Menadžeri su zarobljeni u dilemi o učinku i saosećanju
Posle dve godine previranja, zaposlenima je potrebno da njihovi menadžeri pokažu saosećanje. U isto vreme, rukovodioci očekuju da njihovi menadžeri i njihovi timovi daju rezultate. Srednji menadžeri su često ti koji najoštrije osećaju tu napetost. Kako mogu da se izbore sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.
Na osnovu reakcije na naš raniji članak o konkurentskim zahtevima za saosećanjem i rezultatima sa kojima se suočavaju lideri, a imajući u vidu naš tekući rad i istraživanja u kompanijama širom sveta, saznali smo da su srednji menadžeri često ti koji najviše osećaju tu napetost. Osećaju se rastrzani između zahteva za performansom odozgo i poziva na saosećanje odozdo.
Uzmimo, na primer, Džastina (nije njegovo pravo ime), koji vodi grupu za odnose sa klijentima za fintech kompaniju koju podržava privatni kapital. Cela industrija je pogođena naletom iscrpljivanja, a Džastin se trudi da održi moral i zadrži vrhunske talente. Njegovi ljudi rade izuzetno dugo da pokriju potrebe naloga na kojima je menadžer za odnose dao ostavku, ali izgleda da svaka osoba trenutno ima legitiman lični izazov: neko ima tinejdžera koje se bori sa zavisnošću, nečiji roditelj je hospitalizovan, neko drug je upravo izgubio zakup stana, a nekoliko njih ima kuće pogođene šumskim požarima. U isto vreme, Džastin se skoro svakodnevno suočava sa pritiskom svojih rukovodilaca — jer rezultati zadovoljstva kupaca naglo opadaju u nekoliko ključnih naloga.
Džastinova dilema je tipična, a zahtevi i seniora i juniora su potpuno predvidljivi.
Najčešća i najistaknutija interakcija rukovodilaca je sa zainteresovanim stranama (akcionari, odbori, analitičari tržišta, itd.) koji ih smatraju odgovornim za učinak kompanije. Kao opšte pravilo, akcionari i odbori ne postavljaju dovoljno pitanja o tome kako rade ljudi lidera. Štaviše, rukovodioci su često izolovani od obima i raznovrsnosti problema sa kojima se suočavaju mlađi zaposleni. Čak i kada viši lideri pokušavaju da potraže informacije, većina zaposlenih se plaši da pokaže slabost ili ranjivost. Vrhunski lideri su dodatno hendikepirani sopstvenom psihologijom: istraživanja pokazuju da moć smanjuje empatiju, što znači da se manje identifikuju i sa izazovima zaposlenih na prvoj liniji i sa srednjim menadžerima koji se moraju svakodnevno baviti ovim pitanjima. Svi ovi faktori konvergiraju da bi proizveli rukovodioce koji su visoko fokusirani na postizanje ciljeva učinka i manje svesni da su njihovi zahtevi za učinkom od srednjih menadžera verovatno nerazumni s obzirom na ono što se dešava na prvim linijama.
Govoreći o tim linijama fronta, razmislite o svetu zaposlenih na prvoj liniji fronta. Kada je u pitanju potreba za saosećanjem, dok se svi suočavaju sa izazovima i stresnim faktorima (mentalno i fizičko zdravlje, međuljudska dinamika, porodične obaveze, itd.), manje je verovatno da će zaposleni na prvoj liniji imati resurse da skinu neke od tih tereta, kao što je dete ili staranje o starima ili podučavanje. Pored toga, određeni stresori (npr. sigurnost posla) su verovatno veći među zaposlenima na prvoj liniji. Pored toga, pogled na njihov rad od strane zaposlenih na prvoj liniji verovatno će biti više fokusiran na specifične zadatke, sa manje jasnim osećajem kako njihove akcije utiču na učinak kompanije. To znači da zaposleni na prvoj liniji imaju više stresora, manje resursa da se nose sa njima i manje razumeju pritisakn zarad postizanja rezultata.
Kako se srednji menadžeri mogu nositi sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.
Sarađujte sa rukovodiocima kako biste povećali saosećanje i promenili dijalog o performansama
Naše iskustvo je da bi većina rukovodilaca bila spremna da pokaže više saosećanja i bolje podrži svoje zaposlene ako bolje razumeju njihove probleme. Dakle, prvi korak srednjih menadžera da nateraju vrhunske lidere da podele odgovornost za pružanje saosećajnog liderstva jeste da ih obrazuju, kako deljenjem podataka (tj., „pričaj“ o problemu) i navođenjem da direktno iskuse neke od problema ( tj. „pokaži“ im problem).
„Pričaj“ se odnosi na popravljanje protoka informacija tako što će najviši lideri biti svesni razmera problema, šta zaposleni na prvoj liniji doživljavaju i kako to utiče na srednje menadžere. Smatramo da stavljanje nekih vrlo osnovnih podataka na tabelu - kao što je koliko ljudi prolazi kroz teškoće, koje vrste poteškoća i šta im je potrebno da bi se izborili - čini svu razliku. U prilog tome, srednji menadžeri mogu da koriste jednostavne ankete kako bi imali informaciju o angažovanju, zabrinutosti i nivoima stresa ljudi.
