Biti angažovan na poslu nije isto što i biti produktivan
Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom istraživanju, oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Ali angažovanje je često dvosmislen pojam i može predstavljati ili zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje ili zalaganje za kompaniju. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou. Studija dve kompanije sa liste Fortune 100 otkriva da li je angažovanje zaposlenih u korelaciji sa brojem radnih sati. Zaposleni mogu biti veoma angažovani, ali rade relativno malo sati, tako da menadžeri treba da ulažu u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti.
Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom često citiranom istraživanju na ovu temu, samo oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Mnoge kompanije ulažu velika sredstva da identifikuju šta vodi do visokog angažovanja kako bi motivisale zaposlene, čime bi povećale njihovu sreću i produktivnost.
Mislimo da je ovo važno. Ali na osnovu našeg istraživanja sa nekoliko velikih kompanija, želimo da upozorimo na sledeće: angažovanje je često dvosmislen pojam. U zavisnosti od toga kako se meri, angažovanje može predstavljati zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje u posao, spremnost da se uloži diskrecioni napor ili zalaganje za kompaniju kao dobro mesto za rad. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou.
Radeći sa dve kompanije sa liste Fortune 100, pokušali smo da testiramo pretpostavku da su visoko angažovani zaposleni produktivniji. Nedostatak dobrih metrika produktivnosti za većinu funkcija radnika na određenim radnim mestima (za razliku od jasnih referentnih brojeva za prodavce, na primer) otežava kvantifikaciju rezultata na individualnom nivou, pa smo se okrenuli našem proizvodu Microsoft Workplace Analytics, koji koristi de-identifikovane podatke iz kalendara i e-pošte za traženje odnosa između unosa (radno vreme, vreme sa menadžerom, veličina mreže na primer) i angažovanja.
Nakon eksperimentisanja sa brojnim potencijalnim metrikama ponašanja, odlučili smo da koristimo onu koja je približna prosečnom nedeljnom radnom vremenu kao našoj primarnoj meri. Iako radno vreme svakako ne meri kvalitet rada ili stvarnu produktivnost, smatrali smo da bi bilo zanimljivo istražiti da li postoji veza između rezultata angažovanja i koliko sati ljudi ulažu svake nedelje. Naši nalazi su se prilično razlikovali u dve kompanije koje smo posmatrali.
Kompanija 1: Jaka korelacija. U prvoj kompaniji smo otkrili da duže radno vreme ima jaku korelaciju sa većim rezultatima angažovanja. To znači da su zaposleni koji rade duže radno vreme generalno bili angažovaniji, na osnovu njihove ocene angažovanosti koju su sami prijavili. Upareno sa kvalitativnim zapažanjima, najverovatnije tumačenje je da visoko angažovani zaposleni jednostavno biraju da rade duže jer su, dakle, angažovani - dobra stvar za sve uključene. Kompanija je videla ove nalaze kao dodatni dokaz da bi nastavak ulaganja u poboljšanje angažovanja zaposlenih imao pozitivan povraćaj ulaganja za poslovanje iznad jednostavnog srećnijih zaposlenih.
Uglavnom, ova korelacija sugeriše da je način na koji su merili angažovanost zaposlenih bar delimično preveo u to koliko su vremena i energije zaposleni bili spremni da ulože u posao. Međutim, kada smo pogledali zaposlene koji rade izuzetno dugo, rezultati angažovanja su brzo opali, što je verovatno pokazatelj preteranog rada, tako da će visoka angažovanost trajati samo jednog do sada.
Kompanija 2: Nema korelacije. U drugoj kompaniji podaci su govorili drugačiju priču. Čini se da rezultati angažovanja u ovoj kompaniji nisu merili ni jedan aspekt koliko su vremena zaposleni bili spremni da ulože u posao. Bez očigledne korelacije između sati i angažovanja, počeli smo da smanjujemo podatke na dodatne načine. Da bismo malo pojednostavili stvari, podelili smo populaciju od otprilike 3.000 zaposlenih na sredinu na osnovu njihovog prosečnog nedeljnog radnog vremena. Ovo nam je dalo dve grupe: one koji rade duže (iznad medijane) u odnosu na svoje kolege i one koji rade kraće (ispod medijane). Slično smo podelili populaciju u dve grupe na osnovu viših ili nižih rezultata angažovanosti, što nam je omogućilo da svakog anonimnog zaposlenog svrstamo u jedan od četiri kvadranta:
• Dugi radni sati sa visokim rezultatom angažovanosti — verovatno ideal kojem kompanije teže.
