6 faktora koji pokreću promene korporativnih strategija
Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će se korporativna strategija morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti. Ovaj članak govori o šest faktora koji pokreću ove promene: 1) dinamičnost, 2) neizvesnost, 3) nepredviđena situacija, 4) povezanost, 5) kontekstualnost i 6) spoznaja.
Sedamdesetih godina prošlog veka korporativna strategija je uglavnom bila viđena kao slična upravljanju investicionim portfoliom, u kojem je korporacija alocirala kapital različitim poslovnim jedinicama što je efikasnije moguće. Ideja je delimično bila da su korporativni menadžeri u boljoj poziciji da donose odluke sa dobrim informacijama o raspodeli kapitala u poslovnim prilikama nego finansijski investitori. A imajući u vidu slabija tržišta kapitala, morali su da pažljivo izbalansiraju preduzeća koja stvaraju gotovinu sa preduzećima koja ga konzumiraju.
Ali od 1980-ih, kako tržišta kapitala postaju efikasnija u finansiranju poslovanja u ranoj fazi, korporativna strategija se počela posmatrati kao „upravljanje vrednošću“, u kojoj se posao korporativnih menadžera manje sastojao u tome da deluju kao proxy investitor, a više izvlačenjem maksimalnu vrednost preduzeća. U ovom pogledu na svet, ulaganja u nova preduzeća bila su vezana za koncept sinergije — u smislu realne imovine i sposobnosti — kroz preduzeća i odgovornost korporativnog centra je bila da maksimizira sinergiju u svom portfoliju poslovanja i primeni pravi stil nadzora, od vlasnika do praktičnog menadžera.
Ali poslovno okruženje je nastavilo da se razvija i postavlja nove i drugačije zahteve pred korporativne stratege. Šest faktora pokreće ove promene
1. Dinamičnost
Konkurentske prednosti ne traju tako dugo kao nekada, što se ogleda u ubrzanju konkurentske stope nestajanja, koja meri koliko brzo tržišni i operativni prinosi regresiraju na srednju vrednost, značajno se ubrzala poslednjih godina. U praksi, rezultat je da se stopa odliva kompanija na listama poput Fortune 500 značajno povećala.
Jedna od posledica ovoga je da je aktivno upravljanje poslovnim portfoliom ponovo važno: kompanije treba da obezbede da se njihovi poslovni portfoliji kontinuirano rebalansiraju kako bi održali očekivanja rasta. Druga posledica je da nova preduzeća treba da se zapošljavaju po većoj stopi, što zahteva od velikih kompanija da se ponašaju više kao preduzetnici u delu svog poslovanja i da izgrade neophodne veštine i strukture da to obezbede. Treća posledica je da je preokret ili transformacija postala preovlađujuća i strateška sposobnost za popravljanje ili obnavljanje preduzeća koja su doživela poremećaj konkurencije, dostigla zrelost ili su u opadanju.
2. Neizvesnost
Kao proizvod tehnološke revolucije i drugih faktora, poslovni planovi su postali manje predvidljivi. Očekuje se da će se ovo nastaviti sa daljim talasima tehnoloških poremećaja poput veštačke inteligencije koja prodire kroz korporativnu ekonomiju. Štaviše, čini se verovatno da će klimatske tehnologije i poslovni modeli imati barem jednako veliki efekat.
Posledica korporativne strategije je potpuno nova logika prednosti obima. U jučerašnjem stabilnijem okruženju, obim je doneo prednost kroz stvaranje efikasnosti, ali u okruženjima sa visokim stopama promena, obim potencijalno može pomoći kompanijama da upravljaju rizikom kroz superioran pristup informacijama, da održavaju operativne i finansijske bafere i da sprovode brze eksperimente. Ove sposobnosti se kombinuju da bi stvorile novu dinamičku vrstu prednosti: otpornost, koja pruža dugoročne performanse kroz neizvesne periode.
