Da bi postigli rezultate, najbolji lideri guraju i vuku svoje timove
Tokom protekle godine, postojao je poziv liderima da budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Da bi postigli rezultate, menadžeri su morali da se oslone na „pull“ – dajući zaposlenima da govore o tome kako će izvršavati zadatak i koristeći inspiraciju i motivaciju da ih pokrenu. Ali analiza hiljada procena pokazala je da najefikasniji lideri takođe znaju kako da „guraju“ — da pokreću rezultate govoreći ljudima šta da rade i pozivajući ih na odgovornost. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje Vašu sposobnost da povremeno gurate kada je to potrebno. Podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi poverenje među zaposlenima. Ključno je znati kada koristiti koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi.
Kada vidite zadatak koji Vaš tim treba da obavi, da li ih „gurate“ da to urade ili ih motivišete i inspirišete da smisle sami način kako će ga izvršiti? Ovo su dva veoma različita pristupa za postizanje cilja, a ovaj drugi je često najbolji, ali znati kako da kombinuju ova dva puta je važna veština za menadžere i lidere.
Uzmite primer od našeg klijenta. Postojala je stalna diskusija o politici kompanije u vezi sa životnom sredinom i održivošću. Izvršni direktor je dozvolio debatu i ohrabrio sve da se odmere. Izvršni direktor je snažno podržao potrebu za promenom, ali je dao vremena za obilje diskusije (koristeći pristup povlačenja). Međutim, dva člana izvršnog tima su bili protivnici i odugovlačili su sa sprovođenjem bilo koje od predloženih inicijativa. Nakon dva meseca nereagovanja, generalni direktor je timu najavio da će kompanija sprovesti dve inicijative i naveo da svi moraju da se uključe (prelazak na push pristup). Jedan od rukovodilaca je odbio ovo i jasno je stavio do znanja da neće podržati inicijative. Generalni direktor ga je otpustio do kraja nedelje.
Lideri koji su voljni da se trude sa motivacijom zaposolenih da rade na svoj način, ali na kraju pribegnu snažnom guranju zaposlenih, predstavljaju dobar primer moći kombinacije ova dva pristupa. Previše guranja može narušiti zadovoljstvo, ali je ponekad potrebno, posebno kada motivacija jednostavno ne funkcioniše.
U našem istraživanju, moj kolega Džek Zenger i ja smo identifikovali dva ponašanja lidera usmerena ka istom krajnjem cilju, ali koristeći suprotne pristupe. Jedno ponašanje nazivamo „vožnja ka rezultatima“, a drugo „inspirisanje i motivisanje drugih“. Dozvolite mi da definišem šta mislim.
Definisanje push i pull
Kada lider identifikuje cilj koji želi da postigne, postoje dva različita puta do njega.
Push uključuje davanje smernica, govorenje ljudima šta da rade, utvrđivanje roka i generalno pozivanje drugih na odgovornost. Nalazi se na „autoritarnom“ kraju spektra stilova rukovođenja.
Pull, s druge strane, uključuje opisivanje potrebnog zadatka direktnom izveštaju, objašnjavanje osnovnog razloga za to, uviđanje koje ideje mogu imati o tome kako da ga najbolje ostvare i pitanje da li su voljni da ga preuzmu. Lider može dodatno poboljšati privlačnost opisujući šta bi ovaj projekat mogao učiniti za razvoj zaposlenog. U idealnom slučaju, energija i entuzijazam vođe za cilj su zarazni.
Prikupljajući podatke od preko 100.000 lidera kroz naše procene izmerili smo i push i pull i otkrili da su njihovi vršnjaci ocenili 76% lidera kao kompetentnije u pushu nego pullu. Samo 22% lidera je ocenjeno kao bolje u pull-u, a samo 2% je ocenjeno kao jednako u obe veštine.
Takođe smo pitali ljude koji ocjenjuju te lidere (preko 1,6 miliona ljudi) koja je vještina važnija da bi lider bio uspešan u svom trenutnom poslu. Pull (inspirisanje drugih) je ocenjeno kao najvažnije, dok je push (težnja ka rezultatima) ocenjeno kao peto najvažnije.
Razumevanje šta ljudi žele i šta im je potrebno
Dok su naši podaci jasni da bi većina lidera mogla imati koristi od poboljšanja svoje sposobnosti da inspirišu druge, naše istraživanje je otkrilo da su lideri koji su bili efikasni i u push-u i u pull-u na kraju najefikasniji.
Prikupili smo podatke o proceni o 3.875 lidera u pandemiji. U ovoj analizi uradili smo sledeće:
• Direktni izveštaji su ocenili efikasnost lidera i u push-u (težnja ka rezultatima) i pull-u (inspirisanje i motivisanje drugih).
• Od direktnih učesnika je takođe zatraženo da ocene svoje uverenje da će organizacija postići svoje strateške ciljeve i zadovoljstvo svojom organizacijom kao mestom za rad.
• rangirali smo podatke lidera o push-u i pull-u u kvartile i identifikovali one koji su bili niski (donji kvartil) i visoki (gornji kvartil).
Rezultati su prikazani na slici ispod. Kada su i push i pull u donjem kvartilu, i poverenje i zadovoljstvo direktnih izveštaja
Push i Pull zajedno
Dok se mnogi lideri širom sveta bore sa zadržavanjem i kako da spreče svoje zaposlene da postanu deo „velike ostavke“, oni sebi postavljaju teška pitanja. Kako motivišete ljude da ostanu? Kako ih podstičete da povećaju svoje napore? Šta je to što oni zaista žele i šta im je potrebno od radnog okruženja?
Tokom proteklih nekoliko godina, postojao je poziv da lideri budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Činilo se da je više privlačenja, manje pritiska ono što je potrebno da se zadrže talentovani zaposleni. Iako se slažem sa ovim mišljenjem, ovi podaci takođe nude jasno upozorenje. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje vašu sposobnost da, povremeno, gurate kada je to potrebno; jer naši podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi samopouzdanje.
U stvari, Vaš uticaj kao lidera potiče od Vaše sposobnosti da znate kada da koristite koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi. Dakle, sledeći put kada budete pokušavali da ostvarite značajan cilj, razmislite da li je Vašem timu zaista potreban dobar pritisak, motivacija ili možda oboje.