• Dugi rad sa niskim rezultatom angažovanosti. Ovo ukazuje na rizike od iscrpljivanja na koje treba obratiti pažnju; to bi mogli biti ključni zaposleni koji se osećaju prezaposleno i bilo bi veoma bolno za organizaciju da ih izgubi.
• Ne radi dugo sa visokim rezultatom angažovanja. Potencijalno, ovi zaposleni mogu biti veoma zadovoljni zbog svoje sposobnosti da ispune ili prevaziđu niska očekivanja.
• Ne radi dugo sa niskim rezultatom angažovanja. Njihovi niski rezultati angažovanja mogu ukazivati na to da su i ovi ljudi u opasnosti da odu, ali njihovo kratko radno vreme sugeriše da gubitak nekih od ovih ljudi možda nije loš ishod za kompaniju.
Bili smo iznenađeni kada smo pronašli relativno veliku populaciju zaposlenih koji su bili veoma angažovani, ali su imali relativno kratko radno vreme. Puna četvrtina zaposlenih u ovoj kompaniji bila je u kategoriji „ne rade dugo, velika angažovanost“, a 22% je bilo u kategoriji „ dugotrajni rad, niska angažovanost“. Ovo smo protumačili tako da je postojala velika populacija zaposlenih koji su srećno radili manje posla, i manja populacija zaposlenih koji su radili duže, ali su bili pod visokim rizikom od osipanja zbog niske angažovanosti.
Obe ove tačke podataka poslužile su kao pozivi na akciju višem rukovodstvu da ulaže više u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti. Inicijative usmerene samo na jedno ili drugo mogle bi imati neželjene negativne posledice. Kompanija je u procesu pokretanja niza inicijativa koje pokušavaju da učine obim posla uravnoteženijim, za šta veruju da će pomoći u obe dimenzije. Vreme će pokazati.
Većina ljudi se slaže da je visoko angažovana radna snaga dobra stvar, ali kompanije moraju da razmisle o tome šta njihovi rezultati angažovanja zapravo mere — što može biti prilično promenljivo, kao što je prikazano iznad. Zbog ove dvosmislenosti, ako se oslanjate samo na rezultate angažovanja da biste razumeli zdravlje organizacije, možda ćete propustiti širu sliku onoga što se zaista dešava i na kraju ćete trgovati produktivnošću za labavo definisan „angažman“.
Na primer, angažovanje mereno izjavom „Kompanija X je odlično mesto za rad“ mogla bi biti više odraz usklađenosti pojedinaca sa korporativnom kulturom. Ako je kultura naporna i udobna, onda će „angažovani“ zaposlenik koji odgovara modelu biti srećan tamo, ali možda neće biti produktivniji. Sa druge strane, neko ko je na misiji da promeni svet mogao bi da bude neverovatno produktivan, ali da se ne angažuje jer kultura ne odgovara njima.
Na kraju, kompanije moraju da odaberu za koju vrstu kulture žele da optimizuju i da shvate kako da je najbolje izmere – uzimajući u obzir i podatke ankete i podatke o ponašanju kako bi mogle da izmere šta se zapravo dešava. Kada to urade, moraju da obuče svoje menadžere da ojačaju tu kulturu sa svojim timovima. Srećom, kao deo našeg istraživanja, imamo osećaj šta menadžeri mogu da urade da motivišu zaposlene, od vođenja primerom do pravične raspodele posla. S obzirom na to da sve ideje, proizvodi i poslovni rezultati na kraju potiču od aktivnosti zaposlenih, verovatno je da će kompanije koje su u stanju da dosledno inspirišu svoje ljude na načine koji pokreću stvarne poslovne rezultate nadmašiti ostale.
