Lekcije o dugovečnosti od strane osamdesetosmogodišnje kompanije za proizvodnju rajsferšlusa
Retko koja kompanija održava svoje liderstvo u globalnoj industriji duže od nekoliko decenija, a većina koja to čini su veoma poznati globalni brendovi. YKK, osamdesetosmogodišnji japanski proizvođač rajsferšlusa, nije poznato ime, ali je tiho, i impresivno, decenijama ostao na vrhu globalne industrije rajsferšlusa. Ostala je relevantna i očuvala svoje liderstvo na globalnom nivou i na tržištu SAD. Šta je omogućilo YKK-u da radi tako dobro tako dugo? Autori istražuju kako je YKK pobedio izglede i daju mogući putokaz za druge kompanije koje žele da održe profitabilan posao na međunarodnim tržištima. Oni takođe nude nekoliko oblasti potencijalne ranjivosti koje predstavljaju ozbiljne izazove za dugovečnost kompanije.
U eri globalnih tržišta koja se brzo menjaju, hiper-povezanosti, pojačane konkurencije i povećanih očekivanja kupaca, teško je dugo ostati na vrhu. Vodeći brendovi, kao što su Nokia, Blockbuster, Kodak, Borders, Sports Authority i Toys R Us, svi su pali u zapećak.
Dovoljno je teško uspostaviti i održati posao, a kamoli održati globalno liderstvo tokom vremena. Samo u SAD, otprilike 65% kompanija propadne tokom prvih 10 godina. U stvari, samo oko 25% preduzeća preživi do 15 ili više godina, prema američkom Birou za rad. Ovo donosi pitanje: koje su razlike između onih koji opstaju i napreduju i onih koji nestaju?
Dugovečnost organizacije se odnosi na to koliko dobro firma uspeva na različitim tržištima tokom vremena, bez obzira na njene prvobitne ciljeve i osnivače. Iako postoji sve veći broj istraživanja o poslovnoj otpornosti i održivosti, dugovečnost organizacije se često zanemaruje.
Uvid u dugovečnost
Ako pogledate dole na zadnji deo rajsferšlusa na svojoj odeći, velike su šanse da ćete videti tri mala slova „YKK“. Ne znajući za većinu, YKK je skraćenica za japanskog proizvođača rajsferšlusa Yoshida Kogio Kabushikikaisha, što se otprilike prevodi kao Yoshida Company Limited.
YKK, osnovan 1934. godine, proizvodi oko 10 milijardi rajsferšlusa. YKK Grupa se sastoji od dve glavne grane – poslova pričvršćivanja i poslova arhitektonskih proizvoda. Posao pričvršćivanja, koji uključuje rajsferšluse koje proizvodi za industriju odeće, čini približno 40% njegovog globalnog poslovanja. Posao arhitektonskih proizvoda, koji uključuje proizvode za prozore, vrata, zidove zavese, pa čak i mostove i proizvode za čišćenje okeana za industriju nafte i gasa, čini ostalih 60%. YKK je impresivno i tiho ostao lider na tržištu u prodaji rajsferšlusa dugi niz decenija. Postavlja se pitanje: Šta doprinosi njegovom uspehu i dugovečnosti?
Proučavali smo američke operacije YKK-a u poslednje tri godine. Naša prva poseta nacionalnom proizvodnom centru YKK u Mejkonu, Džordžija, desila se 2019. Tokom posete, pogledali smo iza kulisa i obavili neformalne intervjue sa nekoliko rukovodilaca i zaposlenih, uključujući potpredsednika YKK-a za angažovanje zajednice i korporativne komunikacije. Takođe smo konsultovali stručnjake iz industrije i pratili YKK u poslovnoj štampi Gruzije. Pored posete sajtu, obučeni smo za metodologije terenskih studija i za ekstrapolaciju i kombinovanje primarnih i sekundarnih podataka iz internih (saopštenja za štampu, godišnji izveštaji) i eksternih izvora (izveštaji medija, analize industrije, itd.).
YKK trenutno posluje u 73 zemlje kroz 100 podružnica u potpunom vlasništvu. Od svog osnivanja, nastojao je da stvori „bolje proizvode po nižim troškovima i većoj brzini izrade“, nudeći raznoliku lepezu proizvoda koji uključuje rajsferšluse, plastični hardver, kuke i omče i kopče i dugmad. YKK nabavlja sopstvene sirovine i proizvodi patentiranu opremu za proizvodnju. Ovo održava kvalitet proizvoda na visokom nivou, a istovremeno obezbeđuje niže troškove, predvidljivost snabdevanja i zaštitu intelektualne svojine. Ono što je najvažnije, omogućava kompaniji da brzo odgovori na potrebe kupaca.
