Efikasan razvoj zaposlenih počinje od menadžera
Ankete zaposlenih pokazuju da će radnici ostati ako kompanije ulažu u njihov razvoj. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih, a kompanije treba da osiguraju da imaju aktivniju ulogu u obuci i razvoju zaposlenih. Ovih pet koraka mogu pomoći: 1) Neka vam menadžeri kažu šta im je potrebno; 2) Stvoriti posvećeno vreme i prostor za učenje; 3) Dati menadžerima posebnu ulogu u obuci; 4) Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju; i 5) Prikupiti povratne informacije o obuci od menadžera kao i zaposlenih.
Kako troškovi ’Velike ostavke’ nastavljaju da rastu, kompanijama je potrebno više načina da privuku i zadrže zaposlene. Jedan jasan pristup je ponuditi više obuke i razvoja — prema LinkedIn studiji iz 2019., 94% zaposlenih je reklo da bi ostali kod svog poslodavca ako bi ulagao u njihov razvoj.
Međutim, porast rada na daljinu komplikuje stvari. U Izveštaju Training Magazine o industriji obuke za 2021., ispitanici su rekli da im je najveći izazov „da se ljudi uključe u obuku na daljinu“.
Neke kompanije pokušavaju da to reše boljom tehnologijom. Novi formati isporuke, kao što su kursevi zasnovani na kohorti i tehnologije kao što je virtuelna stvarnost mogu značajno da poboljšaju efikasnost obuke na daljinu.
Ali drugo rešenje za angažovanje zaposlenih može biti bliže kući: uključivanje menadžera. Nedavno Galupovo istraživanje je pokazalo da se „najmanje 70% varijanse u angažovanju tima objašnjava kvalitetom menadžera ili vođe tima“. Čini se da se ovo rešenje često zanemaruje — većina menadžera izražava nejasno mišljenje o efikasnosti svoje funkcije učenja i razvoja (L&D).
Kompanije bi to trebalo da isprave. Ispod je pet jednostavnih, ali efikasnih koraka za stvaranje aktivnije uloge menadžera u obuci i razvoju zaposlenih:
Neka vam menadžeri kažu šta im treba
Menadžeri imaju oštar osećaj za veštine koje njihovi članovi tima treba da izgrade, a istraživanja pokazuju da je veća verovatnoća da će započeti obuku nego kadrovi ili profesionalci za obuku.
Kompanije treba da uspostave proces otkrivanja i kvantifikacije potreba za obukom direktno od menadžera. Ovo bi moglo biti u obliku redovne ankete, dopunjene detaljnim diskusijama sa odabranom grupom menadžera koji mogu da daju povratne informacije i smernice o inicijativama za obuku onako kako su osmišljene.
Ørsted, globalna zelena energetska kompanija sa sedištem u Danskoj, usvojila je ovaj pristup. Kompanija je 2020. godine pokrenula program obuke za sve zaposlene pod nazivom „Pokreni svoju karijeru“. „Naš cilj je bio da poboljšamo zadržavanje zaposlenih i mobilnost u karijeri“, objašnjava Terese Korsgaard Christensen, vodeći konsultant za ljudske resurse u Ørsted-u.
Da bi osmislili efikasan program, Kristensen i njene kolege su morale da nauče šta je dovelo do toga da se osoblje oseća zaglavljeno u karijeri. Tim je obavio 15 detaljnih intervjua sa menadžerima na više nivoa u kompaniji, nakon čega su usledile četiri fokus grupe. Program koji je rezultirao bio je fokusiran na rešavanje specifičnih pitanja za koja su menadžeri rekli da koče razvoj zaposlenih, poput toga kako dati konstruktivnije povratne informacije i kako imati efikasnije sastanke jedan na jedan sa zaposlenima. Takođe je uključivao obaveznu komponentu za menadžere pod nazivom „Napajaj svoj tim“.
„Bilo je mnogo više posla provesti sve to vreme u početku sa toliko menadžera, ali naše studije uticaja nakon programa su potvrdile da je učešće menadžera u više tačaka ključno za uspeh. Videli smo značajno poboljšanje kvaliteta interakcije menadžera i zaposlenih i veći fokus na kontinuirani razvoj“, kaže Kristensen.
Kreirajte ciljeve i strukturu za učenje
Menadžerima može biti teško da podstaknu zauzete i prezaposlene članove tima da nauče nešto novo. Jedno rešenje je da se odredi prostor i vreme za učenje, čime se menadžerima daje pokriće kada podstiču članove svog tima da učestvuju.
U svojoj knjizi The Curious Advantage, Novartisov direktor za učenje Sajmon Braun opisuje težnju svoje kompanije da obezbedi 100 sati godišnje za učenje. Zajedno sa glasnom podrškom generalnog direktora Vas Narasimhana, kompanija je videla da zaposleni troše više nego dvostruko vremena na učenje godišnje u poslednje tri godine u poređenju sa prethodnim periodom. Podrška generalnog direktora kao i kvantifikovana aspiracija olakšava menadžerima da podstaknu članove svog tima da učestvuju.
