Promena je teška. Evo kako da bude manje bolna
Kada se prvi put predloži organizaciona promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se ona dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ljudi počinju da budu otvoreni da prihvate i prigrle promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude laka, nagrađujuća i normalna“. Autor nudi četiri jednostavna pristupa liderima da podrže svoje ljude kroz ovaj neophodan zaokret u razmišljanju, što rezultira kritičnom masom ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo.
Svaki lider je imao iskustvo otkrivanja organizacione promene — novog sistema ili procesa, korporativnog restrukturiranja, zaokreta u poslovnom modelu — i dobijanja manje nego pozitivne reakcije svog tima. Ponekad je reakcija suptilna: spuštene oči, zategnute usne, tišina. Sa samouverenijim ili glasnijim timom, možda ćete dobiti pitanja o tome da li je promena neophodna, žalbe na „još jednu stvar koju treba uraditi“, kao i mnoge razloge zbog kojih ovo jednostavno nije pravo vreme za veliku promenu.
Zašto nam je promena tako teška?
Okrivite našu istoriju. Do proteklih nekoliko generacija, životi većine ljudi ostali su veoma isti od početka do kraja: ljudi su odrastali tamo gde su njihovi roditelji odrastali, radili posao koji su njihovi roditelji radili, verovali i znali stvari u koje su prethodne generacije verovale i znale. Promena, kada je došla, generalno je bila odstupanje i opasnost.
Ali ovih dana, svet je drugačiji. Velike promene se dešavaju od trenutka do trenutka — ekonomske, ekološke, sociološke, političke i organizacione. S obzirom na sve ovo, moramo ponovo da spojimo žice kako bi nam bilo prijatnije i otvorenije za promene; Moramo da postanemo sposobniji za promene.
Menjanje načina razmišljanja
Bio sam fasciniran promenama i našim ljudskim odgovorom tokom celog svog odraslog života. Godine 1990, kada sam osnovao Proteus International, firmu za obuku, za koučing, konsalting i razvoj liderstva, naša misija je bila fokusirana na promene: pomažemo klijentima da razjasne i krenu ka budućnosti kojoj se nadaju. To ostaje naša misija danas, i u radu sa klijentima tokom godina da napravimo promene velike i male u njihovim organizacijama, moje kolege iz Proteusa i ja smo primetili šta se dešava kada pojedinac prihvati predloženu promenu: postoji jednostavan, predvidljiv i moćan obrazac. Došli smo da ovaj obrazac nazovemo „Promena luka“.
Kada se prvi put predloži promena, većina ljudi odmah želi da zna tri stvari: šta za mene znači ova promena, zašto se dešava i kako će izgledati kada dođe do promene? Ove informacije prikupljamo intuitivno, kako bismo počeli da procenjujemo nivo rizika i poteškoće uključene u promenu.
Kako ljudi počinju da postavljaju ova pitanja, njihov početni način razmišljanja (opet, na osnovu mnogo hiljada godina promena koje se vide kao pretnja) obično je da će promena biti teška, skupa i čudna. Teško znači, „Ne znam kako ovo da uradim, i/ili drugi ljudi će mi otežati ovo.“ Skupo znači, „ovo će mi uzeti stvari koje cenim.“ Ovo može biti vreme ili novac, ali će verovatno uključivati više suštinskih i nevidljivih dragocenosti kao što su identitet, moć, reputacija ili odnosi. A čudno samo znači čudno i neprirodno: „Ovo nije način na koji radimo stvari ovde.“
Posmatrajući ovaj obrazac, kod naših klijenata i kod nas samih, primetili smo da ljudi počinju da budu otvoreni samo za prihvatanje i pravljenje promene kada njihov način razmišljanja počne da se prebacuje sa „ova promena će biti teška, skupa i čudna“ do „ova promena bi mogla da bude laka, nagrađujuća i normalna“. Jednom kada neko počne da veruje da bi promena mogla biti laka (ili barem izvodljiva) da se napravi; da će nagrade za promenu nadmašiti troškove; i da bi promena mogla da postane normalna – to jest da bi mogla da bude „način na koji radimo stvari“, onda ta osoba počinje da bude spremna da radi na nove načine koje promena zahteva – naučiće i raditi nova ponašanja, a promena može da se desi.
