3 vežbe za jačanje kreativnosti vašeg tima
Organizacije danas troše velike sume novca na obuku za kreativnost, nadajući se da će to podstaći inovativno i preduzetničko razmišljanje. Nažalost, većina ovih obuka jednostavno ne funkcioniše. Zašto ne? Zato što previše veruje u moć „divergentnog razmišljanja“, ili nasumične generacije novih ideja — proces koji većina nas danas naziva brainstormingom. Bolji pristup je da prestanete da se oslanjate na precenjenu moć nasumičnosti u podsticanju kreativnosti, a umesto toga da usvojite metodičniji pristup. U ovom tekstu autor opisuje tri nove tehnike obuke, koje, kako kaže, poništavaju „najčešće prakse kreativnosti koje primenjuju savremeni biznisi“.
Skoro svaki biznis, svake veličine, u svim sektorima, koristi obuku za kreativnost, od whiteboard brainstorming sesija do design thinkinga. To je industrija vredna milijardu dolara, i to sa dobrim razlogom: Kreativnost je glavni pokretač inovacija i preduzetništva, i veliki pokretač elastičnosti.
Ali postoji problem: obuka ne funkcioniše. Umesto toga, ona ovekovečuje ekspertsku pristrasnost i pseudo-inovacije, i mada može privremeno da poveća moral, ne čini mnogo na duge staze da bi smanjila sagorevanje. U celini, istraživanja su pokazala da je u najboljem slučaju neadekvatna i u najgorem kontraproduktivna.
Da bih razumeo šta je pokvareno, i kako to popraviti, moja laboratorija je bila u partnerstvu sa timovima u raznim organizacijama, među kojima su startapi iz Silicijumske doline, specijalne operacije SAD, Poslovna škola Univerziteta Čikago But i Kompanija Fortune 50. Ono što smo otkrili nas je iznenadilo obaranjem većeg deo konvencionalne mudrosti o tome kako podstaći kreativnost. Upravo smo objavili naša otkrića na Njujorškoj akademiji nauka. U ovom članku ću ih sumirati i objasniti šta znače za vaš posao.
Van Brainstorminga
Gurui kreativnosti, od Stanford d.school do Džordana Pitersona, slažu se: Obuka kreativnosti počinje „divergentnim razmišljanjem“, konceptom koji je krajem Drugog svetskog rata osmislio J. P. Gilford, penzionisani pukovnik vazduhoplovstva. Gilford je verovao da je mozak kao kompjuter, što ga je navelo da zaključi da sve što je mozak uradio može da se svede na logiku. Logika uključuje nasumičnost (zbog čega računari mogu da proizvode kriptovalute), pa je Gilford razvio metod za sistematsko generisanje nasumičnih ideja. Taj metod je postao osnova onoga što sada nazivamo brainstormingom, koji je postao standardna praksa u poslovnom svetu kada organizacije tragaju za novim idejama.
Ali kompjuterska veštačka inteligencija (AI) je nedavno izložila granice brainstorminga. AI može da pokrene divergentno razmišljanje, tako da može da brainstormuje. U stvari, može da brainstormuje mnogo bolje od ljudi, jer može da razmišlja nasumičnije i cilja tu nasumičnost efikasnije.
To bi trebalo da učini AI mnogo kreativnijim od nas, zar ne?
Pogrešno. AI ne može da zamisli nove tehnologije, poslovne planove ili korporativne strategije. Što znači da te kreativne aktivnosti — i mnoge druge — zahtevaju nešto više od divergentnog razmišljanja. To „nešto“, ispostavilo se, dešava se u nelogičnim, motoričkim regijama ljudskog mozga. I postoji metod šta se tamo dešava — onaj koji poništava tri najčešće prakse kreativnosti koje zapošljavaju savremeni biznisi.
Ako želite potpunu analizu metoda, možete pročitati ovu radnu svesku koju sam nedavno pripremio za Komandu američke vojske i Koledž Generalštaba. Ali evo nekoliko saveta za početak.
Obučite postojeću radnu snagu da koristi anomalije.
Zapošljavanje je standardna brza popravka za biznise koje žele da podstaknu kreativnost. Ipak, kada organizacije pokušaju da ulove kreativce, upadaju u mnoštvo zamki, od procene kreativnosti putem ranijih performansi (siguran recept za razmišljanje unazad) do zbunjivanja kreativnosti sa idejama koje deluju kreativno do trenutnog liderstva (klasičan večiti zastoj).
Zapošljavanje za kreativnost čini više od neuspeha. Obično se to izjalovi. Kada kompanije pretpostave da je kreativnost poseban poklon, one promovišu radna mesta na kojima se određeni zaposleni posmatraju kao kreativniji, što kreativni rad zauzvrat stavlja u silose i čini ga podložnim grupnom razmišljanju. Zato su organizacije koje cene usamljene vizionare tako često nadjačane kulturama koje sve tretiraju kao kreativne, ubirajući pun potencijal svoje postojeće radne snage.
Evo paradoksa: Kultura nije samo najmoćniji izvor kreativnosti već i njen najveći ubica. Kultura ubija kreativnost promovisanjem konformizma. Čak i biznise koji se ponose svojom kreativnom kulturom uglavnom karakteriše dominantna ideologija, ličnost ili metoda.
Da biste negovali kulturu koja podstiče originalnost, isprobajte ovu timsku vežbu: Da li su svi anonimno zapisali nešto što im se dopada ali se plaše da priznaju grupi. Onda podelite odgovore, održavajući anonimnost. Kada se svaki odgovor podeli, zamolite sve da uzmu dva minuta da zamisle da im se ista stvar dopada i da tiho isplaniraju način da je ugrade u radni prostor.
