iLearn.rs Blog

Šta čini delotvornog rukovodioca

Efikasan izvršni direktor ne mora da bude lider u tipičnom smislu te reči. Piter Draker, autor više od dve desetine članaka o HBR-u, kaže da neki od najboljih poslovnih i neprofitnih direktora sa kojima je radio tokom svoje 65-godišnje konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi: Pitali su: „Šta treba da se uradi?“ Takođe su pitali: „Šta je ispravno za preduzeće?“ Razvili su akcione planove. Oni su preuzeli odgovornost za odluke. Oni su preuzeli odgovornost za komunikaciju. Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme. Održali su produktivne sastanke. I oni su mislili i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im pružile znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju, jer znanje je beskorisno za rukovodioce dok se ne pretoči u dela. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Efikasni rukovodioci znaju da imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da moraju da razmisle o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmisle o sopstvenim potrebama i mogućnostima.

Autor takođe predlaže devetu praksu koja je toliko važna da je podiže na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Potražnja za efektivnim rukovodiocima je prevelika da bi je zadovoljilo onih nekoliko ljudi koji su jednostavno rođeni da vode. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, može se naučiti i mora se zaslužiti.

Efikasan izvršni rukovodilac ne mora da bude lider u smislu u kojem se taj izraz sada najčešće koristi. Hari Truman nije imao ni trunke harizme, na primer, ali je bio među najefikasnijim izvršnim direktorima u istoriji SAD. Slično tome, neki od najboljih poslovnih i neprofitnih izvršnih direktora sa kojima sam radio više od 65 godina konsultantske karijere nisu bili stereotipni lideri. Bili su svuda na mapi u smislu njihovih ličnosti, stavova, vrednosti, snaga i slabosti. Oni su se kretali od ekstrovertnih do skoro povučenih, od opuštenih do kontrolisanih, od velikodušnih do štedljivih.

Ono što ih je sve učinilo efikasnim je to što su sledili istih osam praksi:
• Pitali su: „Šta treba da se uradi?“
• Pitali su: „Šta je ispravno za preduzeće?“
• Razvili su akcione planove.
• Preuzeli su odgovornost za odluke.
• Preuzeli su odgovornost za komunikaciju.
• Bili su fokusirani na prilike, a ne na probleme.
• Održali su produktivne sastanke.
• Mislili su i rekli „mi“ umesto „ja“.

Prve dve prakse su im dale znanje koje im je bilo potrebno. Sledeća četiri pomogla su im da ovo znanje pretvore u delotvornu akciju. Poslednja dva su obezbedila da se cela organizacija oseća odgovornom.

Dobijte znanje koje vam je potrebno

Prva praksa je da pitate šta treba da se uradi. Imajte na umu da pitanje nije „Šta želim da radim?“ Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera. Ako ne postavite ovo pitanje, čak i najsposobniji rukovodilac neće biti delotvoran.

Postavljanje pitanja šta treba da se uradi i ozbiljno shvatanje pitanja je ključno za uspeh menadžera.

Kada je Truman postao predsednik 1945, znao je tačno šta želi da uradi: da završi ekonomske i socijalne reforme Ruzveltovog New Deala, koji je odložen tokom Drugog svetskog rata. Međutim, čim je upitao šta treba da se uradi, Truman je shvatio da spoljni poslovi imaju apsolutni prioritet. Svoj radni dan je organizovao tako da je počeo predavanjima o spoljnoj politici državnih sekretara i sekretara odbrane. Kao rezultat toga, postao je najefikasniji predsednik u spoljnim poslovima koga su Sjedinjene Države ikada poznavale. On je obuzdao komunizam i u Evropi i u Aziji i, sa Maršalovim planom, pokrenuo 50 godina svetskog ekonomskog rasta.

Slično tome, Džek Velč je shvatio da ono što je trebalo da se uradi u Dženeral elektriku kada je preuzeo funkciju izvršnog direktora: nije ekspanzija u inostranstvu koju je želeo da pokrene. To je bilo otklanjanje GE preduzeća koja, ma koliko bila profitabilna, nisu mogla biti broj jedan ili broj dva u svojim industrijama.