Nažalost, ljudi se često „zaglave“ u početnom negativnom načinu razmišljanja o promeni, i odbijaju (bilo tiho ili otvoreno) da je podrže. A organizacije i njihovi lideri nisu baš vešti u pomaganju svojim ljudima da naprave taj mentalni zaokret. Postoji dobro poznata statistika kompanije McKinsey & Co. da 70% napora za organizacione promene propada, i da su primarni razlozi za taj nivo neuspeha nedostatak podrške menadžmenta i zaposlenih. Iz našeg zapažanja, taj nedostatak podrške je posledica toga što ljudi ostaju u „teškom, skupom i čudnom“ načinu razmišljanja o promeni, i ne pomažu im da vide promenu na neutralniji ili čak pozitivniji način.
Kako lideri mogu da podrže „lako, korisno i normalno“ razmišljanje
Dakle, kako možete, kao vođa, bolje da podržite svoje ljude da naprave promenu načina razmišljanja koja će im omogućiti da prigrle promene – da postanu sposobniji za promene? Korišćenjem „poluge promena“. Kao i fizičke poluge, poluge promena su množioci sile koji pomažu da se ljudi ubrzaju kroz promenu načina razmišljanja. Ovo su moćni alati za podršku vašim ljudima kroz njihovu promenu luka brže i lakše, omogućavajući uspešno usvajanje promena. Evo četiri jednostavna pristupa koja možete da preduzmete.
Povećajte razumevanje
Prva stvar koju ljudi žele su detaljne informacije o promeni. Prečesto organizacije komuniciraju promenu na veseo, površan način („Promenićemo u novi sistem fakturisanja — i to je sjajno!“) koji ne pruža ono što ljudima treba – i, zapravo, može jednostavno da poveća njihov osećaj rizika. Najkorisnije je kreirati i preneti jednostavan rezime promene koja ocrtava:
• o čemu se radi
• zašto se to dešava
• što bolju budućnost koju ćete imati nakon promene.
Na primer, umesto gorenavedene površne poruke, ovaj rezime može zvučati ovako:
„Pretvaraćemo se u novi sistem fakturisanja koji je zasnovan na platformi koja će nesmetano raditi sa našim trenutnim CRM-om. Ovu promenu pravimo na osnovu povratnih informacija naših klijenata i naših prodavaca da trenutni sistem predugo traje i daje previše grešaka. Jednom kada napravimo tranziciju, za koju verujemo da će trajati oko četiri meseca, uključujući obuku koju ćemo ponuditi svim korisnicima sistema i rad iza kulisa na prenosu informacija, fakturisanje će biti mnogo jednostavnije, brže i preciznije — kao što su tražili i klijenti i prodavci.“
Važno je da ovaj rezime bude realan – da prizna vreme i trud koji će promena zahtevati – i da ljudima daje do znanja koliko ćete ih podržati (sa informacijama, obukom itd.) da naprave promenu. Kada kreirate ovaj „slučaj za promenu“, očekujte (i budite spremni da odgovorite) na pitanja o tome. Pošto smo ožičeni da verujemo da je većina promena opasna, generalno prelazimo na neutralniji ili pozitivniji pogled samo kada dobijemo potrebne informacije, priče i iskustvo koje će nam pomoći da ih drugačije uokvirimo.
Pojasnite i pojačajte prioritete
Davanje do znanja ljudima šta se ne menja, kao i šta se menja, može biti veoma ohrabrujuće. Veoma često, čak ni velika promena neće mnogo uticati na ključne prioritete ljudi.
Recimo da reorganizujete svoju prodajnu snagu u industrijske vertikale, daleko od geografskog fokusa. Potvrđujući da će uloge i odgovornosti akaunt menadžera, ljudi za zalihe i planiranje i osoblja za podršku prodaji ostati uglavnom iste — kao i da se ni ukupni ciljevi prodaje ne menjaju – možete pomoći ljudima da se fokusiraju na ono što treba da se promeni, umesto da brinete o svim stvarima koje će ostati veoma iste.
