Kako da nadmašiti očekivanja u strategiji i izvršenju
Istraživanja su pokazala da se samo oko 8% lidera kompanija ističe i u strategiji i u izvršenju. Ali sve više su nam potrebni lideri koji mogu i jedno i drugo. Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije, baveći se pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zatim, lideri moraju da osiguraju da kompanija ulaže iza promene, što znači blisko povezivanje budžeta sa strategijom. Konačno, lideri moraju da se uvere da je cela organizacija motivisana da krene na put. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije.
Decenijama smo često razmišljali o profilima lidera u jedinstvenim segmentima – dve popularne varijante su bili „vizionari“, koji prihvataju strategiju i razmišljaju o neverovatnim stvarima koje treba da urade, i „operateri“, koji stvari obavljaju. Intuitivno smo znali da moraju postojati lideri koji obuhvataju ove oblasti, ali u stvari, malo ih ima. Prema globalnoj anketi od 700 rukovodilaca u različitim industrijama koju je sproveo Strategi&, odeljenje za strateško konsalting kompanije PvC, rečeno je da je samo 8% čelnika kompanija izvrsno i u strategiji i u izvršenju.
Možda mislite da se uspeh može postići tako što ćete biti uspešni u strategiji ili pojedinačnom izvršenju — da veliki vizionari mogu da promene način na koji vidimo svet, ili da neverovatni operateri mogu nadmašiti konkurente. Ali, naše iskustvo i istraživanje sugerišu da se dani držanja strategije i izvršenja kao odvojenih tema završavaju: potrebni su nam lideri koji mogu da daju velika obećanja klijentima i pomognu svojim organizacijama da ispune ta obećanja.
Uzmimo Starbucks: izvršni direktor Hauard Šulc stvorio je veoma ambicioznu težnju za kompaniju, mnogo više od toga da bude samo prodavac kafe. Želeo je da Starbucks bude „treće mesto“ za druženje izvan kuće i radnog mesta. Posetite Starbucks bilo gde u svetu i naći ćete isti konstantno udoban i prijatan ambijent. Ali nije stigao tamo jednostavno tako što je svom osoblju rekao da „budu topli i ljubazni“.
Starbucks je uspeo da ispuni svoje obećanje, jer je to obećanje usko povezano sa karakterističnim mogućnostima kompanije. Osećaj Starbucks kafea nije stvoren samo rasporedom i dekorom – on postoji zato što ljudi iza pulta razumeju kako se njihov rad uklapa u zajedničku svrhu i prepoznaju kako da zajedno postignu velike stvari bez potrebe da prate scenario.
Tokom mnogo godina, Starbucks je izgradio sposobnost da neguje pristup vođen odnosima, „prvi zaposleni“. Šulc je bio taj koji je rekao čuveno „Možete ući u [bilo koju vrstu maloprodaje] i možete osetiti da li vlasnik, trgovac ili osoba iza tezge ima dobar osećaj o svom proizvodu. Ako danas uđete u robnu kuću, verovatno razgovarate sa tipom koji nije obučen; juče je prodavao usisivače, a sada je u odeljku za odeću. To jednostavno ne funkcioniše.”
Šulc se pobrinuo da Starbucks bude drugačiji: radnici se nazivaju „partnerima“ pre nego zaposlenima, pa čak i osoblje sa skraćenim radnim vremenom (u SAD) dobija opcije za akcije i zdravstveno osiguranje. Na vrhuncu svetske finansijske krize, kada su druge kompanije smanjivale troškove ljudskih resursa gde god su mogle, Starbaks je investirao u obuku osoblja, uključujući degustacije kafe i kurseve koji su na kraju kvalifikovali zaposlene za kredit na visokoškolskim ustanovama. Osim zaposlenih, mnogo od onoga što ćete videti i doživeti u Starbucksu je dobro osmišljeno kako bi se ispunila misija kompanije, od muzike koja se pušta do izabranog nameštaja. Čak su i kupatila strateška za Starbucks, jer igraju ulogu u omogućavanju kupcima da provode vreme na „trećem mestu“.
Lideri poput Hauarda Šulca ne poseduju samo vizionarske i operaterske veštine – oni duboko cene vezu između ova dva skupa veština. U stvari, oni ih vide kao neraskidivo povezane, pošto smela vizija treba da uključuje i veoma ambicioznu destinaciju i dobro osmišljen put za izvršenje koji će Vas dovesti tamo. Ovo je sve važnije danas, gde je razlikovanje Vaše kompanije tako teško. Diferencijacija sve više zahteva inovativnije razmišljanje i korišćenje veoma specifičnih oblasti stručnosti (kao što je Apple-ov pobednički dizajn, sposobnost koja ne bi bila prioritet u većini tehnoloških kompanija pre Jobsa). Lideri koji savladaju i strategiju i izvršenje počinju izgradnjom hrabre, ali izvršne strategije. Zatim, oni osiguravaju da kompanija ulaže iza promene. I na kraju, oni se postaraju da cela organizacija bude motivisana da krene na put.
