6 strategija za unapređenje zaposlenih
Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine zaposlenih širom sveta treba da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. kako bi prihvatili promenljivu prirodu poslova. Mnoštvo organizacija se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, autori dele šest praktičnih uvida na osnovu velikog iskustva BCG-a koje podržava više od 100 globalnih klijenata
Zamislite ovaj scenario: Stojite iza svojih konkurenata u digitalnoj transformaciji i još više brinete o startapima sa ogromnim finansijskim sredstvima koja bi mogla da vas preskoče. Pokušavate da napredujete, ali ne možete da angažujete dovoljno naučnika, agilnih trenera, inženjera, vlasnika proizvoda, sajber stručnjaka ili dizajn thinkera. Oni idu u zabavne, mlade organizacije, a ne u old-school kompanije sa silosima, vođama komandovanja i kontrole, i matričnim strukturama koje zaustavljaju donošenje odluka.
Istovremeno, mnogi od vaših sadašnjih radnika su u ulogama koje polako postaju zastarele zbog automatizacije. Štaviše, imate previše neproduktivnih srednjih menadžera, a vaši digitalno nekvalifikovani radnici na prvoj liniji fronta nisu spremni za promenljivi svet koji je pred vama.
Da li vam ovo zvuči poznato? To su izazovi koje čujemo od mnogih naših klijenata, i oni su zastupnici raskrsnice na kojoj se nalazimo u globalnoj krizi veština. Svetski ekonomski forum procenjuje da više od polovine svih zaposlenih širom sveta treba da se unapredi ili prekvalifikuje do 2025. Mnoge organizacije se u ovakvim situacijama se okreće ka prekvalifikaciji kako bi izgradile talenat koji ne mogu da steknu ili produktivno primene. Pa ipak, globalna studija BCG za 2020. godinu pokazala je da su „talenat i veštine“ druga oblast koja je najviše potcenjena u naporima za korporativnu transformaciju.
Dok kompanije ponovo zamišljaju kako donose učenje velikom brzinom hiljadama ljudi, delimo šest praktičnih uvida zasnovanih na velikom iskustvu BCG-a koje podržava više od 100 klijenata na globalnom nivou, dotaknuvši stotine hiljada učenika u protekle četiri godine.
1. Tretirajte veštine kao poslovnu investiciju, a ne kao trošak
Većina kvalifikovanih napora ne uspeva jer su podešeni da optimizuju troškove učenja i razvoja (L&D) umesto da pokreću stvarni poslovni uticaj. Globalno, više od 300 milijardi dolara se troši na korporativno obrazovanje svake godine, prema proceni an estimate from Allied Market Research-a. Iz našeg iskustva u radu sa klijentima, većina inicijativa korporativnog obrazovanja pokazuje ograničen merljiv uticaj.
Lideri bi trebalo da tretiraju veštine kao poslovnu investiciju — sredstvo koje će pomoći u proizvodnji profita tokom nekoliko godina, sa jasno definisanim poslovanjem, ljudima i učenjem KPI indikatora kao polazne tačke za dizajn programa.
Na primer, azijska firma za nekretnine koja preduzima program razvoja liderstva osmislila ga je tako što je prvo definisala krajnje poslovne ciljeve: 50 odsto brže vreme do novog ulaska na tržište i dvostruko povećanje ciljnog ostvarenja za sticanje zemljišta kroz brže donošenje odluka.
Ovo je potpuno promenilo dizajn njegove L&D intervencije. Kompanija bi u prošlosti vodila niz radionica o liderstvu i veštinama donošenja odluka. Umesto toga, učesnici su prošli kroz intervenciju učenja, gde su bili u senci i trenirani kako da drugačije vode svoje mesečne sastanke za pregled poslovanja kako bi ostvarili svoje poslovne ciljeve. Rezultat je bio veliki skok njihove tržišne pozicije i uspešna inicijativa da se kaskadno svode na srednji menadžment.
2. Poslužite „salate“ za zdravu veštinu
Prečesto se današnji programi veština nude zaposlenima kao meni opcija „glavnog jela“ koje možete izabrati – na primer, funkcionalne, digitalne, liderske, poslovne ili meke veštine. Naše iskustvo pokazuje da se prekvalifikacija visokog uticaja bolje postiže stvaranjem ukusnih „salata“ koje spajaju sve te različite veštine u određenom kontekstu.
Radili smo sa vladom u Singapuru na velikom programu prekvalifikovanja radne snage kako bismo pomogli profesionalcima u sredini karijere da se presele sa tradicionalnih poslova na data i digitalne uloge. Program je bio potreban za rešavanje širokog spektra veština, od teških veština kao što su rešavanje problema, generisanje uvida i analitika, do mekih veština kao što su angažovanje zainteresovanih strana i komunikacija.
Umesto kreiranja modula za svaku od ovih tema, program se fokusirao na projekte u kojima je potrebno primeniti ove veštine u tandemu. Rezultat je bila brza kriva učenja tokom šest meseci, gde je više od 65 odsto polaznika okrenulo ka novim podacima i digitalnim ulogama u roku od samo nekoliko meseci od završetka programa.