Dakle, umesto da kažete neku verziju: „Ne brinite, ne menja se sve!“ mogli biste da kažete nešto određenije da razjasnite prioritete: „Iako ćemo reorganizovati postojeće prodajne timove da rade u vertikalama kategorije, a vaši prodajni ciljevi će biti specifični za industriju, vaši osnovni prioriteti su i dalje da gradite i održavate sjajne klijentske odnose dok ostvarujete svoje finansijske ciljeve.“
Dajte kontrolu
Naročito sa velikim organizacionim promenama, zaposleni mogu da se osećaju prepušteni na milost i nemilost silama nad kojima nemaju pravo glasa. Dajući svojim ljudima što više izbora tokom promene, možete smanjiti njihov strah i nelagodnost i povećati šanse za angažovanje i prihvatanje.
Pre nekoliko godina, radili smo sa američkom multinacionalnom kompanijom koja je upravo kupila drugu kompaniju sa sedištem u Latinskoj Americi. CHRO preuzete kompanije bila je zabrinuta zbog promene — pretpostavila je da će kompanija koja ih je preuzela nametnuti njihove sisteme, da će imati manji uticaj, kao i da možda neće razumeti ili poštovati neke od HR politika neophodnih u njihovom delu sveta. Pretpostavila je da će promena biti teška, skupa i čudna.
Njen novi šef joj je dao kontrolu na razne načine. Radio je sa njom kako bi smislio tajming za prelazak na nove sisteme, i zamolio ju je da napravi plan komunikacije kako i kada želi da objavi promene svom timu. On ju je takođe pozvao da izloži sve HR prakse specifične za LATAM koje bi ona i njen tim trebalo da nastave, a koje nisu deo HR procesa glavne kompanije. Davanje nekih elemenata kontrole na ovaj način pomoglo joj je da prebaci svoj način razmišljanja sa negativnog na veću podršku promeni; počela je da se fokusira na to kako da olakša i više nagradi svoj tim, kao i ostale zaposlene u preuzetoj kompaniji.
Dajte podršku
Konačno, ali na neki način najvažnije, vašim ljudima je potrebna dosledna podrška tokom svake promene koja direktno utiče na njih. Prečesto lideri pokušavaju da odvrate ljude od onoga što osećaju ili čak samo ignorišu to – pod pretpostavkom da će na kraju „ući u program“.
Od kritičnog je značaja da zapamtite da ste, kao vođa, dok prenesete promenu svojim ljudima, generalno imali neko vreme da prođete kroz sopstveni luk promena. Ali često očekujemo da naši zaposleni prihvate promenu od tog prvog trenutka kao i mi nakon naših meseci razmišljanja, ispitivanja i promene načina razmišljanja.
Dajte im malo vremena da se zabrinu, oklevaju, postave pitanja, požele da znaju kakav uticaj na njih ima, čak i da budu tužni ili anksiozni. Slušajte ih. Rezimirajte njihove brige i pitajte šta možete da uradite da biste ih rešili. Umesto da označe kao „otpor“, prepoznajte da prolaze kroz isti luk kroz koji ste i vi prošli: moraju da razumeju i obrade predloženu promenu, a zatim da se kreću kroz sopstvenu promenu načina razmišljanja.
Ako ljudima pružite podršku u prvim danima promene tako što ćete duboko saslušati njihove brige i pitanja, bez da budu odbačeni ili preterano uverljivi, osećaće se saslušano i podržano. „Zabrinuti ste koliko će vremena biti potrebno da se nauči ovaj novi sistem“, moglo bi se reći, „a s obzirom na sve što je na našem tanjiru, to je legitimna briga.“ Ako prihvatite i sumirate njihove brige na ovaj način, iskreno i neutralno, oni će najverovatnije biti otvoreni da čuju o opipljivijoj podršci koju možete da ponudite: obuci, alatima, primerima ili simulacijama, mentorima ili grupama afiniteta.
. . .
Kao lider, ako možete da razumete da su početni strah i oklevanje oko promena normalni – umesto da pretpostavite da su ljudi „otporni na promene“ ili „negativni“ – i podržavate svoje ljude kroz neophodnu promenu načina razmišljanja, mnogo bolje ćete moći da izgradite kritičnu masu ljudi koji će razumeti, prihvatiti i usvojiti promenu razumno brzo. Što je još važnije, pomoći ćete svojim ljudima da postanu sveukupno sposobniji za promene: da stvore veštine i navike uma da pristupe promenama na neutralniji, otvoreniji način, a samim tim i da budu u stanju da se bolje kreću kroz sve promene koje će se pojaviti u ovoj novoj eri.
