Kada menjate strategiju, ne gubite iz vida svoju dugoročnu viziju
Kada uvode nove strategije kao odgovor na poslovno okruženje koje se stalno menja, rukovodioci moraju voditi računa da ih usklade sa širom slikom o tome kuda ide njihova organizacija - „vizijom kompanije“. To je zato što kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje. Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom.
S obzirom na vreme i trud koji su potrebni za razvoj i sprovođenje novih strategija, najbolje je da ih ne uvodite prečesto. Ali postoje slučajevi kada su kratkoročne strateške promene neizbežne - posebno u današnjem poslovnom kontekstu koji se stalno menja. Uzmimo, na primer, potrebu da se odgovori na pozive za društvene promene ili zahteve investitora da preokrenu loše finansijske rezultate.
Kada odgovaraju na ove vrste pritisaka, rukovodioci moraju voditi računa da usklade strateške promene koje uvode sa širom slikom o tome kuda njihova organizacija ide i šta želi da postigne u budućnosti – „viziju“ kompanije. Na kraju krajeva, strategija — sveobuhvatne odluke o prioritetima i raspodeli resursa — treba da se odnosi na prevođenje te vizije u delo. Kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje da menadžment ima koherentan i dosledan plan za kretanje kompanije napred.
Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom. Sam ovaj proces može pomoći liderima da procene da li je njihova vizija dovoljno jasna i ubedljiva ili je možda potrebno da se izoštre ili revidiraju.
Pogledajmo kako se to u praksi odvija u različitim kontekstima.
Odgovor na društvene promene
Povezivanje kratkoročnih strateških odgovora sa dugoročnom vizijom je posebno važno kada kompanije reaguju na društvena kretanja. Ovo može da izvrši pritisak na kompanije da deluju brzo i javno. Ali kada lideri kompanija sprovode strategije koje nisu vezane za širu viziju, te strategije mogu doživeti debakl.
Na primer, u leto 2020. godine, nakon ubistva Džordža Flojda, mnoge kompanije su se utrkivale da smisle strategije kako bi ubedile svoje ljude i svoje kupce da su čvrsto stajali protiv sistemskog rasizma. Ali rezultati njihovih napora su izrazito pomešani. Dok su neki ukazivali na neefikasnost široko sprovedene obuke protiv rasizma kao krivca, verujem da ove strategije nisu u skladu sa retorikom njihovih kompanija jer nisu bile podržane širom vizijom o tome kako su same kompanije trebale da se promene.
Uzmite kontraprimer: Za neke kompanije koje su već imale snažnu viziju za izgradnju inkluzije i raznolikosti, nove strategije su bile podržane već postojećim okvirom i pokazale su se uspešnijim. U kompaniji Johnson & Johnson, na primer, do leta 2020. godine, farmaceutska kompanija je već imala detaljnu viziju — „da maksimizira globalnu moć raznolikosti i inkluzije, da dovede do superiornih poslovnih rezultata i održive konkurentske prednosti“ — i bila je aktivno angažovana u inicijative koje bi pokrenule kompaniju u ovom pravcu. Tako je u novembru 2020, kada je J&J odgovorio na sve veću svest o društvenoj nepravdi obećavajući 100 miliona dolara za rešavanje rasizma i zdravstvenih nejednakosti, strategija — koja je uključivala podršku mobilnim zdravstvenim klinikama u zajednicama ljudi druge boje kože i povećanje od 50% u zapošljavanju ljudi druge boje kože na liderske pozicije u J&J — jasno je bio deo stalne posvećenosti, a ne jednokratni odgovor na društveni pritisak. Ova doslednost je možda jedan od razloga što se zaposleni iz često marginalizovanih kategorija osećaju veoma pozitivno u vezi sa kulturom i radnim okruženjem kompanije, što J&J stavlja u prvih 10% kompanija sa preko 10.000 zaposlenih na sajtu za ocenjivanje radnog mesta Comparably.
Lideri čije kompanije se osećaju prinuđenim da odmah preduzmu korake kao odgovor na društvenu akciju treba da razmotre da li imaju i ovu vrstu dugoročne vizije. Ako nemaju, trebalo bi da razviju tu viziju paralelno sa svojim neposrednijim strategijama. Odgovor PepsiCo-a u leto 2020. bio je fokusiran na budućnost i veliku sliku na ovaj način. Kompanija je obećala da će dodati 100 saradnika druge boje kože u svoje izvršne redove u roku od pet godina i već je postigla najmanje četvrtinu tog cilja. Kompanija je, takođe, rekla da će udvostručiti svoju potrošnju sa dobavljačima u vlasništvu ljudi druge boje kože za pet godina i da je napravila opipljiv napredak u tom pravcu.
Reagovanje na poslovni pritisak
Usklađivanje kratkoročnih strategija sa dugoročnom vizijom takođe je od ključnog značaja za reagovanje na finansijske pritiske, pošto rukovodioci često osećaju da nemaju izbora da slede promene kada brojevi to zahtevaju.