3. Nepredviđene situacije
Kao što je navedeno, poslovno okruženje je u proseku postalo dinamičnije i neizvesnije. Ali ako pogledamo raščlanjenu sliku po kompanijama i industrijama, povećala se i raznovrsnost konkurentskih okruženja sa kojima se preduzeća – i jedinice unutar firmi – suočavaju. U zavisnosti od neizvesnosti, fleksibilnosti ili grubosti svake od njih, korporacije moraju da usvoje veoma različite pristupe kreiranju strategije, svaka sa svojim različitim procesima i alatima. Ovi pristupi uključuju: klasičnu strategiju (u kojoj se firme takmiče po obimu i poziciji), adaptivnu strategiju (takmiče se u svojoj sposobnosti da uče), strategiju vođenu vizijom (takmiče se u mašti, kreativnosti i inovativnosti), strategiju oblikovanja (takmiče se na osnovu sposobnosti da sarađuju sa partnerima), ili preokret (oni se takmiče u svojoj sposobnosti da obnove posao). Kao rezultat toga, korporativna strategija mora da kultiviše sposobnosti za primenu i balansiranje ovih različitih okvira, birajući pravi pristup strategiji svakom poslu i stvarajući zajedničku platformu za njihovu operacionalizaciju.
4. Povezanost
Pre samo 10 godina na listi najvećih svetskih kompanija dominirale su banke i naftne kompanije. Na istoj listi danas dominiraju orkestri digitalnog ekosistema poput Amazona, koji kreiraju ponudu u saradnji sa stotinama ili hiljadama drugih preduzeća. Ovo duboko menja ulogu korporativne strategije budući da raznolikost ponuda i sposobnosti koje doprinose stvaranju vrednosti firme sada mogu da se nalaze izvan granica firme. Cilj korporativne strategije postaje stvaranje povlašćene pozicije unutar povlašćenog ekosistema, brisanje granice između korporativne i poslovne strategije. U širem smislu, strategija je postala otvorenija za spoljni uticaj i saradnju, čak i za preduzeća koja nisu platforma.
5. Kontekstualnost
Veliki deo uspeha u poslovanju poslednjih 50 godina određivao je relativno mali skup varijabli: kupac, proizvod, konkurent i investitor. Međutim, sama veličina otiska poslovanja, veličina pojedinačnih korporacija i sve veća zabrinutost oko društvenih i planetarnih eksternih efekata više ne dozvoljavaju menadžerima da usvoje tako pojednostavljeno gledište: korporacije sada treba da pokažu svrhu, društveni doprinos, pouzdanost i ekološku odgovornost. Ovo ne uključuje samo pitanja namere, merenja, usklađenosti i komunikacije, već i sve više pitanja konkurentske prednosti. Korporativna strategija sada mora stvoriti kredibilitet, društveni doprinos i generisati prednost kreativnim suočavanjem sa novim društvenim i ekološkim ograničenjima, kao i ispunjavanjem tradicionalnih varijabli.
6. Spoznaja
Do nedavno poslovna strategija se uglavnom odnosila na analizu ljudi i donošenje odluka. Ali mašinsko učenje je sada dostiglo nivo sofisticiranosti koji se nadmeće ili prevazilazi sposobnosti ljudskih stručnjaka za sve veći obim zadataka. Ovo ima duboke implikacije na korporativnu strategiju. Za početak, kognitivna prednost korporacija postaje potencijalna osovina konkurencije. Ovo je određeno ne samo njegovom sposobnošću da efikasno primeni AI u svakom poslu, već i da pomeri fokus ljudskih umova na oblasti sa jedinstvenim prednostima kao što su etika, empatija i kreativnost. Slično, kompanije će se takmičiti u dizajniranju i orkestriranju novih tipova „bioničkih“ organizacija koje kombinuju ljudsku i mašinsku spoznaju na singergistički način.
***
Strategija je takmičarska igra, koja se uvek razvija kao odgovor na konkurenciju. Ali veličina promena u tehnološkom, društvenom i prirodnom okruženju je takva da će korporativnu strategiju morati ponovo kvalitativno izmisliti za nove okolnosti.
