Šta ne treba raditi kada pokušavate da motivišete svoj tim
Ljudi biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ — usputne pohvale, izmišljanje i zahvalnost zbog krivice — mogu zapravo učiniti da se zaposleni osećaju manje cenjenim i naruše njihovo poverenje u lidera. Zajednički nedostatak ovih pristupa je to što svi služe lideru koji hvali, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na smislenije izražavanje priznanja, razmotrite ove alternative: pitajte svoje zaposlene kako su postigli svoj cilj, objasnite kako njihovi napori doprinose široj organizaciji i priznajte izazove koje su prevazišli da bi napravili jedan takav vredan doprinos.
Kada razgovaram sa velikim grupama o liderstvu, jedno pitanje koje često postavljam je: „Koliko vas je ikada od šefa dobilo kompliment koji vas je zapravo uvredio?“ Bez izuzetka, više od dve trećine ljudi u prostoriji diže ruke. Kada dalje istražim šta su ljudi smatrali uvredljivim u vezi sa pohvalama svog šefa, najčešći odgovori koje čujem su „Nije bilo iskreno“ i „Nisu znali o čemu pričaju“.
Kada lideri izgledaju kao da samo primenjuju neku „motivacionu tehniku“ o kojoj čitaju, ljudi vide pravo kroz površan, obavezan napor. Izgleda kao da su označili polje „Motivisao sam nekoga danas“. Motivacija nije nešto što radite ljudima. Ljudi na kraju biraju da budu motivisani – kada da daju sve od sebe i ponude radikalne ideje. Jedina stvar koju lideri mogu da urade je da oblikuju uslove pod kojima drugi rade ili da ne biraju da budu motivisani. Ali konačni izbor je njihov.
Nažalost, premalo menadžera to razume, pa postoji jaz između napora menadžera i rezultata koje dobijaju. Desetogodišnja studija sa više od 200.000 zaposlenih pokazuje da 79% zaposlenih koji su dali otkaz navodi nedostatak poštovanja kao ključni razlog, a prema Galupovom izveštaju „Stanje američkog radnog mesta” iz 2017., samo 21% se slaže sa njihovim učinkom. Evo tri najuvredljivija oblika „motivisanja“ koje sam video da koriste menadžeri i tri alternativna pristupa za koja sam video da odlično funkcionišu.
Usputne pohvale
Zauzeti menadžeri često moraju da ulože napor da prepoznaju već pretrpane rasporede, tako da će gurnuti glave u kancelarije ljudi na putu do drugih sastanaka i reći stvari poput: „Hej, odlično obavljen posao jutros na pregledu gasovoda.“ Ili će poslati tekstualnu poruku koja kaže nešto poput: „Hej, izvini što nisam mogao da te uhvatim pre nego što sam otišao, ali samo pročitaj ažuriranu analitiku i videćeš da tvoji rezultati izgledaju sjajno. Hvala!" Na površini, ovi napori izgledaju bezazleno, možda čak i pozitivno. Ali primaocima može izgledati bezlično, neobavešteno i neadekvatno ako su ovi obilasci jedini oblik priznanja koji menadžer nudi.
Izmišljanje stvari
Tokom pauze od sastanka izvršnog tima koji sam vodio, gledao sam jednog rukovodioca kako u svom direktnom izveštaju govori podređenom: „Samo da znaš, jutros sam govorio velikom šefu i njegovom timu kakav neverovatan posao radite,“ i zatim namigne, potez koji je izgledalo kao „Čuvam ti leđa“. Jedini problem je što se to nikada nije dogodilo. I po izgledu, lažni osmeh zaposlenog – „Vau, uradio si to za mene?“ – dokaz da ga time nije kupio. Zaposleni znaju kada su njihovi menadžeri neiskreni ili potpuno lažu. Bez obzira da li su ove izmišljene priče dobronamerne ili ne, one narušavaju poverenje zaposlenih u vođu.
Zahvalnost zbog osećaja krivice
Neverovatno je nezgodno kada menadžer koji se oseća krivim pokušava da prekomerno kompenzuje ekspresivnim izrazima zahvalnosti. Lideri koji su možda tražili požrtvovan napor da ispoštuju rok refleksivno će reći stvari poput: „Nemate pojma koliko ovo cenim. Ne znam šta bih uradio da mi to danas nisi dobio. Dugujem ti!" Ili još gore, ako je njihova krivica posebno intenzivirana, oni će to učiniti u javnosti, što je posebno manipulativno. Oni će označiti svoju metu za „javno prepoznavanje“ – uobičajenu tehniku – tako što će reći nešto poput: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila?“ Iskrenije priznanje bi bilo: „Možemo li svi dati aplauz Dženifer za tu ubistvenu prezentaciju koju je napravila, a za koju sam zaboravio da je zamolim do 20:00 sinoć, jer sam zaboravio na jutrošnju recenziju segmentacije kupaca?“
Uobičajeni nedostatak među ovim pogrešno primenjenim pristupima je to što svi oni služe vođi koji daje pohvale, a ne primaocu. Ako želite da svoje dobre namere usmerite na značajnije izraze priznanja, razmotrite ove alternative.
Pitajte za priču
Ništa ne potvrđuje sjajan rad zaposlenog više nego kada menadžer kaže: „To je bilo neverovatno. Reci mi kako si to uradio?" Tražeći i pažljivo slušajući priču koja stoji iza postignuća, potvrđujete da je doprinos produžetak doprinosa i pomažete im da osete da su oni i njihov rad zaista važni. Poštovanjem priče koja stoji iza rada, poštujete rezultate kao i zaposlenog koji je do njih došao. Takođe dobijate pogled na um osobe: kako rešava probleme, gde sumnja, koje delove posla voli i zbog čega se oseća ponosnim. Ti uvidi kasnije postaju neprocenjivi. Kada budete davali zadatke, znaćete šta će toj osobi biti najprirodnije.
Kontekstualizujte zahvalnost
Zaposleni na nižem nivou u organizaciji često ne mogu da vide kako njihovi napori doprinose širim strategijama. Jedno istraživanje pokazuje da samo 47% zaposlenih može da uspostavi vezu između svojih dnevnih obaveza i učinka kompanije. Umesto da uzimate zdravo za gotovo da oni koje vodite u potpunosti cene širi kontekst u koji se uklapaju njihovi napori, odvojite vreme da ih naučite. Recite im da cenite njihove napore ne samo zbog toga kako imate koristi, već i zbog toga što veća organizacija ima koristi. Na primer, recimo da menadžer natera svoj tim da usvoji novu tehnološku platformu kao deo beta testa. Možete objasniti da ovaj napor doprinosi široj inicijativi upravljanja promenama u celoj kompaniji i da predstavlja odličan primer za one koji su otporni na promene.
Priznajte troškove
Nijedan značajan doprinos ne dolazi bez ličnog troška za onoga ko ga daje. Bilo da su žrtvovali vreme sa porodicom, preuzeli emocionalni napor da rade nešto novo ili snosili političke rizike veoma vidljivog projekta, dajte do znanja ljudima da razumete danak koji su podneli. Većina zaposlenih krije svaku borbu koja je pratila njihove napore iz straha da će izgledati slabo ili nesposobno. Priznanje izazova sa kojima su se možda suočili čini vašu zahvalnost kredibilnijom i čini sigurnijim da zaposleni budu iskreni prema vama u budućnosti kada se suoče sa poteškoćama.
Posao lidera je da stvori okruženje bogato priznanjima u kojem oni koje vode biraju da daju sve od sebe. To počinje tako što osiguravate da priznanje zaista služi potrebama onih kojima ga nudite, a ne vašim sopstvenim.
