iLearn.rs Blog

Menadžeri, šta radite po pitanju iscrpljenosti promenama?

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije. Prvo, napravite pauzu da biste potvrdili kada se desi značajna promena i nelagodnost koja dolazi sa njom. Drugo, usvojite način razmišljanja i model učenja za svoj tim da je normalno da se neprekidno razvija, posebno u uslovima tekuće neizvesnosti. Treće, napravite planove, ali prihvatite da ćete vi i vaš tim verovatno odstupiti od njih. Na kraju, uložite u jednostavne rituale koje tim može da uradi zajedno da smanji stres.

Reorganizacije, promene rukovodstva, nove tehnologije. Pre Covid-a, mnogi zaposleni su već osećali zamor od promena, definisan kao osećaj apatije ili preopterećenosti previše organizacionih promena u nizu.

Kada je Covid udario, sve se promenilo. Sećamo se tvita konsultanta za digitalno zdravlje Sajmona Terija koji nam je odjeknuo: „Promeni umor. Otpornost umora. Umor od agilnosti. WFH umor. Umor od video konferencije. Umor od onlajn školovanja. Umor od ograničenja. Umor od sukoba. Umor od umora. 2020 – međunarodna godina umora.” Povećan nivo neizvesnosti u našem poslu i u privatnom životu gurnuo je mnoge od nas u iscrpljenost promenama. Gartner je otkrio da je sposobnost zaposlenih da se nose sa promenama u 2020. bila na 50% nivoa pre pandemije.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije.

Na osnovu istraživanja koje smo uradili za našu knjigu Big Feelings, evo četiri prakse koje lideri mogu da koriste da pomognu svom timu ili organizaciji da se kolektivno bore protiv iscrpljenosti promenama.

Pauzirajte da biste potvrdili promenu i nelagodnost koja dolazi sa njom.

Kretanje kroz neizvesnost zahteva da se suprotstavimo svom prirodnom impulsu da bežimo od nelagodnosti. Kada se suočimo sa anksioznošću, skloni smo da odmah pređemo u režim akcije. Psiholozi to zovu „anksiozno fiksiranje“, i to ne pomaže ni nama, ni ljudima oko nas. Umesto da se bavimo osnovnim uzrokom naše anksioznosti, radimo na iscrpljenosti pokušavajući da pronađemo trenutno olakšanje.

Recimo da tim menja svoj plan povratka u kancelariju. Ako ste lider, možete reagovati tako što ćete pokušati da izazovete uzbuđenje i pošaljete gomilu e-mailova sa novim datumima i vremenskim okvirima, a da ne prestanete da priznate emocionalni danak koji promena može da izazove kod vaših ljudi. Velike su šanse da je vaš tim umoran od novih najava i još jednog plana za povratak u kancelariju. Neka vam bude prioritet da na predstojećem sastanku odvojite vreme kako bi ljudi podelili svoja osećanja, izrazili zabrinutost i postavili pitanja.

Ova praksa može biti od pomoći van Covid neizvesnosti, na primer kada se neko pridruži timu. Gartnerova studija je otkrila da promene manjeg obima, lične promene — dodeljivanje novom menadžeru ili prelazak u novi tim — 2,5 puta više zamaraju od većih transformacionih promena kao što su spajanja ili akvizicije. Ali koliko često lideri zastaju kada menjaju zadatke u timu i daju glas o nelagodnosti koji zaposleni mogu da osete zbog ovih promena? Preporučujemo da se bivši menadžer zaposlenog sastane i sa zaposlenim i sa novim menadžerom kako bi razgovarao o detaljima promene, priznao anksioznost koju zaposleni možda oseća i stvorio prostor za zaposlenog da podeli svoje emocije i postavi pitanja.

Usvojite mantru: „Ja sam osoba koja uči _______.“

Sedenje sa neizvesnošću pomaže nam da se suočimo sa činjenicom da nemamo sve odgovore. Naravno, to može biti zastrašujuće, posebno ako ste neko ko voli da ima kontrolu. Da biste pomogli sebi i svom timu da pređete sa anksioznosti na način razmišljanja o rastu, preformulišite situaciju. Kada kažemo sebi: „Ja sam osoba koja uči da ______“ nasuprot „Ne mogu ovo da uradim“ ili „Moram sve ovo da shvatim“, počinjemo da vidimo sebe kao osnažene agente promena.