Odgovor na pitanje „Šta treba da se uradi?“ skoro uvek sadrži više od jednog hitnog zadatka. Ali efikasni rukovodioci se ne raspadaju. Oni se koncentrišu na jedan zadatak ako je ikako moguće. Ako su među onim ljudima — znatna manjina — koji najbolje rade sa promenom tempa u svom radnom danu, biraju dva zadatka. Nikada nisam naišao na rukovodioca koji ostaje efikasan dok se bavi sa više od dva zadatka istovremeno. Stoga, nakon što pita šta treba da se uradi, efektivni izvršni direktor postavlja prioritete i drži ih se. Za generalnog direktora, prioritetni zadatak bi mogao biti redefinisanje misije kompanije. Za šefa jedinice, to bi moglo biti redefinisanje odnosa jedinice sa štabom. Ostali zadaci, ma koliko važni ili privlačni, odlažu se. Međutim, nakon završetka prvobitnog zadatka najvišeg prioriteta, izvršna vlast resetuje prioritete umesto da pređe na broj dva sa originalne liste. On pita: „Šta sada treba da se uradi?“ Ovo generalno rezultira novim i drugačijim prioritetima.

Da se ​​ponovo osvrnem na najpoznatijeg američkog generalnog direktora: Svakih pet godina, prema njegovoj autobiografiji, Džek Velč se pitao: „Šta sada treba da se uradi?“ I svaki put je smislio novi i drugačiji prioritet.

Ali Velč je takođe razmislio o još jednom pitanju pre nego što je odlučio gde da koncentriše svoje napore u narednih pet godina. Zapitao se koji od dva ili tri zadatka na vrhu liste je za njega najpogodniji. Zatim se usredsredio na taj zadatak; ostale je delegirao. Efikasni rukovodioci pokušavaju da se fokusiraju na poslove koje će obavljati posebno dobro. Oni znaju da preduzeća rade ako vrhunski menadžment radi - i ne rade u drugom slučaju.

Druga praksa efektivnih rukovodilaca – koja je u potpunosti važna kao i prva – je da se zapitaju: „Da li je ovo prava stvar za preduzeće?“ Oni ne pitaju da li je to ispravno za vlasnike, cenu akcija, zaposlene ili rukovodioce. Naravno, oni znaju da su akcionari, zaposleni i rukovodioci važni birači koji moraju da podrže odluku, ili barem da joj pristanu, ako želimo da izbor bude efikasan. Oni znaju da je cena akcija važna ne samo za akcionare već i za preduzeće, jer odnos cena/zarada određuje cenu kapitala. Ali oni takođe znaju da odluka koja nije ispravna za preduzeće na kraju neće biti ispravna ni za jednu od zainteresovanih strana.

Ova druga praksa je posebno važna za rukovodioce u porodičnim – većini preduzeća u svakoj zemlji – posebno kada donose odluke o ljudima. U uspešnoj porodičnoj kompaniji, rođak se unapređuje samo ako je on ili ona merljivo superiorniji od svih nesrodnika na istom nivou. U DuPont-u su, na primer, svi najviši menadžeri (osim kontrolora i advokata) bili članovi porodice u ranim godinama kada je firma vođena kao porodična firma. Svi muški potomci osnivača imali su pravo na početni posao u kompaniji. Pored ulaznog nivoa, član porodice dobija unapređenje samo ako je komisija sastavljena prvenstveno od menadžera koji nisu članovi porodice procenila da je ta osoba superiornija u sposobnostima i učinku u odnosu na sve druge zaposlene na istom nivou. Isto pravilo je primećeno tokom jednog veka u veoma uspešnom britanskom porodičnom preduzeću J. Lions & Company (sada deo velikog konglomerata) kada je dominiralo britanskom industrijom prehrambenih usluga i hotelima.

Pitanje „Šta je ispravno za preduzeće?“ ne garantuje da će biti doneta ispravna odluka. Čak i najbriljantniji rukovodilac je čovek i samim tim sklon greškama i predrasudama. Ali nepostavljanje pitanja praktično garantuje pogrešnu odluku.

Napišite akcioni plan

Rukovodioci su izvršioci; oni izvršavaju. Znanje je beskorisno rukovodiocima dok se ne pretoči u dela. Ali pre nego što krene u akciju, izvršna vlast treba da isplanira svoj kurs. On treba da razmisli o željenim rezultatima, mogućim ograničenjima, budućim revizijama, tačkama za prijavu i implikacijama na to kako će provoditi svoje vreme.