Sa ove tačke gledišta, čini se očiglednim da je YKK očuvao svoje liderstvo na tržištu zahvaljujući svojoj sposobnosti da se prilagodi potrebama svojih kupaca, fokusu na kvalitetu i korišćenju agilnog lanca snabdevanja. Ipak, da bi se zaista razumeo uspeh YKK-a, mora se gledati dalje od njegovog fokusa na kvalitet i davanje kupcima onoga što žele. Razlozi kontinuiranog uspeha su složeniji i mešovitiji. Mi tvrdimo da tajna dugovečnosti YKK leži negde u kombinaciji šest faktora. Iako nijedan od ovih faktora nije sam po sebi jedinstven, zajedno imaju sinergijski uticaj na dugoročnu izdržljivost kompanije.
Hajde da ispitamo kako svaki od ovih faktora doprinosi stalnom uspehu YKK-a.
1. Posvećenost zainteresovanim stranama
Na mnogo načina, YKK je bio ispred svog vremena kada je njen osnivač i predsednik Tadao Yoshida izjavio da filozofija kompanije treba da bude da „niko ne napreduje, a da ne donosi korist drugima“. On je ovo nazvao „ciklusom dobrote“ i čak je označio taj termin.
Kao rezultat toga, YKK se trudi da se poveže sa zainteresovanim stranama na lokalnom, društvenom i globalnom nivou. Tokom naše posete 2019. godine, bili smo svedoci spajanja zajedničkih vrednosti između Džordžijaca koji su radili u proizvodnom centru i japanskih rukovodilaca koji su vodili kancelariju. YKK se potrudio da se prilagodi opuštenom ritmu života Džordžijaca, konzervativnom načinu života i „južnjačkom gostoprimstvu“ sa preovlađujućim vrednostima domaćeg tržišta YKK, koje uključuju poštovanje, dostojanstvo i čast. Ova sposobnost da se identifikuju i analiziraju lokalni interesi i zainteresovane strane omogućila je kompaniji da se proširi na međunarodnom nivou i da se neprimetno asimiluje u različite kulture širom sveta.
Ključni deo angažovanja zainteresovanih strana je vraćanje zajednici i rad na održiv način. Na osnovu svojih korporativnih vrednosti, YKK je dalje ispred većine u integraciji održivosti u sve aspekte svog poslovanja. Kompanija je počela da pruža godišnji finansijski, društveni i ekološki izveštaj 2017.
Godine 2021. kompanija je izvestila da je uložila 2,5 milijardi jena (23 miliona američkih dolara) u investicije vezane za održivost i obećala da će biti neutralna do 2050. godine. Takođe pruža detaljne metrike za napredne indikatore kao što su stopa recikliranja (82,3%) i emisije CO² (manje od 20% u odnosu na početnu liniju iz 2018.). YKK-ova stopa recikliranja je primerna. Sa 82,3%, to je znatno iznad proseka u uporedivim industrijama (tekstil 14,7% u 2018. i obuća 13%). To takođe znači da je YKK već premašio cilj EPA o nacionalnoj stopi recikliranja od 50% do 2030. godine.
2. Privatno vlasništvo
Mnoge kompanije u privatnom vlasništvu u nekom trenutku odluče da se prodaju velikim privatnim kompanijama. YKK nije uradio ni jedno ni drugo, što mu daje dosta fleksibilnosti da odluči o svom strateškom pravcu bez stalnog pritiska kvartalnih prihoda.
Finansijski izveštaji YKK otkrivaju spor, ali stalan rast tokom godina. Počevši od pre 20 godina, operativni profit poslovanja pričvršćivača je fluktuirao između 11% i 16%. Profit AP grupe je fluktuirao između 2% i 6%, a grupa je imala gubitak 2009. godine, tokom ekonomske krize. Ove izjave ukazuju na to da rajsferšlusi obezbeđuju stabilan, ako ne i spektakularan, profit za YKK grupu, dok arhitektonska grupa omogućava kompaniji veći obim, pristup inovacijama i prihodima.
YKK nudi svim svojim zaposlenima priliku da učestvuju u vlasništvu kompanije kao akcionari, pa čak i da primaju dividende. Trenutno je udruženje zaposlenih na čelu akcionara YKK Corporation.
3. Fokusirajte se na kvalitet
Od svog osnivanja, YKK se potrudio da se razlikuje od drugih u industriji postavljanjem jedinstveno visokog standarda kvaliteta. Jedna od osnovnih vrednosti YKK-a je „insistiranje na kvalitetu u svemu“, a, prema web sajtu kompanije, sve njene poslovne aktivnosti se vrte oko obezbeđenja kvaliteta. Svaka YKK proizvodna lokacija sprovodi različite testove kvaliteta i redovno ih prijavljuje sedištu u Japanu.