„Pokaži“ prepoznaje da ne postoji zamena za iskustva iz prve ruke, i otkrili smo da su lideri sposobniji za empatiju ako lično vide i čuju o potrebama zaposlenih za saosećanjem. Ovaj savet je u suprotnosti sa instinktima nekih srednjih menadžera koji preferiraju da te razgovore stave u tampon zonu između svojih direktnih izveštaja i sopstvenog menadžera kako bi mogli da kontrolišu naraciju. Drugi menadžeri srednjeg nivoa jednostavno ne žele da gnjave svoje lidere sa ovakvim detaljima. Ali ako omogućite kontakte na nivou preskakanja i stavite najviše lidere u direktan kontakt sa zaposlenima — na primer, kroz neformalne razgovore na kafi — onda su rukovodioci mnogo više spremni da saosećaju, a zatim da pomognu u kreiranju rešenja.
Pre nego što izaberete bilo koji pristup, shvatite da je uokvirivanje veoma važno; ako se ne upravlja dobro, ovo može izgledati kao izgovor za nedostajuće ciljeve učinka. Jasno dajte do znanja da shvatate da je naivno misliti da organizacija može da otkloni pritisak na performanse (ili da bi to želela). Umesto toga, pomozite višim liderima da preformulišu saosećanje kao imperativ učinka — nešto što će značajno poboljšati učinak sada, a posebno dugoročno. Jedan jednostavan trik da se izbegne uokvirivanje izgovora je da se ovi izazovi stave na sto pre nego što se pojave negativni efekti performansi.
Osnažite, povežite i motivišite zaposlene
Pošto morate da nastavite da pokazujete saosećanje prema svom osoblju, ne morate sve da radite sami. Dajte ljudima alate da sami sebi pomognu. Kao što je nedavno istraživanje pokazalo, ponekad su izazovi koji zahtevaju saosećanje u stvari „nevidljivi neprijatelji“, gde zaposleni ni ne prepoznaju šta se dešava. Još jednom, prvi korak u rešenju je osnaživanje podataka. Na primer, jedna velika osiguravajuća kompanija koristi alate za analizu podataka koji mere aktivnosti ljudi na digitalnim platformama kao što je Microsoft Teams. Rezultati se prikazuju na sopstvenoj kontrolnoj tabli zaposlenih kako bi im pomogli da razumeju i vizuelizuju šta bi mogli da urade drugačije da obogate svoju zajednicu ili unaprede sopstveno blagostanje. Statistika bi mogla da ukaže da je nečije učešće u onlajn zajednici opalo; iskačući savet bi mogao da podstakne pojedinca da odvoji trenutak i prijavi se da vidi da li je još nekome potrebna pomoć, ili možda da sam postavi pitanje.
Podaci su, međutim, samo deo rešenja. Drugi način na koji srednji menadžeri mogu da pomognu zaposlenima je da im pomognu da izgrade veze — i na taj način poboljšaju svoju mrežu podrške. Ne samo da su protekle dve godine dovele do značajnog smanjenja mreže zaposlenih, već se u mnogim kompanijama sa kojima sarađujemo više od 30% mlađih zaposlenih pridružilo u poslednje dve godine, što znači da neki nikada nisu lično sreli svoje kolege. Iako je ovo daleko od idealnog sa stanovišta podrške, sa pozitivne strane, to znači da su investicije napravljene da bi se pomoglo zaposlenima na prvoj liniji da se povežu jedni sa drugima vrednije nego ikad. Postoje odlični resursi o tome kako izgraditi (i olakšati izgradnju) zdravih mreža — važan deo kojih pomaže vašim zaposlenima da prepoznaju vrednost u tome. Zapamtite, početni troškovi tih investicija su više nego nadoknađeni dugoročnim beneficijama, jer zdrave mreže daju zaposlenima druge resurse koje mogu koristiti u suočavanju sa svojim izazovima, što rezultira manjim budućim zahtevima koji se postavljaju pred srednjim menadžerima.
Smanjite pritisak performansi sa vrha
Kada je u pitanju rešavanje pritiska da se radi, zapamtite da niko ne sugeriše da organizacije treba da imaju za cilj niži učinak. Pitanje je: Kako viši lideri mogu da zadrže visoke performanse zaposlenih na načine koji su pod manjim pritiskom i više motivišu?
Gore smo primetili da mnogi zaposleni na prvoj liniji nemaju dobro razumevanje „zašto“ učinka – samo „šta“. Stoga je važno da im se pomogne da bolje razumeju i cene pritiske na performanse sa kojima se firma suočava. Prema našem iskustvu, mnogi viši rukovodioci ne provode vreme objašnjavajući (ili čak aktivno pokušavaju da zaštite zaposlene od) tržišnih pritisaka za koje misle da nisu relevantni za njih. Ono što ovi rukovodioci često ne prepoznaju jeste da ako ti pritisci utiču na zahteve koje postavljaju tim zaposlenima, oni su relevantni. Pomaganje zaposlenima da shvate zašto pritisak postoji pomaže im da ga shvate. S tim u vezi, istraživanja pokazuju da su zaposleni motivisani i angažovaniji kada imaju osećaj svrhe, tako da odvajanje vremena da im pomogne da shvate kako njihov rad doprinosi i povezuje se sa krajnjim ciljevima organizacije može pomoći u ublažavanju stresa.
. . .
Naravno, sve ovo počiva na otpornosti samih srednjih menadžera. Zapamtite da nijedan menadžer nije u stanju da efikasno pomogne svojim zaposlenima ako su i oni izgoreli na posli. Dakle, na vama je da odvojite vreme i trud za brigu o sebi i da poboljšate sopstvene mreže podrške — i na rukovodiocima da modeliraju ta ponašanja za dobrobit cele organizacije.
