Vreme je da ʺponovo izmisliteʺ zadržavanje zaposlenih
Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje zaposlenih, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.
Ovo je izazovno vreme za menadžere. Pored svakodnevnih uloga, mnogi se suočavaju sa beskrajnim ciklusom prekvalifikacije i regrutovanja u svojim timovima. Potreba za prekvalifikacijom nije nova, jer OECD procenjuje da će 1,1 milijarda radnih mesta biti radikalno transformisana tehnologijom u sledećoj deceniji. Međutim, od menadžera se sada traži da popune jaz u veštinama istovremeno odgovorajaći na ostavke izazvane pandemijom.
Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate.
Od ograničenih karijera do „ponovo izmislite“ zadržavanja
Iako se menadžeri nesumnjivo snalaze u dinamičnim tržišnim uslovima, jedan od primarnih razloga zašto ljudi žele da odu ostaje isti: nedostatak napredovanja u karijeri. Isti izveštaj Gartnera otkrio je da 65% zaposlenih sada preispituje ulogu posla u svom životu; međutim, samo jedna trećina je otvorena za interne mogućnosti koje pružaju deo rešenja.
Ograničena svest o ulogama i uočeni nedostatak podrške od strane menadžera znači da je za mnoge postalo lakše da odu i da se razvijaju nego da se muče – to jest, menjaju uloge i razvijaju se u različitim pravcima – i ostaju.
Čak se i menadžeri sa najvećom podrškom suočavaju sa teškim izborom kao odgovorom na ovaj izazov. Ulaganje vremena i truda u razvoj karijere svojih zaposlenih često je u suprotnosti sa metrikom. Istraživanje iz Mercera otkriva da se osam od 10 kompanija fokusira na pojedinačne ciljeve, dok samo pet od 10 radi na ciljevima šire poslovne jedinice. Menadžeri koji se optimizuju za individualne performanse će verovatno postati više teritorijalni u pogledu svog talenta. Zadržavajući „najbolje“ ljude u svom timu, oni postižu najbolje rezultate. Međutim, to je često na štetu razvoja karijere pojedinaca i sposobnosti organizacije da pristupi sopstvenom talentu. Nesrećni ishod je da ljudi koje menadžeri najviše žele da zadrže osećaju ograničeno i veća je verovatnoća da će otići.
Rešenje za konflikt u razvoju karijere koji ovo stvara leži u novom sagledavanju načina na koji se upravlja zadržavanjem. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.
Sledeća tri rešenja omogućavaju menadžerima da podrže ljude da napreduju dalje od svojih timova i povećaju šanse da će vrhunski talenti izabrati da ostanu.
Rešenje 1: Fokusirajte razgovore o karijeri na napredovanje, a ne na unapređenje.
Razgovori o karijeri danas su često btzi, nekvalitetni ili se čak preskaču u korist svakodnevnih obaveza. Međutim, razgovori o karijeri su jedan od onoga što Gartner naziva „trenucima koji su važni“ ako menadžeri žele da zadrže ljude. Svrha visokokvalitetnog razgovora o karijeri trebalo bi da bude dvostruka: da se zaposlenima dozvoli da budu radoznali o tome gde bi ih karijera mogla odvesti i praktična podrška za napredak.
Uočavanje snage
Pojedinci se često bore da vide svoje prednosti, što čini još izazovnijim shvatiti kako se te snage mogu primeniti na različite uloge i delove organizacije. Razgovori o karijeri daju menadžerima priliku ne samo da podele povratne informacije zasnovane na prednostima („Vidim te u najboljem izdanju kada...“) već i da razgovaraju o tome kako bi te prednosti mogle biti korisne u drugim timovima. Oni mogu pomoći zaposlenima da uoče vrednost ne samo u onome što isporučuju, već i u načinu na koji obavljaju posao. Na primer, postoji nekoliko timova koji ne bi imali koristi od briljantnog rešavača problema ili kreativnog saradnika. Pomaganje zaposlenima da prevaziđu svest o svojim prednostima i razumeju kako se te snage mogu primeniti u različitim situacijama često je prvi korak u povećanju samopouzdanja pojedinca da počne da istražuje mogućnosti karijere u okviru organizacije.
Stvaranje veza
Menadžeri igraju važnu ulogu u podsticanju zaposlenih na radoznale razgovore o karijeri. Ovi razgovori se ne odnose na prijavu za posao, već na otvaranje prozora u drugi svet. Za pojedince može biti zastrašujući zadatak da priđu ljudima radi neformalnog ćaskanja, posebno onima koji su stariji od njih. Menadžeri obično imaju širi spektar odnosa u celoj organizaciji i stoga su u dobroj poziciji da uspostave veze i direktno upoznaju nove ljude. Kada se pojedinci aktivno podstiču da istražuju interne mogućnosti van svog direktnog tima, to smanjuje zabrinutost da će traženje budućih mogućnosti negde drugde uticati na ishod njihovog godišnjeg pregleda učinka.
Rešenje 2: Olakšajte eksperimente u karijeri.