Razvijanje hrabre, ali izvodljive strategije počinje tako što ćete se pobrinuti da se lideri pozabave pitanjima „U čemu smo odlični?“ i „Šta možemo da postignemo?“ umesto da smišljaju uzvišene planove i traže od funkcionalnih timova i timova poslovnih jedinica da daju sve od sebe da ih izvrše. Zaista, oni navode nekoliko mogućnosti razlikovanja u kojima kompanija mora da se istakne da bi realizovala strategiju.
Osiguranje da kompanija ulaže iza promene znači da lideri prepoznaju da je budžetski proces jedan od najvažnijih alata u zatvaranju jaza između strategije i izvršenja. Troškovi nisu egzogena varijabla kojom treba upravljati – to je ulaganje u dobro obavljanje najvažnijih stvari. Ali retko su budžeti blisko povezani sa strategijom. Ako Vaša kompanija samo povećava ili smanjuje budžet za nekoliko procentnih poena, zapitajte se da li ulaganja zaista odražavaju najvažnije zadatke.
Motivisanje pojedinaca je veoma nedovoljno sredstvo za zatvaranje jaza između strategije i izvršenja. Veliki lideri znaju da uspeh proizilazi iz specifičnih veština koje se spajaju na jedinstvene načine za obavljanje izazovnih zadataka u izvršavanju strategije. Ali danas većina zaposlenih čak ni ne razume kako su povezani sa strategijom. U nedavnoj (još neobjavljenoj) anketi koju je sprovela Strategi&, od 540 rukovodilaca, menadžera i nemenadžera, samo 28% zaposlenih je reklo da se osećaju potpuno povezanim sa svrhom i identitetom svoje organizacije. Artikulisanje strategije u ljudskim terminima – koje sposobnosti će kompanija morati da izgradi i koje veštine su potrebne za to – ne samo da pomaže kompaniji da se fokusira na to kako da razvije pravi talenat, već omogućava pojedincima da shvate kako se njihova uloga uklapa u ukupnu strategiju i omogućava im da sagledaju svoj rad na mnogo fundamentalnije povezan način.
Kako vam ide u kombinaciji strategije i izvršenja? Ispod su neka pitanja o kojima bi trebalo da razmislite, a koja pokrivaju sve tri faze kontinuuma od strategije do izvršenja. Ispravljanje ove tri oblasti omogućava liderima da naprave veliki korak napred ka zatvaranju jaza između strategije i izvršenja:
1. Izgradite strategiju.
• Da li Vam je veoma jasno kako dodajete vrednost kupcima na način na koji drugi to ne čine, kao i o specifičnim mogućnostima koje Vam omogućavaju da se istaknete u toj vrednosti?
• Dok se strategije razvijaju, da li koristite klasični pristup „izgradite strategiju, a zatim razmislite o njenom izvršenju“ ili se postavljate pitanje: „Da li imate potrebne sposobnosti – ili možete da izgradite potrebne sposobnosti – da biste izvršiti strategiju?”
• Dok se nosite sa poremećajem, da li oblikujete svet oko sebe svojim snagama ili čekate da dođe do promene i stoga igrate po tuđim pravilima?
2. Prevedite strategiju u svakodnevicu.
• Da li marljivo sledite ono što ste odlučili? Morate biti vrlo jasni o tome šta je strategija i šta je potrebno za uspeh—i da je saopštite tako da svi u organizaciji razumeju šta treba da rade.
• Da li postoje vidljivi programi (na primer, specifične nove tehnologije, novi procesi ili programi obuke) za izgradnju ključnih sposobnosti koje Vaša organizacija treba da osvoji svojom strategijom?
• Da li gradite specifične veze između strategije i procesa budžetiranja tako da preraspoređujete sredstva tamo gde su oni najvažniji? I da li imate uspostavljene mehanizme koji strategiju pretvaraju u lične ciljeve i nagrade za menadžere i zaposlene?
3. Izvršite strategiju.
• Da li svakog dana motivišete zaposlene da shvate kako je ono što rade povezano sa važnim strateškim polugama na koje ste se fokusirali?
• Da li omogućavate zaposlenima da rade zajedno širom organizacionih jedinica kako bi se uhvatili u koštac sa međufunkcionalnim izazovima koji omogućavaju kompaniji da pobedi?
• Da li pratite ne samo svoj učinak, već i kako gradite i povećavate tih nekoliko ključnih sposobnosti koje Vam omogućavaju da stvorite vrednost za kupce na način na koji drugi ne mogu?
• Da li je Vaš menadžerski tim angažovan u načinu na koji sprovodite strategiju — ne samo merenjem rezultata, već stalnim izazivanjem organizacije i pružanjem podrške u poboljšanju njenih ključnih sposobnosti? Da li ciljate svog tima dovoljno visoko za ono što treba da postigne i do kada?
Verujemo da postoji ogromna prednost za kompanije koje mogu da uspeju u strategiji kroz izvršenje. Lideri koji su u stanju da budu i vizionari i operateri, i prelaze između ova dva načina razmišljanja, su oni koji mogu da pretvore svoje organizacije u super-konkurente.
