Kada krizni menadžment postane konflikt menadžment
Psihološki danak pandemije je izazov za radnike i menadžere na razne načine. Kada smo krenuli u treću godinu Covida, pojavilo se novo pitanje: „razdvajanje“, mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije videći nekoga ili nešto kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To može rezultirati napetošću i konfliktom. Da bi upravljali njime, lideri moraju da se usredsrede na tri oblasti: identifikovanje okidača za razdvajanje u sebi, uočavanje takvog ponašanja kod njihovih timova i fokusiranje na ponovno ujedinjenje i reintegrisanje odnosa.
„Ne shvatam“, rekao je viši izvršni direktor. „Stvari izgledaju svetlije i naš posao se vraća unazad. Trebalo bi da se zapalimo da su naši normalni životi iza ugla. Ali na mnogim mestima na kojima gledam, vidim ljude koji se ponašaju na nepravilne i nepredvidive načine, skoro kao kancelarijsku verziju besa prilikom putovanja.“
Posle dve godine pandemije — gde smo išli od režima hiper-uzbune ka iscrpljenosti, regresiji, zatišju, i na kraju nekog oblika oporavka — sada ulazimo u novu psihološku fazu. Ovu fazu nazivam „Velikim razdvajanjem“ zbog dominacije psihološke reakcije koja se naziva razdvajanje.
Razdvajanje je mehanizam mentalne odbrane koji nam omogućava da tolerišemo teške, pa čak i nepodnošljive emocije pribegavanje crno-belom razmišljanju. Identifikujemo druge kao heroje ili zlikovce, dobre ili loše, „sa nama“ ili „protiv nas“. To nas oslobađa tereta da moramo da se suočimo sa sopstvenim nedostacima i greškama, istovremeno nam omogućavajući da izbacimo protivnike kao čisto i potpuno loše, umesto da tražimo nijanse i zajednički jezik. Moglo bi se reći da je to način da ostanete netaknuti tako što ćete pojednostaviti i biti kategorični umesto da uzmete sve u sebe i rizikujete preopterećenje ili izgaranje.
Kao rezultat toga, ova faza je napeta i opterećena konfliktima. U suštini, ljudi se osećaju uhvaćeni u toksičnom toku mentalnog i sukoba u ponašanju, zastoja i poremećaja, i glume. Svakodnevne konfrontacije su pomešane sa primitivnim emocijama kao što su stereotip, pristrasnost i samopravednost. Sveobuhvatno osećanje više nije „Zajedno smo u ovome“, već „Ponovo smo sami“.
Kada počnete da tražite, znakovi Velikog razdvajanja su svuda. Timovi se lome dok „zajednički neprijatelj“ pandemije (nadamo se) jenjava; na svom mestu, zaposleni se nadmeću za poziciju, upuštaju se u borbu za vlast i doživljavaju tenzije u osnosima. Rekordan broj ljudi napušta dobre poslove bez očiglednog razloga osim „da naprave promenu“ i „započnu novo poglavlje“. Mnogi žele da se vrate na mesto vozača i stave sopstvene potrebe na prvo mesto – bar na neko vreme. „Stavio sam sebe na poslednje mesto i žrtvovao mnogo da bih održao kompaniju za koju radim“, rekao je jedan od lidera menadžmenta. „Iskreno, očekujem nešto zauzvrat sada.“
Lideri koji preuzmu Veliko razdvajanje mogu da steknu prednost i podstaknu napredak i oporavak, dok lideri koji zanemaruju razarajući potencijal Velikog razdvajanja gube i rizikuju stagnaciju.
Razumevanje Velikog razdvajanja
Prvo, lideri moraju da shvate Veliko razdvajanje kao višeslojni mentalni konflikt. Kao da je poklopac sleteo iz serije životih ekspres lonaca u isto vreme. Iza njega leži kompleksan psihološki koktel: odloženo zadovoljstvo, osećanje nepravde i trka za popunjavanje emocionalnog vakuuma nastalog višegodišnjim životom sa ograničenjima.
U martu 2020. godine, kada je vanredna situacija sa pandemijom postala jasna, mnogi od nas su osetili nalet energije. Lideri su postali najbolja verzija sebe u ovoj fazi. Timovi su se instinktivno sabrali i postali veoma produktivni.