Evo nekoliko primera kako možete da preformulišete nepoznavanje:
• Umesto „Ne znam dovoljno da upravljam ljudima u remote okruženju. Ne mogu ovo da uradim“, recite sebi, „Učim da budem odličan menadžer u remote okruženju.“
• Umesto „Nervozna sam zbog ponovnog izvođenja prezentacija uživo“, recite sebi: „Ponovo učim kako da se predstavljam pred publikom uživo.“

Preporučujemo da ovo uradite kao vežbu sa svojim timom tako što ćete ih zamoliti da popune frazu „Ja sam osoba koja uči da____“ ili „Mi smo tim koji uči da _____“. Može biti od pomoći da čujete kroz šta drugi plove, tako da se pojedini članovi tima osećaju manje usamljeno i lakše podržavaju jedni druge. Takođe može biti korisno da se bolje razume nivo udobnosti svake osobe sa nesigurnošću. (Našu procenu tolerancije na neizvesnost možete preuzeti ovde.) Ako znate da svi u vašem timu više vole da izbegavaju neizvesnost, na primer, možete preduzeti dodatne korake kako biste bili sigurni da svi razumeju put napred.

Napravite plan od kojeg ćete odstupiti.

Suočeni sa neizvesnošću, moramo mnogo da radimo da bismo shvatili šta treba sledeće da uradimo. Naš mozak oblikovan da prepozna šablone. Kada se suočimo sa poznatim izazovom (npr. priprema kvartalnog izveštaja), možemo jednostavno pomisliti: „Evo kako sam to uradio prošli put. Uradiću tako ponovo.”

Neizvesnost razbija taj mehanizam. „Osećate da morate više da obratite pažnju na sve što se dešava, jer niste sigurni šta treba da radite“, rekla nam je psiholog dr Molly Sands. „Zato je neizvesnost tako iscrpljujuća.“

To je takođe razlog zašto je lako zaglaviti u paralizi analize: naši umovi su preplavljeni dok cik-cak prolaze kroz milion budućih mogućnosti. Dakle, kako možete pronaći put napred u ovim okolnostima?

U NASA-i, rekla nam je dr Laura Gallaher, timovi nazivaju planove „Planovi od kojih odstupamo“. Dr Gallaher je objasnila: „Korist planiranja je razmišljanje o tome šta ćemo uraditi kada se nešto desi. Vrednost je u procesu i putovanju, a ne u konkretnom planu.” Drugim rečima, ključ je planirati, ali ne i da vidimo naše planove kao uklesane. Umesto toga, gledajte na njih kao na uveravanje da smo spremni da se suočimo sa onim što sledi.

Preporučujemo da koristite sličan jezik sa svojim timovima. Usvajanjem fleksibilnijeg načina razmišljanja tokom planiranja, možete pomoći svojim ljudima da budu manje frustrirani kada se stvari neizbežno promene i da budu spremniji da na putovanje gledaju kao na iskustvo učenja.

Investirajte u rituale.

Studije pokazuju da rituali ili navike mogu uveliko doprineti smanjenju našeg nivoa stresa u vremenima neizvesnosti. U stvari, istraživači su otkrili da nije ni važno kakav je ritual. Jednostavno raditi istu stvar u isto vreme može da poboljša naše mentalno zdravlje. Ne verujete nam? U redu, studije su takođe dokazale da rituali pomažu ljudima da se osećaju bolje, čak i kada ne veruju da rituali funkcionišu!

Može biti teško držati se rituala kao pojedinac unutar veće organizacije. Često smo dodavali meditaciju ili pauze za ručak u naše kalendare, samo da bismo imali zakazan još jedan sastanak preko njih ili da bismo otkrili da ne možemo da se otrgnemo od naših inboksova koji neprestano pinguju.

Organizaciona konsultantkinja Amy Bonsall, koja pomaže organizacijama da kolektivno postignu blagostanje, predlaže timovima da se zapitaju: Kako možemo da inkorporiramo rituale kao deo naših dana? Bonsall kaže da nije važno šta konkretno rade timovi, sve dok je to kolektivno i usredsređeno na ono što je tom timu najvažnije (na primer: povećanje energije, kreativnost ili povezanost). Ona predlaže da svaki sastanak započnete kratkom vežbom centriranja, kao što je kolektivno zatvaranje očiju i disanje na minut. Ili svakodnevni 15-minutni stand-up gde svi dele nešto što ih inspiriše.

Nema sumnje da neizvesnost izaziva anksioznost. Ključno je ne dozvoliti zaposlenima da se bore sami, već da kolektivno priznaju izazove i odgovore na njih. Sa pravim alatima, možete pomoći svom timu da stekne poverenje u svoju sposobnost da se bolje nosi sa svime što dođe zajedno – bilo da to znači uspostavljanje „plana od kojeg ćete odstupiti“ ili sprovođenje nekoliko novih rituala (čak i ako ne verujete u njih).