Ova vežba ima tri prednosti. Pod jedan, osnažuje subjektivnu pristrasnost, što je logična slabost ali kreativna snaga. (Pomislite gde bismo bili da Van Gog nije bio delimičan prema žutoj boji. Inovativne organizacije ne eliminišu pristrasnost; oni ga diversifikuju i čine transparentnom.) Drugo, vežba stimuliše timove da aktivno cene nekonformizam. I pod tri, ona tera mozak da ceni anomalije: najmoćniji biološki izvor kreativne inspiracije. Naša logička bazirana korporativna kultura nas obučava da gledamo prošlost, kritikujemo, smejemo se ili racionalizujemo anomalije i izlišne stvari. Četvorogodišnjaci su mnogo osetljiviji na anomalije od uspešnih poslovnih rukovodilaca — što je jedan od razloga što su i mnogo maštovitiji.
Šanse su da će samo jedna ili dve hrabre duše priznati nešto zaista kontrakulturno kada prvi put budete vodili ovu vežbu. Ali ako ga ponovo pokrenete mesec dana kasnije, verovatno ćete dobiti hrabrije odgovore. Ako to uradite, znaćete da vežba deluje.
Umesto brainstorminga, razmišljajte protivčinjenično.
Svi znaju vežbu: okupiš tim, izbaciš belu tablu i brainstormuješ moguće odgovore na trenutne izazove i prilike. Ali onog trenutka kada počnemo da razmišljamo o tim izazovima i mogućnostima, aktiviramo svoje strahove i nade, koje radikalno ograničavaju našu kreativnost. Fokusiramo se na verovatne kratkoročne ispravke, ali prigušimo verovatnoću velikih uvida.
Efikasniji pristup je da članovi tima aktivno eliminišu svoje nade i strahove. U specijalnim operacijama SAD, ovo se radi putem vežbi koje nateraju timove da se pomire sa sopstvenom smrću. U organizacionim postavkama, to se može uraditi drugačijom vrstom vežbe: Razmislite o novom konkurentu na vašem tržištu – postojećem startapu, možda ili etabliranoj kompaniji koja bi mogla da uđe u vašu traku ili bi se u budućnosti mogla pojaviti neka vrsta organizacije za koju predviđate da će se pojaviti. Identifikujte jednu veoma anomalnu karakteristiku konkurenta – i sada zamislite da ste vi taj konkurent. Šta vam omogućava vaša anomalna funkcija na tržištu? Protegnite horizont što dugoročnije možete.
Ovo je protivčinjenično razmišljanje. Za razliku od brainstorminga, koji aktivira motoričke regije u mozgu koje su nelogične i uglavnom nesusedne, zbog čega vam se čini da vam većina uvida niotkuda iskače u glavu. Što više praktikujete protivčinjenično razmišljanje, vaš tim će više iskusiti prosvetljenja koja pomažu u rešavanju aktuelnih problema i mogućnosti o kojima nisu svesno razmišljali.
Upoznajte originalnost trenutka.
Većina brainstorming sesija se završava pokušajem izbora najboljih ideja na beloj tabli. Kada to uradite, ono što zapravo radite je pokušaj da eliminišete najgore ideje logičkim tehnikama kao što su konvergentno i kritičko razmišljanje.
To je kontraproduktivno. Vraća sve pristrasnosti od kojih ste uspeli da pobegnete tokom razmene ideja, i ubija vaše najperspektivnije kreacije. Te kreacije, kao i novorođenčad, biće manje razvijene od starih pripravnosti i tako će često biti precrtane sa bele table kao nesavršene ili nepraktične. Ono što je ovim najstajućim intuicijama potrebno je dalji razvoj, putem protivčinjeničnog razmišljanja.
Efikasniji pristup je korišćenje procesa u dva koraka „ispuni trenutak“.
Za prvi korak, uzmite svaku od novozamišljenih opcija vašeg tima i rangirajte je na ovoj skali:
Opcije rangirane na dnu (0–2) su niske u kreativnosti i niske u inovacionom potencijalu. Opcije na vrhu (8–10) su umereno-niske u kreativnosti, ali visoke u inovacionom potencijalu. Opcije u sredini (3–7) su nisko-umerene u inovacionom potencijalu, ali umerene do visoke u kreativnosti.
Za drugi korak procenite svoje trenutno operativno okruženje. Da li je stabilno? Ili nepostojano? Određeno? Ili nesigurno? Ako je visoko u stabilnosti i izvesnosti, idite sa opcijom koja je rangirana sa 9 ili 10. Ako je umereno, idite sa 7 ili 8. Ako je nisko, idite sa 6 ili 4. (Nije greška u kucanju. Idite sa 4, opcijom za koju mislite da možda neće uspeti.) Ako nema stabilnost ili sigurnost, idite sa 5.
Ovaj metod se podudara sa vašom originalnošću u datom trenutku. U stabilnim i određenim sredinama, manja je verovatnoća da će visoko kreativne opcije funkcionisati, tako da nema potrebe da ih isprobavate. U nestabilnim i nesigurnim sredinama, manje kreativne opcije su osuđene na propast, tako da predlog vrednosti leži u kockanju na duge šanse.
Ove nove metode za povećanje kreativnosti mogu izgledati čudno, neverovatno, pa čak i pogrešno. Ali upravo tako i treba da bude. Ove metode možda nisu logične, ali funkcionišu. Eksperti sa kojima sam radio u biznisu, specijalnim operacijama i inženjeringu opisali su ih kao „potentne“, „kritične misije“ i „revolucionarne“ — a fakultet na Command and General Staff College procenjivao je njihovu vrednost na milijarde dolara godišnje.
Zašto onda ne suspendujete unutrašnji AI i pokušate sa njima?