YKK Grupa koristi integrisane proizvodne procese razvijajući sopstvenu proizvodnju, materijale i proizvodnu opremu. Na ovaj način održava kvalitet svojih proizvoda na visokom nivou, istovremeno osiguravajući održivu nabavku materijala. Kao što je pomenuto, ovaj pristup takođe osigurava da YKK može brzo da odgovori na potrebe i posebne zahteve kupaca. Na kraju, to dovodi do prednosti u smislu brzog, koordinisanog uvođenja novih metoda i tehnologija. Brzo skeniranje na Google patentima otkriva stotine patenata koje je prijavio YKK, a odobrila Kancelarija za patente i žigove SAD.
4. Vrednosti kompanije
Mnoge YKK fabrike širom sveta vode japanski iseljenici koji izvoze snažan, donekle paternalistički stil upravljanja. „Ciklus dobrote“ je zasnovan na principu pravednosti prema zajednicama i zaposlenima, a to je u osnovi svih njihovih aktivnosti upravljanja. YKK-ov sistem korporativnog upravljanja je dalje operacionalizovan kroz svoje osnovne vrednosti:
• Ne plašite se neuspeha; iskustvo gradi uspeh/stvara mogućnosti za zaposlene.
• Insistirajte na kvalitetu u svemu.
• Izgradite poverenje, transparentnost i poštovanje.
Dok smo se dotakli YKK-ove posvećenosti kvalitetu, principi poverenja, transparentnosti i poštovanja takođe su pogodni za stvaranje jake kulture kompanije. Zanimljivo je da se YKK vodi idejom da je neuspeh dobra stvar, verujući da ako su ciljevi visoko postavljeni - neuspeh je neizbežan.
Snažna organizaciona kultura YKK bila je u potpunosti prikazana nakon ulaska Kine u Svetsku trgovinsku organizaciju (STO) 2001. Otprilike u to vreme, svih 59 fabrika džinsa napustilo je Sjedinjene Države u korist jeftinijih proizvodnih centara u Kini i drugde. YKK nije želeo da zatvori proizvodni centar u Džordžiji i otpusti svojih 600 zaposlenih. Umesto toga, ponudio je svojim zaposlenima dogovor: pristati na univerzalno smanjenje plata od 10%, dok je kompanija uvela planove za vanredne situacije i nećemo zatvoriti fabriku. Uz pomoć smanjenih troškova plata, YKK je prebrodio oluju i uspeo da zameni izgubljeni posao kroz diversifikaciju, inovaciju novih proizvoda i segmentaciju svog poslovanja.
5. Lokalna ugrađenost
Postati lokalno ukorenjen znači usvajanje novih kulturnih običaja, normi i tradicija, sticanje novih kulturnih znanja i iskustava, i učenje i korišćenje novih jezika. Na ovaj način, preduzeća mogu da prevaziđu takozvanu „odgovornost stranog porekla“ i na njih se gleda kao na domaće društvene i ekonomske aktere. Tokom svoje istorije, YKK se namerno trudio da uspostavi snažne lokalne korene, što je dovelo do prihvatanja čak i na najzatvorenijim tržištima.
YKK upravlja nekim ključnim komponentama svog poslovanja iz svog sedišta u Japanu — tehnologijom, logistikom, prodajom i sistemskim procesima — ali operativna kontrola leži u šest regionalnih organizacija kompanije. Ova vodeća uloga regiona osigurava da se odluke donose na osnovu maksimalnog iskorištavanja njihovih regionalnih karakteristika.
Fokus YKK na lokalnom čak se manifestuje u različitim operacijama unutar jedne zemlje. U SAD, na primer, gde YKK ima šest proizvodnih pogona, firma je uspešno integrisala tradicionalne japanske vrednosti kompanije sa onima lokalne kulture juga SAD u svojoj fabrici u Mejkonu. Zaposleni su usvojili tradicionalni ciklus dobrote YKK-a, zadržavajući vrednosti kao što su opušteni tempo života, osećaj neformalnosti i južnjačko gostoprimstvo. Pronalazeći načine da uskladi vrednosti japanske i južne američke kulture, kompanija se fokusirala na čast, odanost porodici i zajednici kako bi izgradila svoju kulturu lokalne kompanije.
6. Dinamičko prilagođavanje promenama u industriji
Kada se ispituju faktori koji utiču na dugovečnost preduzeća, mora se uzeti u obzir konkurentski pejzaž, stopa inovacija i tehnološke promene. Globalna industrija rajsferšlusa izgleda relativno statično, ali je zanimljiva iz nekoliko razloga. Prvo, rajsferšlusai su stvar koja se ne prodaje direktno potrošačima, ali čine sastavni deo komada odeće, torbi, prtljaga ili sličnih predmeta. Drugo, iako je industrija rajsferšlusa relativno nejasna, ona je takođe velika, sa godišnjom prodajom između 7 i 13 milijardi dolara (SAD), sa CAGR između 5,4% i 7,6%. Veliki razlog za rast tržišta rajsferšlusa je kontinuirani trend prilagođavanja, što dobro ide na ruku YKK-u i njegovom fokusu na inovacije.