Onda je udarila druga faza: faza nazadovanja, gde su se ljudi umorili, izgubili osećaj svrhe, počeli da se svađaju oko sitnica, i počeli da zapostavljaju svoje veze. Ili su sebi uskratili osnovne stvari, kao što su održavanje zdravih navika, vežbanje i pravilno spavanje.
Zatim je usledila faza oporavka, gde smo počeli da se pomeramo iz zatišja. Promenili smo pitanje od: „Kako možemo da podnesemo krizu?“ u „Kako možemo da se odselimo iz krize?“ Ova faza je bila ispunjena sa mnogo novih ideja, i videli smo prijatelje, porodicu i kolege kako prihvataju novu budućnost.
Međutim, spor oporavak je testirao našu otpornost. Kriza je trajala mnogo duže nego što su mnogi očekivali — jedna godine je postale dve. To je značilo da su, za mnoge od nas, faze počele da se ponavljaju. Od novogodišnjih odluka se odustalo, a popularni mimovi prikazuju koliko je bilo teško videti razliku između 2020, 2021. i 2022. godine. Za mnoge lidere i njihove timove počela je nova vrsta inercija — zatišje gde su se lideri borili da ponovo pronađu energiju i performanse. Ljudi su prestali da veruju da će se ovo ikada stvarno promeniti. U mnogim timovima sam čuo verziju rečenice: „Zašto se mučiti? Ionako neće biti važno da li ćemo to uraditi.“
Dok se krećemo u novu fazu pandemije, mnoge mračne emocije ostaju prisutne. Mnogi posmatrači su uzeli u obzir korozivni efekat izolacije, naprezanje odnosa i novu društvenu neprijatnost.
Dakle, umesto mirnog rešenja ili katarze, mi se umesto toga razdvajamo. Posledice su izgleda postale plodno tle za loše sredstvo: ljude, kompanije, stranke, pa čak i nacije koje deluju za dobitak ili slavu. Pandemija, naravno, nema ni glavno ni loše sredstvo. To je katastrofalan događaj koji nas sve pogađa. Ali posle više od dve godine osećanja da nemamo kontrolu, našem mozgu je mnogo lakše da sve pojednostavi u „dobro“ i „loše“ nego da nastavi da oseća ogroman nivo neizvesnosti. Kao rezultat toga, došli smo do tačke kada su protivnici u ljudskoj, a ne virusnoj, formi i sada se konflikti osećaju lično i podmuklo.
Vođenje kroz veliko razdvajanje
Za lidere, poenta je da prepoznaju da ova faza nije kolektivni uzdah olakšanja i radosnog ponovnog okupljanja, već onaj ispunjen sukobima i konfrontacijama.
Ova faza se tiče upravljanja konfliktima koliko i upravljanja psihološkom krizom koju su mnogi lideri koristili u poslednjih nekoliko godina. Ovo se odnosi na vaše ponašanje, na dinamiku vašeg tima i na odnose sa vašim zainteresovanim stranama.
Prvo, razumejte i pratite sopstvene okidače.
Jedan od najvažnijih koraka za uklanjanje razdvajanja je samosvest i samoregulacija. Shvatiti kada postajete plen razdvajanja, bilo malo ili mnogo, i uzimanje u obzir onoga što vas pokreće da reagujete na neobičan način je dobar prvi korak.
Koji su tragovi koje treba tražiti? Zastanite i razmislite ako ste skloni da druge ljude vidite ili kao dobre ili loše, projekat kao divlji uspeh ili potpuni neuspeh, ili ako ste ubeđeni da ste u pravu i da svi oko vas greše. Kao test, postavite sebi ova jednostavna pitanja:
• Da li se osećate kao da su ljudi ili sa vama ili protiv vas, nego da razmatraju osnovanost njihovih argumenata?
• Da li lakše devalvirate i etiketirate druge ljude?
• Da li se osećate kao da su ljudi oko vas ili potpuno nesposobni ili neopevani heroji?