3. Vratite radost učenju
Previše korporativnog učenja se troši u satima e-modula ili Zoom radionica. Dizajneri iskustva učenja treba da preispitaju kako, kada i gde se učenje dešava sa glavnim pitanjem: Kako da odraslim polaznicima donesemo radost i radoznalost učenja koje deca doživljavaju?
Umesto da samo deli studije slučaja o fokusa na klijenta, vodeći igrač mobilne telefonije u Kini doveo je prave kupce u svoje radionice učenja, što je dovelo do razbijanja nekoliko mitova i generisanja novih poslovnih uvida. Veliki igrač robe široke potrošnje u Indiji izgradio je komunikacione veštine za svoje menadžere srednjeg nivoa tako što ih je dao da snimaju i analiziraju svoje video snimke. To je dovelo učesnike do pojačanog osećaja samosvesti o tome kako komuniciraju, u poređenju sa tradicionalnim pristupom dobijanja povratnih informacija od moderatora. Globalna organizacija u javnom sektoru iskoristila je improvizaciju kako bi naterala srednje menadžere da urone i razumeju agilan način rada tako što će prvo igrati tipične scenarije rada u režimu „komande i kontrole“, a zatim ponovo reprodukovati iste scenarije u režimu „autonomija-i-usklađenost“.
4. Napajanje podacima
Dizajn i isporuka učenja je i nauka i umetnost. Podaci se mogu koristiti za informisanje o donošenju odluka u svakom koraku putovanja učenja.
Na primer, AI alatke mogu da pogledaju radno iskustvo zaposlenog i putanju karijere kako bi analizirale jaz u veštinama i personalizovale svoje iskustvo učenja. Ove alatke takođe mogu da identifikuju puteve za grupe zaposlenih čiji će poslovi biti značajno poremećeni kako bi prešli na uloge koje se traže. Drugi pristup je pokretanje A/B testova na različitim formatima programa ili načinima učenja za različite kohorte i omogućavanje podacima da donose odluke dok se programi skaliraju. Konačno, merenje ishoda sa vodećim i zaostalim indikatorima vremenom može da omogući kontinuirano unapređenje inicijativa za veštine.
5. Sklopite sopstveni niz veština
Prekvalifikacija za hiljade zaposlenih zahteva značajna ulaganja u stvaranje veština za kraj uključujući procene, inventar veština, vođenje sadržaja, tehnologiju učenja i analitiku, obuku, isporuku, upravljanje iskustvom učenja, akreditive i podršku za tranziciju u karijeri.
Umesto da „grade“ ovu infrastrukturu iz temelja, kompanije sada mogu da se kreću većom brzinom tako što će „kupovati“ ili „iznajmljivati“ kroz partnerstva kako bi sklopile sopstveni niz veština. Kritičari ovakvog pristupa navode nedostatak prilagođavanja kontekstu organizacije. Međutim, vaš L&D tim može da napravi razliku između osnovnih veština koje su univerzalne i mogu se dobiti spolja (na primer, učenje novog programskog jezika) i gde vrednost prilagođavanja može biti visoka (na primer, interno ekspertskog deljenje koje slučajeve korišćenja analitike podataka najviše kritikuju u vašoj organizaciji).
6. Osnažite zaposlene da uče
O veštinama se često govori kao o nečemu što „treba da se uradi zaposlenima“, ali istraživanja pokazuju da zaposleni znaju da dolazi promena i da su spremni da reaguju na to. Podaci iz BCG-ovog izveštaja Decoding Global Talent pokazuju da je 68 odsto zaposlenih na globalnom nivou spremno da se prekvalifikuje u nove karijere kako bi ostali konkurentni. Ako verujemo da ljudi mogu biti odgovorni za sopstvenu prekvalifikaciju, najbolje su intervencije koje im omogućavaju da odluče koje su im veštine potrebne i izaberu ih iz više opcija. Poslodavci bi trebalo da osnaže svoje zaposlene pravim alatima, fleksibilnim resursima i pratećim kontekstom da poseduju svoja lična putovanja prekvalifikacije.
Na primer, BCG osnažuje svoje stručne konsultante da ostanu relevantni i savremeni tako što će osmisliti sopstvenu intervenciju učenja sa dodeljenim godišnjim budžetom. To je dovelo do mnogih kreativnih puteva učenja — na primer, saradnje na inicijativama u javnom sektoru, ko-projektovanja sa startapima, uranjanja u potpuno različita poslovna okruženja i još mnogo toga.
. . .
Preimenovanjem tradicionalnih pristupa veštinama, biznis i HR lideri mogu da preduzmu pravovremenu akciju kako bi pripremili svoje zaposlene da budu danas spremni za budućnost. Organizacije imaju izbor: Kreirajte kvalifikovanu konkurentsku prednost ili umesto toga pokrenite neposredni rizik od zaostajanja.
