuhvatni ekosistemi sa više proizvoda ili iskustva. Dok je originalna teza WeWorka bila preprodavana, manji konkurenti poput estonskog Worklanda otkrivaju da se prinosi mogu pojaviti ako se model preispita.
Od wellnessa i životnog stila, gde veliki tehnološki giganti prave značajne korake, do usluga koje finansijske institucije i trgovci žele da ponude, lice konkurencije se menja. Poput kineskog tehnološkog giganta Tencent i njegove usluge „sve u jednom“ WeChat-u, japanskog maloprodavca Rakuten, kineske osiguravajuće kompanije PingAn, indijskog konglomerata Reliance Jio i zapadne velike tehnološke kompanije su u trci da pronađu jedinstvenu tačku kontakta za potrošače. Kompanije kao što je Omada u SAD, koja se fokusira na negu hroničnih stanja kao što je dijabetes, koriste svoje iskustvo ekosistema kao novi način da pridobiju kupca. Italijanski dobavljač kafe Lavazza eksperimentiše sa ulogom orkestratora ekosistema doživljaja kafe. Ukratko, u sektoru za sektorom, vrednost migrira ka kreativnim propozicijama više firmi koje obuhvataju offline i online alate i povezuju različite igrače.
Kako se kompanije prilagođavaju ovim novim uslovima, menadžeri će morati:
1. Prihvatite promenu, što je verovatno najteže tražiti. Važno je da menadžeri shvate da proračun troškova i koristi ne treba da poredi slučaj ulaganja sa statusom kvo. Trebalo bi da uporedi investicioni slučaj sa onim što će neizvesnost podrazumevati — a to često znači smanjenje marže i promene potreba kupaca.
2. Razumeti prirodu dodate vrednosti angažovanja na inovacijama. Oni treba da pokažu kako se inovacija odnosi i na rast i na marže. To znači da idemo dalje od popularnih reči da bismo videli šta digitalna transformacija i poremećaji zaista donose, razumeti prednosti angažovanja na platformama i ekosistemima, prednosti korišćenja veštačke inteligencije, potencijalne prednosti uključivanja u metaverzum na početku i zasluge da koriste gejmifikaciju kako bi se bolje povezali sa svojim klijentima.
3. Priznaju da umesto da pokušavaju da dominiraju i rizikuju preveliko ulaganje kao orkestrator u ove nove platforme i ekosisteme, oni takođe mogu da se angažuju u skromnijoj strategiji da budu dobar partner ili komplementar, i da će im trebati portfolio mišljenja -kroz predloge. Njihovi kriterijumi ne bi trebalo da budu samo prednost, već i rizik i veličina investicije koju će preduzeti.
Izazov sa kojim se firme suočavaju je da se svet menja, a uspeh će verovatno doći iz novih načina dodavanja vrednosti. Ipak, bez brzog rešavanja inflacije na vidiku, trebalo bi da očekujemo ponovnu procenu strateških prioriteta, sa smanjenom likvidnošću i povećanim troškovima kapitala koji će dovesti do više kontrole. Ovo će zahtevati sposobnost da se razviju argumentovani predlozi o tome šta dodaje vrednost. Došlo je vreme pravilnog strateškog rada, utemeljenog na realnosti i povezanog sa dugoročnom vizijom firme. Vreme je da to prihvatimo i zasučemo rukave.