Štaviše, zaposleni takođe preferiraju jasne ciljeve i strukturu. U kompaniji Emeritus (gde ja radim) naše istraživanje je pokazalo da radnici generalno preferiraju vođena iskustva učenja, gde se sadržaj obuke i zadaci objavljuju po rasporedu sa jasnim prekretnicama, u poređenju sa učenjem samostalno, gde je sav sadržaj dostupan odjednom. Ključna karakteristika ovih iskustava vođenog učenja, koji se često nazivaju kursevi zasnovani na kohorti, jeste da zaposleni napreduju kroz kurs prema utvrđenom rasporedu i zajedno sa grupom kolega. Osećaj za strukturu i zajednicu pomaže zaposlenima da završe kurs, zapamte ono što uče i primenjuju to u svojim ulogama, piše Ves Kao, osnivač platforme za učenje zasnovane na kohorti Maven.
Dajte menadžerima određenu ulogu
Premalo programa obuke i sticanja veština stvara eksplicitne uloge za menadžere. Ovo je greška. Menadžeri imaju mnogo više vidljivosti i kontrole nad prioritetima zaposlenih nego centralni tim za ljudske resurse ili L&D.
Programi obuke treba da iskoriste ovu moć za postizanje većeg učešća. Na primer, umesto da inicijativu za obuku objavi L&D osoba, razmislite o tome da najava dođe od menadžera direktno članovima njihovog tima, nakon čega ljudski resursi i L&D profesionalci mogu da pojačaju i podsećaju.
Interni „Univerzitet Carrefour“ francuskog maloprodajnog giganta Carrefour daje menadžerima ključnu ulogu. „Svi učesnici koji su odabrani za obuku su obavešteni od svojih menadžera, koji su svesni razvojnih ciljeva ove konkretne sesije, što olakšava integraciju novih veština stečenih u poslu“, kaže Adilson Borhes, direktor kompanije oficir za učenje. Linijski menadžeri takođe podstiču učesnike da podele svoja saznanja sa drugima kada završe obuku.
Pomozite menadžerima da obuku pretvore u akciju
Druga uloga je da menadžeri pomognu članovima tima da primene ono što nauče.
Aegon, kompanija za finansijske usluge sa sedištem u Holandiji, koristi ovaj pristup kao deo programa „Analitika za lidere“ u celoj kompaniji. Deo programa koji vodi glavni službenik za podatke i analitiku Hiek Van der Scheer, uključuje razvoj konkretnih ideja o tome kako se analitika može koristiti u različitim delovima poslovanja. Menadžeri učesnika sami igraju ulogu u programu i odgovorni su za odobravanje i „posedovanje“ ovih ideja. „To vlasništvo je bilo važno za mene, jer ’odlične ideje’ bez vlasnika neće dobiti vučnu snagu“, kaže Van der Scheer. Mesec dana nakon programa, organizatori prate menadžere kako bi procenili stanje svake ideje i rešili eventualne probleme na putu. Ovaj proces se redovno ponavlja, a viši menadžment kompanije dobija redovan izveštaj o konkretnim radnjama koje proizilaze iz obuke.
Prikupite povratne informacije od menadžera
Većina inicijativa za obuku prikuplja povratne informacije samo od samih učesnika. Pored toga, kompanije treba da prikupe povratne informacije od menadžera učesnika. Vreme ove kolekcije će morati da bude drugačije. Umesto da tražite povratnu informaciju odmah nakon sesije obuke, odmerite je za neposredno pre obuke, kada menadžeri mogu da daju informacije o tome šta očekuju, a zatim 30 do 60 dana nakon obuke.
Pitanja će takođe biti drugačija. Umesto da se pitate o kvalitetu obuke, pitajte o uticaju. Kako članovi tima treba da primenjuju ono što nauče? Kako su uspeli? Koji blokatori mogu biti na putu da ih efikasnije primene?
AstraZeneca, britansko-švedska globalna farmaceutska i biotehnološka kompanija ugradila je ovaj pristup u svoju strategiju razvoja i zadržavanja talenata. Na primer, u programu kompanije „Leader as Coach“, šestomesečnom praktičnom iskustvu razvoja, učesnike procenjuju ljudi kojima upravljaju, kao i njihovi menadžeri. Ove procene se odvijaju pre, tokom i posle programa i pokrivaju 20 različitih kriterijuma, uključujući stepen do kojeg učesnici „priznaju i slave timska dostignuća“ i „stvaraju okruženje koje podstiče druge da maksimalno iskoriste svoj potencijal“.
„Ovo je veoma iskustveni program koji uključuje pristup „vežbaj i primeni“, tako da želimo da procenimo uticaj u stvarnom radu“, kaže Brajan Marfi, globalni rukovodilac za učenje i mogućnosti preduzeća u AstraZeneci. „Povratne informacije od menadžera pomažu učeniku i L&D timu da shvate stvarni uticaj i napredak.“
Dok se poslodavci bore sa dubokom promenom na tržištu rada, teret zadržavanja i razvoja zaposlenih ne mora da leži samo na timovima za ljudske resurse i obuku. Menadžeri su u jedinstvenoj poziciji da podstiču zadržavanje i angažovanje zaposlenih — kompanije treba da im daju strukturu i alate za to.