Prvo, izvršna vlast definiše željene rezultate pitanjem: „Koje doprinose preduzeće treba da očekuje od mene u narednih 18 meseci do dve godine? Na koje rezultate ću se obavezati? Sa kojim rokovima?” Zatim razmatra ograničenja delovanja: „Da li je ovakav način delovanja etički? Da li je to prihvatljivo unutar organizacije? Da li je legalno? Da li je to kompatibilno sa misijom, vrednostima i politikom organizacije?” Potvrdni odgovori ne garantuju da će akcija biti efikasna. Ali kršenje ovih ograničenja sigurno će ga učiniti pogrešnim i neefikasnim.

Akcioni plan je izjava o namerama, a ne obaveza. Ne sme da postane luđačka košulja. Treba ga često revidirati, jer svaki uspeh stvara nove mogućnosti. Tako i svaki neuspeh. Isto važi i za promene u poslovnom okruženju, na tržištu, a posebno kod ljudi u preduzeću – sve ove promene zahtevaju reviziju plana. Pisani plan treba da predvidi potrebu za fleksibilnošću.

Pored toga, akcioni plan treba da stvori sistem za proveru rezultata u odnosu na očekivanja. Efektivni rukovodioci obično ugrađuju dve takve provere u svoje akcione planove. Prva provera dolazi na polovini vremenskog perioda plana; na primer, sa devet meseci. Drugi se dešava na kraju, pre nego što se izradi sledeći akcioni plan.

Konačno, akcioni plan mora da postane osnova za upravljanje vremenom izvršne vlasti. Vreme je najoskudniji i najdragoceniji resurs rukovodioca. A organizacije – bilo da su vladine agencije, preduzeća ili neprofitne – same po sebi troše vreme. Akcioni plan će se pokazati beskorisnim osim ako mu nije dozvoljeno da se odredi kako izvršna vlast provodi svoje vreme.

Napoleon je navodno rekao da nijedna uspešna bitka nikada nije sledila njegov plan. Ipak, Napoleon je takođe planirao svaku svoju bitku, mnogo pedantnije nego što je to činio bilo koji raniji general. Bez akcionog plana, izvršna vlast postaje zarobljenik događaja. A bez provera za preispitivanje plana kako se događaji odvijaju, izvršna vlast nema načina da zna koji su događaji zaista važni, a koji su samo buka.

Delujte

Kada prevedu planove u akciju, rukovodioci treba da obrate posebnu pažnju na donošenje odluka, komunikaciju, prilike (za razliku od problema) i sastanke. Razmatraću ove jedno po jedno.

Preuzmi odgovornost za odluke.

Odluka nije doneta dok ljudi ne znaju:
• ime osobe odgovorne za njeno sprovođenje;
• rok;
• imena ljudi na koje će odluka uticati i stoga moraju da znaju, razumeju i odobre je – ili barem da joj se ne protive – i
• imena ljudi koji moraju biti obavešteni o odluci, čak i ako ona nisu direktno pogođena.

Izuzetan broj organizacionih odluka nailazi na probleme, jer ove osnove nisu pokrivene. Jedan od mojih klijenata, pre 30 godina, izgubio je lidersku poziciju na brzorastućem japanskom tržištu, jer kompanija, nakon što je odlučila da uđe u zajedničko ulaganje sa novim japanskim partnerom, nikada nije jasno stavila do znanja ko će obavestiti agente za kupovinu i da je partner definisao svoje specifikacije u metrima i kilogramima, a ne u stopama i funtama. Niko nikada nije preneo tu informaciju.

Jednako je važno periodično preispitivati odluke – u vreme koje je unapred dogovoreno – kao i pažljivo ih donositi. Na taj način, loša odluka može biti ispravljena pre nego što napravi pravu štetu. Ovi pregledi mogu obuhvatiti bilo šta, od rezultata do pretpostavki koje su u osnovi odluke.

Takav pregled je posebno važan za najvažnije i najteže od svih odluka, one o zapošljavanju ili unapređenju ljudi. Studije odluka o ljudima pokazuju da se samo jedna trećina takvih izbora ispostavi da je zaista uspešna. Jedna trećina će verovatno biti nerešeni – ni uspesi ni potpuni neuspesi. A jedna trećina su neuspesi, čisti i jednostavni. Efektivni rukovodioci to znaju i proveravaju (šest do devet meseci kasnije) rezultate odluka svojih ljudi. Ako otkriju da odluka nije dala željene rezultate, ne zaključuju da osoba nije izvršila. Umesto toga, zaključuju da su i sami pogrešili. U dobro vođenom preduzeću, podrazumeva se da ljudi koji ne uspeju na novom poslu, posebno posle unapređenja, možda nisu krivi.