Ako uhvatite sebe kako gledate svet i radno mesto binarno, dobro-loše, setite se da nekoliko primera „lošeg ponašanja“ nije isto što i ocenjivanje nekoga kao „lošeg“. Ključ je odbaciti apsolutno i kategorično razmišljanje. Kada se opirete podeli, držite se nijansi koje mogu da pomognu u oblikovanju strategije, procesa i timske kulture na bolje. Kao lider, to podrazumeva slušanje zamršenosti u komunikaciji oko vas, i obraćanje pažnje na stvari koje ostaju nedorečene i nerešene.
Takođe bi trebalo da budete na oprezu zbog toga kako reagujete kada ste izloženi razdvajanju ponašanja usmerenog ka vama. Zapamtite da kada vas ljudi napadaju, često napadaju vašu ulogu, a ne vas kao osobu. Razumevanje kritike će sprečiti da potkopa vašu stabilnost i osećaj samopoštovanja. I to je važno jer kada osetite ubod napada, verovatno ćete postati odbrambeni i istresati se na svoje kritičare, što će ovekovečiti i pojačati silaznu spiralu razdvajanja.
Drugo, uočite razdvajanje ponašanja u vašim timovima i intervenišite.
Svi smo pomalo van učestale prakse kada je društvena interakcija u pitanju, pa će pravila angažovanja možda morati da se odmore i resetuju.
Pazite na neprikladno etiketiranje drugih („oni su tako spori“), profesionalno neslaganje koje se pretvara u lični animozitet („Ne verujem joj“), ili ljude koji se „odmetnu“ („ti radi svoj posao, ja ću svoj“). To su sve nezreli mehanizmi razdvajanja koje imamo tendenciju da preterano koristimo kada smo preopterećeni radom, umorni i iscrpljeni. Efikasan način intervencije je da pozovete na razdvajanje ponašanja čim primetite da se odigrava.
Na primer, jedan bankarski rukovodilac je imao u obzir konstantne žalbe svog tima zbog toga kako ih drugi timovi „usporavaju“ zbog njihovog fokusa na rizik, usaglašenost i etičke zabrinutosti: „Da nije bilo 'njih', bili bismo u stanju da se krećemo mnogo brže.“ Nakon što je saslušao pritužbe, vođa je pozvao tajm-aut. „Zvučimo kao nezreli tinejdžeri. Hajde da dovedemo naše kolege iz usaglašenosti u prostoriju i da ne odemo pre nego što resetujemo naša pravila angažovanja i naš stil saradnje.“ Ovaj jednostavan potez deaktivirao je ono što je moglo da bude trajna podela i gnojna rana.
Drugi konflikti su, međutim, neophodni za pregovore o novim bilansima naših radnih života. To su „zrela“ razdvajanja — prave razlike u mišljenjima i interesovanju koje ne bi trebalo potiskivati. Jer, budimo realni: svakodnevno vođstvo je puno sukobljavajućih gledišta, kao što su: „Moram da kažem da se zaista ne slažem“, ili „Ako ne uradimo ovu pravu promenu nikada se neće desiti.“ Ta ključna i konfrontaciona razdvajanja mogu da energizuju i prekinu sastanak ili izazovu novu diskusiju.
Da bih rešio razlike u mišljenjima, umesto da ih pustim da se gnoje, video sam kako lideri povećavaju učestalost timskih sastanaka, ali drastično skraćuju njihovo trajanje. Ovo je u suprotnosti sa onim što nam se često savetuje kada su ljudi umorni i isceđeni: smanjite broj sastanaka i pružite ljudima mirnije vreme. Jedan od lidera koji koristi ovu metodu objasnio je zašto: „Previše smo se udaljili tokom pandemije. ... Bio nam je potreban ritam svakodnevnog prijavljivanja da se zbližimo i ostanemo aktuelni.“ Ove kratke i intenzivne interakcije dale su timu sinhronizovani, svakodnevni energetski nalet, a da to nije oduzimalo mnogo vremena.
Treće, cilj je da ponovo ujedinite i reintegrišete svoje odnose.
Reakcija trzanja kolena na konflikt i nesigurnost je da zaštitite sopstvene interese i ostvarite sopstvene ciljeve. Ali to takođe produbljuje Veliko razdvajanje. Umesto toga, lideri treba da reaguju sa ukupnom svrhom ponovnog ujedinjenja i reintegracije.