Prijavljivanje za nove unutrašnje uloge može se osećati kao formalan i dugotrajan proces. Alternativni pristup je da menadžeri rade zajedno na stvaranju eksperimenata u karijeri u celoj organizaciji. Ovi eksperimenti podstiču zaposlene da isprobaju nova iskustva i mogućnosti na način koji se oseća bezbedno, pa čak i zabavno. Iako neki eksperimenti neizbežno funkcionišu bolje od drugih, čak i posvećenost eksperimentisanju signalizira zaposlenima da je kompanija uložena u pronalaženje načina da podrži ljude da se „izvijaju i ostanu“.
Pozajmljeni sjaj
Prelazak u novi tim i odeljenje stvara mnogo neizvesnosti i nepoznanica za zaposlene. Menadžeri mogu da smanje ovaj rizik za pojedince pronalaženjem načina da podele talenat koji podrazumeva uranjanje nožnog prsta u vodu umesto skakanja pravo u dubinu. Ovo može izgledati kao da dvoje ljudi menjaju posao jedan dan u nedelji tokom šest meseci. Ili bi to mogli biti menadžeri koji identifikuju uloge „pozajmljenog sjaja“ u kojima su ljudi privremeno pozajmljeni na određeno vreme za određeni projekat. To bi moglo biti čak i jednostavno: zaposleni ima dvonedeljni „odmor“ od svog dnevnog posla kako bi saznao više o različitim delovima organizacije. Svi pobeđuju sa ovakvim vrstama eksperimenata: zaposleni pronalaze izlaz iz silosa i proširuju svoje mreže, a menadžeri imaju koristi od šireg spektra talenata.
Tržište veština
Mnoge organizacije preispituju svoju strukturu za razmenu veština. Umesto da se identifikuju kroz nazive posla, zaposleni se profilišu po svojim talentima. Ovi talenti čine deo „tržišta veština“ koje omogućava menadžerima da profilišu projekte na osnovu stručnosti koja im je potrebna i da ih upare sa iskustvom dostupnim u okviru poslovanja. Ovaj pristup takođe omogućava organizacijama da preciznije i proaktivnije procene gde bi mogle imati nedostatke u veštinama. Osim projekata, ovaj pristup može dovesti do toga da se čitave uloge dekonstruišu u skup veština koje se mogu podeliti između grupe ljudi, umesto da se očekuje da će jedna osoba biti izvrsna u svim oblastima koje uloga može zahtevati.
Rešenje 3: Menadžeri merite potencijal ljudi, a ne učinak tima.
Tamo gde je nekada bilo pitanje „kako da zadržim ovu osobu u svom timu?“, pitanje sada treba da bude „kako da zadržim ovu osobu u svojoj organizaciji?“ Uloga menadžera u podršci nečijoj karijeri mora se proširiti kako bi podržala ljude da istražuju mogućnosti izvan granica njihovog postojećeg tima. Metrike su važne u promenama, a menadžeri moraju biti prepoznati i nagrađeni za omogućavanje interne mobilnosti.
Menadžere treba bodovati u odnosu na novi skup metrika koji odražavaju njihov fokus na razvoj potencijala ljudi širom organizacije. Ove metrike mogu uključiti broj eksperimenata u karijeri koje su sponzorisali u okviru svog tima i podržali da bi ljudi mogli da istražuju van svog tima. Metrike takođe mogu da pokriju raznolikost i razvoj veština unutar tima, idealno povezane sa podacima sa tržišta veština, kao i procenat slobodnih pozicija popunjenih interno. Ove metrike jačaju potrebu da talenti teku unutar organizacije, da podrže aspiracije ljudi za razvojem karijere i da omoguće organizaciji da ima koristi od fluidnije i fleksibilnije radne snage.
Osnažiti zaposlene
Pojedincima trebaju smernice da podele da li su u stanju da pokažu i razviju svoje prenosive talente, imaju česte razgovore o svojoj karijeri i osećaju da imaju dozvolu za istraživanje mogućnosti. Podsticanje i osnaživanje zaposlenih da razmenjuju povratne informacije o stavovima i postupcima svojih menadžera o napredovanju u karijeri je vitalni deo procesa. Organizacije treba da obezbede strukturu i podršku za protok ovih informacija. Ovo bi moglo biti u obliku obuke za povratne informacije za zaposlene i razvoja sistema koji podstiču zaposlene da podele svoje stavove o posvećenosti menadžera razvoju karijere. Pružanje mogućnosti zaposlenima da nominuju menadžere za priznanje i nagradu takođe bi moglo da stvori vidljive signale o tome kako izgleda uspeh. Menadžeri za koje se vidi da prihvataju način razmišljanja „izvini i ostani“ postaju magneti za vrhunske talente i predstavljeni su kao uzori za učenje iz cele organizacije.
. . .
„Ponovno izmišljanje“ zadržavanja nije brzo rešenje za izazov sa kojim se trenutno suočavaju mnoge organizacije i menadžeri, ali što pre počnu, pre će njihovi ljudi uvideti prilike da se pomeraju i ostanu umesto da traže da odu kako bi rasli.