Rukovodioci takođe duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu pojedince koji ne rade na važnim poslovima. Možda nije krivica zaposlenih što ne rade, ali čak i ako je tako, oni moraju biti uklonjeni. Ljudima koji nisu uspeli na novom poslu treba dati izbor da se vrate na posao sa prethodnim nivoom i platom. Ova opcija se retko koristi; takvi ljudi, po pravilu, odlaze dobrovoljno, barem kada su im poslodavci američke firme. Ali samo postojanje opcije može imati snažan efekat, podstičući ljude da napuste sigurne, udobne poslove i preuzmu rizične nove zadatke. Učinak organizacije zavisi od spremnosti zaposlenih da rizikuju.

Rukovodioci duguju organizaciji i svojim kolegama da ne tolerišu ljude koji ne rade na važnim poslovima.

Sistematski pregled odluka takođe može biti moćno sredstvo za samorazvoj. Provera rezultata odluke u odnosu na očekivanja pokazuje rukovodiocima koje su njihove snage, gde treba da se poboljšaju, a gde im nedostaje znanje ili informacije. To im pokazuje njihove predrasude. Vrlo često im to pokazuje da njihove odluke nisu dale rezultate, jer nisu postavili prave ljude za posao. Dodeljivanje najboljih ljudi na prave pozicije je ključan, težak posao koji mnogi rukovodioci ignorišu, delom zato što su najbolji ljudi već previše zauzeti. Sistematsko preispitivanje odluka takođe pokazuje rukovodiocima njihove sopstvene slabosti, posebno oblasti u kojima su jednostavno nesposobni. U ovim oblastima, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti; ne postoji takva stvar kao univerzalni izvršni genije.

U oblastima u kojima su jednostavno nekompetentni, pametni rukovodioci ne donose odluke niti preduzimaju akcije. Oni delegiraju. Svako ima takve oblasti.

Većina diskusija o donošenju odluka pretpostavlja da samo viši rukovodioci donose odluke ili da su važne samo odluke viših rukovodilaca. Ovo je opasna greška. Odluke se donose na svim nivoima organizacije, počevši od pojedinačnih profesionalnih saradnika i prvih supervizora. Ove naizgled odluke niskog nivoa su izuzetno važne u organizaciji zasnovanoj na znanju. Stručnjaci bi trebalo da znaju više o svojim oblastima specijalizacije – na primer, poreskom računovodstvu – od bilo koga drugog, tako da će njihove odluke verovatno imati uticaja na celu kompaniju. Donošenje dobrih odluka je ključna veština na svakom nivou. To treba eksplicitno podučavati svima u organizacijama koje su zasnovane na znanju.

Preuzmite odgovornost za komunikaciju.

Efikasni rukovodioci se staraju da se razumeju i njihovi akcioni planovi i njihove potrebe za informacijama. Konkretno, to znači da dele svoje planove sa svim svojim kolegama — nadređenim, podređenim i traže komentare od njih. Istovremeno, daju svakoj osobi do znanja koje informacije će im trebati da bi obavili posao. Protok informacija od podređenog ka šefu je obično ono što privlači najveću pažnju. Ali rukovodioci treba da obrate jednaku pažnju na potrebe za informacijama kolega i nadređenih.

Svi znamo, zahvaljujući klasiku Čestera Barnarda iz 1938. Funkcije izvršne vlasti, da organizacije drže na okupu informacije, a ne vlasništvo ili komanda. Ipak, previše rukovodilaca se ponaša kao da su informacije i njihov protok posao stručnjaka za informacije — na primer, računovođe. Kao rezultat toga, dobijaju ogromnu količinu podataka koji im nisu potrebni i ne mogu da koriste, ali malo informacija koje im trebaju. Najbolji način da se reši ovaj problem je da svaki rukovodilac identifikuje informacije koje su mu potrebne, zatraži ih i nastavi da insistira dok ih ne dobije.

Fokusirajte se na prilike.

Dobri rukovodioci se fokusiraju na prilike, a ne na probleme. Problemi se moraju rešiti, naravno; ne smeju se gurnuti pod tepih. Ali rešavanje problema, koliko god bilo neophodno, ne daje rezultate. Sprečava oštećenje. Iskorišćavanje mogućnosti daje rezultate.