Globalno tržište rajsferšlusa je takođe veoma fragmentirano, sa mnogo lokalnih i regionalnih igrača, i konkurencijom po tradicionalnim linijama troškova, kvaliteta i inovacija. YKK je i dalje dominantan globalni igrač, sa 40% udela na globalnom tržištu po vrednosti i 20% po obimu, ali se konkurentski pejzaž brzo menja. Konkretno, dominacija jeftinih azijskih proizvođača pojačala je konkurentsko okruženje. U samoj Kini, ambiciozna SBS Group poseduje 73% lokalnog tržišta i kopira neke od taktika YKK-a podnošenjem više od 380 patenata.
Lekcije za druge firme
Gledajući po industrijama, nema sumnje da se ovih šest faktora odnosi i na druge, dugogodišnje uspešne multinacionalne kompanije. Na primer, standardizovani kvalitet kompanije Coca-Cola, lokalni punioci, kultura kompanije, prepreke za ulazak i posvećenost svojim zainteresovanim stranama dobro su joj služili tokom dugog niza godina na vrhu globalne industrije bezalkoholnih pića.
Međutim, menadžeri takođe moraju imati na umu potencijalne ranjivosti koje ugrožavaju produženo postojanje. Budući da bi bile i postojeće kompanije šampionIe, evo pet ključnih zaključaka iz YKK-ovog primera dok razmišljaju kako da ostanu na vrhu:
Prvo, da li privatno vlasništvo samo po sebi omogućava dugoročnu stabilnost ili podrazumeva trgovinu od značajnog rasta? Za YKK, privatno vlasništvo je svakako doprinelo stabilnosti i lojalnosti zaposlenih, ali rezultati za najmanje polovinu njenog poslovanja (arhitektonski proizvodi) su već duže vreme zadivljujući. Stoga će menadžeri morati da uravnoteže stvari koje doprinose dugovečnosti, kao što su dobri odnosi sa zainteresovanim stranama, inovacije i širi domet, sa finansijskim teretom za sve to.
Drugo, slučaj YKK ilustruje da diverzifikacija može biti dobar poslovni potez, ali može doći sa negativnim stranama i drugim rizicima. U slučaju YKK-a, moglo bi se reći da je u toku neko unakrsno subvencionisanje, pošto oblasti van osnovne delatnosti nisu bile tako profitabilne. Na sličan način, kompanije poput Coca-Cole upuštaju se u vodu i sokove, ali oni za kompaniju nisu toliko profitabilni kao bezalkoholna pića.
Treće, priča o YKK-u postavlja pitanje da li je izgradnja veoma vidljivog brenda pogodna za ostanak na vrhu ili je bolje da ostanete prikriveni? YKK je dobro poznat kompanijama u sektoru odeće, ali je relativno nepoznat među potrošačima. Da li to znači da ostavlja nešto po strani? Suprotno tome, za one sa istaknutim globalnim brendom kao što je Nike – da li on privlači previše, ponekad neželjene, pažnje, što može naštetiti dugoročnom značaju kompanije i naterati je da igra aktivniju političku ulogu?
Četvrto, da li će „lokalni“ pristup kompanije i „vođeni zaposlenima“ pristup nastaviti da joj dobro služi dok industrije postaju automatizovanije, a konkurenti sa nižim troškovima takmiče se sa kvalitetnim proizvodima?
Na kraju, dok je fokus na pitanjima održivosti opšte prihvaćen kao najbolja praksa, da li služi firmama, poput YKK, koje ne plasiraju svoju robu direktno potrošačima? Slično tome, kako se ekološki i društveni propisi budu razvijali, da li će kompanije nastaviti da vide korist ili će druge koje rade na najnižem nivou imati koristi od nižih troškova?
Nikada nije bilo lako ostati i opstati na vrhu na konkurentnom i dinamičnom globalnom tržištu. U današnjem svetu to je verovatno teže nego ikada ranije. Ipak, kao što slučaj YKK ilustruje, postoji nekoliko faktora koji mogu uveliko povećati šanse firme za trajni uspeh.
Kao što slučaj ilustruje, ovo može zahtevati dodatne investicije, ostavljajući menadžerima ponekad teške izbore: da li da žrtvuju kratkoročni profit u korist dugoročnog liderstva u industriji i niže marže. Štaviše, kako nova era industrije 4.0 donosi veću automatizaciju, prilagođavanje i standardizovani kvalitet, ostaje da se vidi da li će faktori koji su doneli trajni uspeh firmama kao što je YKK i dalje biti relevantni u decenijama koje dolaze.