Primer za to je GE koji je, počevši od 2005. godine, imao ubedljivu, dugoročnu viziju za smanjenje uticaja na životnu sredinu na globalnom nivou pod nazivom „ekoimaginacija“. Ova vizija je pokrenula GE ka investicijama u vetar i vodu i inicijativama za smanjenje tehnologije emisije ugljenika za mlazne motore i druge proizvode. Vizija je generalno dobro prihvaćena. Ali, pritisak da održi i poveća prihode doveo je GE do strategije prodaje vodenog biznisa 2017. i udvostručavanja akvizicija u sektoru neobnovljive energije (pogledajte, na primer, kupovinu Alstomovog elektroenergetskog biznisa od 9,5 milijardi dolara 2015, uključujući proizvodnju turbina na ugalj i spajanje 2016. sa kompanijom Baker Hughes, koja pruža usluge i opremu za bušenje nafte). Ovi dogovori su u suprotnosti zelenom imidžu GE-a i doveli su do toga da zaglibe kompaniju neizdrživim dugom. Ovo su sve problemi koji su se mogli izbeći da su ostalin verni ekoimaginaciji.
Nasuprot tome, izvršni direktor Merck-a, Ken Frazier, je zadržao akcije svoje kompanije usredsređene na krajnju viziju kompanije uprkos ogromnom pritisku akcionara početkom 2010-ih da smanje istraživanje i razvoj kao strategiju za povećanje profitabilnosti i cene akcija. Frazier je odustao od tog strateškog zaokreta i čak je izdvojio više budžeta za istraživanje i razvoj, jer je smatrao da je ključno za dugoročnu viziju kompanije da „iskoristi moć vodeće nauke da spase i poboljša živote širom sveta“. Uprkos tome što je svoju odluku kratkoročno prihvatio, Frejzer je držao kompaniju usredsređenu na viziju - strategiju koja je dovela do razvoja i odobrenja imuno-onkološkog leka, snažnog istraživačkog niza, i do trenutka kada se Frejzer povukao 2021. , cena akcija koja se više nego udvostručila.
Koristite Promenu da biste ubrzali svoju viziju
Bez obzira odakle dolazi pritisak da promenite svoju strategiju, razmislite ne samo o tome da li možete da uskladite promene sa dugoročnom vizijom, već i kako to možete da uradite na način koji ubrzava vašu kompaniju.
Na primer, velika tehnološka firma koja je imala dugoročni cilj da privuče više žena na svoje visokotehnološke poslove koristila je nagli prelazak na daljinski i hibridni rad kao način proaktivnog ubrzavanja svoje vizije rodne raznolikosti. Iz prethodnih studija i zapažanja, rukovodioci kompanije su shvatili da su žene, koje su i dalje nosile najveći teret brige o deci, često imale poteškoća da uđu u tehničke timove kompanije na licu mesta gde su muškarci ostajali do kasno ili izlazili zajedno posle posla; i da su mnoge žene više cenile fleksibilno radno vreme od drugarstva sa posla. Vođeni ovim uvidima, namerno su iskoristili lekcije iz daljinskih i hibridnih radnih aranžmana koji su bili neophodni zbog pandemije koronavirusa kako bi kancelarijski timovi koji se nalaze zajedno učinili manje neophodnim; i sada osnažuju menadžere da nastave sa kreiranjem fleksibilnih radnih aranžmana za nove i sadašnje zaposlene. Iako je prerano da se zna sa sigurnošću, rane indikacije širom industrije su da to olakšava zapošljavanje i zadržavanje žena.
Proverite svoju viziju
Usklađivanje vaše strategije sa vašom dugoročnom vizijom (naravno, pretpostavljajući da je imate) je nešto što bi trebalo da testirate - posebno kada ste suočeni sa pritiskom da promenite svoju strategiju.
Brz način da to uradite je da se prvo zapitate kako će se vaša kompanija (ili odeljenje u okviru kompanije) u narednih 3–5 godina izdvojiti od konkurencije, privući velike talente i biti finansijski ili operativno održiva. Vidite da li možete ovo da zapišete na papir u ne više od nekoliko rečenica. Zatim zamolite tri vaša direktna saradnika i nekoliko drugih zainteresovanih strana (poput člana odbora, ključnog klijenta ili partnera) da odgovore na isto pitanje.
Ako ne možete lako da artikulišete viziju, ili ne dobijete razumno dosledan odgovor od drugih, onda ili nemate jasnu i uzbudljivu viziju, ili nije dobro saopštena ili shvaćena.
Ako zaista vaša vizija ne prođe ovaj test, odvojite malo vremena (čak i ako je to samo nekoliko dana) i pokušajte da razjasnite dugoročnu viziju. Postoje različiti načini da se to uradi... U oba slučaja, stavljanje vaše dugoročne vizije ispred i u središte je kritičan prvi korak za uključivanje kratkoročnih strateških promena u vaše planove.
Bez vizije koja bi vas vodila, brze strateške promene će vas odvesti negde, ali ne nužno tamo gde želite.