Iznad svega, efikasni rukovodioci promene tretiraju kao priliku, a ne kao pretnju. Oni sistematski posmatraju promene, unutar i izvan korporacije, i pitaju se: „Kako možemo da iskoristimo ovu promenu kao priliku za naše preduzeće?“ Konkretno, rukovodioci skeniraju ovih sedam situacija u potrazi za mogućnostima:
• neočekivani uspeh ili neuspeh u sopstvenom preduzeću, u konkurentskom preduzeću ili u industriji;
• jaz između onoga što jeste i onoga što bi moglo biti na tržištu, procesu, proizvodu ili usluzi (na primer, u devetnaestom veku, industrija papira se koncentrisala na 10% svakog drveta koje je postalo drvena kaša i potpuno zanemarila mogućnosti u preostalih 90% koji su postali otpad);
• inovacije u procesu, proizvodu ili usluzi, bilo unutar ili izvan preduzeća ili njegove industrije;
• promene u strukturi industrije i strukture tržišta;
• demografija;
• promene u načinu razmišljanja, vrednostima, percepciji, raspoloženju ili značenju; i
• novo znanje ili nova tehnologija.

Efikasni rukovodioci takođe brinu da problemi ne preplave prilike. U većini kompanija, prva stranica mesečnog izveštaja menadžmenta navodi ključne probleme. Mnogo je mudrije navesti prilike na prvoj stranici i ostaviti probleme na drugoj stranici. Osim ako ne dođe do prave katastrofe, o problemima se ne raspravlja na sastancima menadžmenta dok se prilike ne analiziraju i na odgovarajući način pozabave.

Osoblje je još jedan važan aspekt fokusiranja na mogućnosti. Efikasni rukovodioci stavljaju svoje najbolje ljude na prilike, a ne na probleme. Jedan od načina da se zaposleni u potrazi za mogućnostima zamoli svakog člana grupe za upravljanje da pripremi dve liste svakih šest meseci — listu mogućnosti za celo preduzeće i listu ljudi sa najboljim učinkom u celom preduzeću. O njima se raspravlja, zatim se spajaju u dve glavne liste, a najbolji ljudi se uparuju sa najboljim prilikama. U Japanu se, inače, ovo podudaranje smatra glavnim HR zadatkom u velikoj korporaciji ili vladinom odeljenju; ta praksa je jedna od ključnih prednosti japanskog poslovanja.

Učinite sastanke produktivnim.

Najvidljiviji, najmoćniji i, verovatno, najefikasniji nevladin izvršni direktor u Americi tokom Drugog svetskog rata i godinama nakon toga nije bio biznismen. Bio je to Fransis Kardinal Spelman, šef Rimokatoličke nadbiskupije Njujorka i savetnik nekoliko predsednika SAD. Kada je Spelman preuzeo vlast, eparhija je bankrotirala i bila je potpuno demoralisana. Njegov naslednik je nasledio lidersku poziciju u američkoj katoličkoj crkvi. Spelman je često govorio da je tokom svog buđenja bio sam samo dva puta dnevno, svaki put po 25 minuta: kada je služio misu u svojoj privatnoj kapeli nakon što je ustao ujutru i kada je izgovarao svoje večernje molitve pre spavanja. Inače je uvek bio sa ljudima na sastancima, počevši od doručka sa jednom katoličkom organizacijom i završavajući na večeri sa drugom.

Najviši rukovodioci nisu baš tako zatvoreni kao nadbiskup velike katoličke biskupije. Ali svaka studija o izvršnom radnom danu je otkrila da su čak i niži rukovodioci i profesionalci sa drugim ljudima – to jest, na nekom sastanku – više od polovine svakog radnog dana. Jedini izuzetak je nekoliko viših istraživača. Čak je i razgovor sa samo jednom osobom sastanak. Stoga, ako žele da budu efikasni, rukovodioci moraju da učine sastanke produktivnim. Moraju se pobrinuti da sastanci budu radne sesije, a ne bikovske sesije.

Ključ za vođenje efikasnog sastanka je da unapred odlučite kakva će to biti vrsta sastanka. Različite vrste sastanaka zahtevaju različite oblike pripreme i različite rezultate:

Sastanak radi pripreme izjave, saopštenja ili saopštenja za javnost.

Da bi ovo bilo produktivno, jedan član mora prethodno da pripremi nacrt. Na kraju sastanka, unapred imenovani član mora da preuzme odgovornost za širenje konačnog teksta.
Sastanak za objavljivanje—na primer, organizacione promene.

Ovaj sastanak treba da bude ograničen na najavu i raspravu o tome.

Sastanak na kojem jedan član izveštava.

Ništa osim izveštaja ne treba da b ude predmet rasprave.