Da bi to uradili, lideri prvo moraju da naglase da nije sramno iskusiti podele i da je u redu usmeravati vreme i resurse za rešavanje osnovnih sukoba. Zaista, upravljanje tim konfliktima i pronalaženje puta ka ponovnom okupljanju i reintegraciji je suština liderstva u trenutnom trenutku. Kao što mi je lider rekao: „Nikada nisam koristio svoje pregovaračke veštine kao sada. Ljudi stalno dolaze kod mene da pregovaraju o nečemu novom — kao da je pandemija poremetila našu sposobnost da kažemo: Dosta je bilo.“
Drugo, lideri moraju da ponude dve stvari da bi mogli ponovo da se ujedine i reintegrišu: zajedničku perspektivu i međusobnu podršku.
Da bi ponudili perspektivu, lideri bi trebalo da u potpunosti da razumeju kolege i zaposlene tako što će im dozvoliti da pričaju o previranjima kroz koja prolaze, a zatim da traže dugoročne i konstruktivne načine da krenu napred. Neki lideri to rade tako što dovode stručnjake da podele „širu sliku“ o aktuelnim geopolitičkim događajima kako bi zaposleni mogli da diskutuju i inspirišu jedni druge. Drugi se pobrinu da uvek povežu poslovne odluke i liderske akcije sa širom svrhom kompanije ili širim društvenim i ekonomskim kontekstom. Počevši od zajedničke perspektive ublažava i nesporazume i neopravdano preispitivanje motiva.
Što se tiče izgradnje međusobne podrške, ne zaboravite da snažna emotivna veza između kolega, timova i zainteresovanih strana nadmašuje većinu drugih vrsta motivacije. To znači odvojiti vreme za diskusiju i deljenje zabrinutosti, frustracija i nadanja u pogledu pitanja koja nisu direktno povezana sa svakodnevnim zadacima ili čak radom.
U jednoj farmaceutskoj kompaniji, na primer, lider svaki sastanak započinje pitajući svoj tim kako se zaista osećaju. Jednog dana, ceo tim se osećao loše, umorno i isceđeno, a nekoliko članova tima bilo je zabrinuto zbog privatnih stvari sa bolešću i traumom. Umesto da ore napred sa dnevnim redom, što bi potencijalno rezultiralo ogorčenjem ili povećanim umorom, lider je odlučio da pomeri sastanak. Na svom mestu zamolila je zaposlene da urade nešto što im je donelo radost – uživaju u šolji čaja, prošetaju, pozovu prijatelja ili nešto pročitaju.
Cilj ponovnog ujedinjenja i reintegracije ne znači stideti se konfrontacije, popustljivosti ili biti blag. Ali to može značiti ne boriti se sa zubima i kandžama da bi se tražio poslednji novčić i da bi se dobila poslednja reč. Umesto toga, uzmite u obzir nematerijalnu vrednost jakih dugoročnih veza. Ključ je da pokažete svom timu da čak i kada ljudi vuku u različitim pravcima, vaš naboj je da pronađete zajednički jezik usred surove realnosti.
Krećemo dalje od Velikog razdvajanja
Veliko razdvajanje bi u nekim slučajevima mogao da bude samo prolazna faza — porast frustracije i preslišavanja dok se ponovo približavamo „normalnom“ životu, kao što je navikavanje da se vraćamo u saobraćajni špic posle višegodišnjeg prolaska kroz široke i otvorene trake.
Međutim, Veliko razdvajanje bi takođe moglo da bude uporniji uslov koji će ponovo testirati strpljenje i elastičnost samih lidera, kao i njihovih timova i zainteresovanih strana.
Lideri su nekoliko godina kolektivno uvežbavali i usavršavali svoje veštine upravljanja krizama. Taman kada smo pomislili da možemo da stavimo te veštine da se odmore i koncentrišu na normalnost, saznajemo da su nam potrebne više nego ikada i da takođe treba da dodamo još jednu veštinu — upravljanje konfliktima — na našu lidersku agendu.