Sastanak na kome izveštavaju nekoliko učesnika ili svi članovi.

Ili uopšte ne bi trebalo da bude diskusije ili diskusija treba da se ograniči na pitanja za pojašnjenje. Alternativno, za svaki izveštaj može se održati kratka diskusija u kojoj svi učesnici mogu postavljati pitanja. Ako je ovo format, izveštaje treba podeliti svim učesnicima mnogo pre sastanka. Na ovakvom sastanku svaki izveštaj treba da bude ograničen na unapred određeno vreme—na primer, 15 minuta.

Sastanak radi informisanja izvršne vlasti.

Izvršna vlast treba da sluša i postavlja pitanja. On ili ona treba da sumira, ali ne i da pravi prezentaciju.

Sastanak čija je jedina funkcija da omogući učesnicima da budu u prisustvu izvršne vlasti.

Sastanci za doručak i večeru kardinala Spelmana bili su takve vrste. Ne postoji način da ovi sastanci budu produktivni. Oni su kao kazne. Viši rukovodioci su efikasni u meri u kojoj mogu da spreče da takvi sastanci zadiru u njihove radne dane. Spelman je, na primer, bio efikasan dobrim delom zato što je takve sastanke ograničio na doručak i večeru i oslobodio ostatak svog radnog dana.

Da bi sastanak bio produktivan, potrebno je dosta samodiscipline. Zahteva da rukovodioci odrede koja vrsta sastanka je prikladna i da se onda pridržavaju tog formata. Takođe je neophodno prekinuti sastanak čim se postigne njegova specifična svrha. Dobri rukovodioci ne pokreću drugu temu za diskusiju. Oni sumiraju i odlažu.

Dobro praćenje je jednako važno kao i sam sastanak. Veliki majstor praćenja bio je Alfred Sloan, najefikasniji poslovni rukovodilac kojeg sam ikada poznavao. Sloan, koji je bio na čelu General Motorsa od 1920-ih do 1950-ih, proveo je većinu svojih šest radnih dana u nedelji na sastancima—tri dana u nedelji na zvaničnim sastancima komiteta sa određenim članstvom, a ostala tri dana na ad hoc sastancima sa pojedinačnim rukovodiocima GM-a ili sa malom grupom rukovodilaca. Na početku zvaničnog sastanka, Sloan bi najavio svrhu sastanka. Zatim je slušao. Nikada nije pravio beleške i retko je govorio osim da razjasni jednu zbunjujuću stvar. Na kraju je sumirao, zahvalio se učesnicima i otišao. Zatim bi odmah napisao kratak dopis upućen jednom učesniku sastanka. U toj belešci je rezimirao diskusiju i njene zaključke i izneo svaki radni zadatak o kome je odlučeno na sastanku (uključujući odluku da se održi još jedan sastanak na tu temu ili da se prouči neko pitanje). On je precizirao rok i izvršnu vlast koja će biti odgovorna za zadatak. Poslao bi kopiju memoranduma svima koji su bili prisutni na sastanku. Upravo kroz ove beleške — od kojih je svaka bila malo remek-delo — Sloan je postao izuzetno efikasan izvršni direktor.

Efikasni rukovodioci znaju da je svaki sastanak ili produktivan ili potpuni gubitak vremena.

Misli i reci „mi“

Konačna praksa je sledeća: ne misli i ne govori „ja“. Razmislite i recite „mi“. Efektivni rukovodioci znaju da imaju krajnju odgovornost, koja se ne može ni podeliti ni delegirati. Ali oni imaju autoritet samo zato što imaju poverenje organizacije. To znači da razmišljaju o potrebama i mogućnostima organizacije pre nego što razmišljaju o sopstvenim potrebama i mogućnostima. Ovo može zvučati jednostavno; nije, ali to treba striktno poštovati.

Upravo smo pregledali osam praksi efikasnih rukovodilaca. Ubaciću još jedan završni, bonus trening. Ovo je toliko važno da ću ga podići na nivo pravila: prvo slušaj, govori poslednji.

Efektivni rukovodioci se uveliko razlikuju po svojim ličnostima, snagama, slabostima, vrednostima i uverenjima. Sve što im je zajedničko je da rade prave stvari. Neki su rođeni efikasni. Ali potražnja je prevelika da bi bila zadovoljena izvanrednim talentom. Efikasnost je disciplina. I, kao i svaka disciplina, delotvornost se može naučiti i mora se zaslužiti.