Zašto smo ovde?
Ako želite zaposlene koji su angažovaniji i produktivniji, dajte im svrhu – onu koja je konkretno vezana za Vaše klijente i Vašu strategiju.
Za mnoge zaposlene ključni motivator je osećaj svrhe – a, ipak, više od polovine ispitanih kaže da nisu čak ni “donekle” strastveni u vezi sa svojim poslom. Ako organizacije žele da inspirišu svoje radnike, moraju jasno da saopšte zašto su u poslu i kakvu vrednost pružaju. Kada zaposleni razumeju i prihvate te stvari, njihove kompanije napreduju: rezultati ankete pokazuju da više od 90% kompanija sa dobro definisanom svrhom ostvaruje rast i profit na ili iznad proseka u industriji.
Efikasna izjava o svrsi, kažu autori, odgovara na nekoliko pitanja: Zašto naša organizacija postoji? Kome služimo? Koju vrednost nudimo i zašto smo jedinstveno sposobni da je pružimo? Ali, moćna izjava nije dovoljna; kompanije takođe moraju ispuniti svoja obećanja klijentima. To zahteva stavljanje pravih ljudi u prave uloge, razbijanje zidova među timovima kako bi se olakšala međufunkcionalna saradnja, ulaganje u oblasti koje su najvažnije i obezbeđivanje da lideri svaki dan, svojim rečima i delima, demonstriraju svoju posvećenost artikulisanim ciljevima firme.
Tokom protekle decenije, „svrha“ je postala ključna reč menadžmenta. Od 2010. godine pojavila se u naslovima više od 400 novih poslovnih i liderskih knjiga i u hiljadama članaka. I nije ni čudo: mnogi ljudi — ne samo milenijalci — žele da rade za organizacije čije misije i poslovna filozofija im intelektualno i emocionalno odgovaraju.
Ipak, mnoga preduzeća se bore da definišu, a još manje da žive, svoju svrhu. Pročitajte izjavu o tipičnoj svrsi i možda ćete pronaći opšte ciljeve kao što su „biti kompanija po izboru“ i „maksimiziranje vrednosti za akcionare“. Izjave poput ovih propuštaju suštinu onoga što pokreće uspešno poslovanje. Oni ne govore o tome šta firma zapravo radi ili ko su njeni kupci. Druge izjave uključuju visokoumne, ali nejasne težnje — na primer, „inspirisanje ljudi da svaki dan daju sve od sebe“ i „širenje snage optimizma“. Ni ovo ne daje odgovore na pitanja Koji je vaš razlog postojanja? Koju vrednost dajete svojim klijentima? i Zašto je vaša firma jedinstveno sposobna da to obezbedi?
Zaista moćna izjava o svrsi je ona koja postiže dva cilja: jasno artikulisanje strateških ciljeva i motivisanje Vaše radne snage. Ovi ciljevi su važni pojedinačno i sinergijski. Kada Vaši zaposleni shvate i prihvate svrhu Vaše organizacije, oni su inspirisani da rade posao koji ne samo da je dobar – a ponekad i odličan – već i ispunjava Vaše ciljeve.
Zaista, teško je zamisliti kako Vaši zaposleni mogu da rade ako ne razumeju svrhu Vaše kompanije. Kako mogu da dolaze na posao svaki dan spremni da unaprede posao ako ne znaju šta Vaša organizacija pokušava da postigne i kako njihovi poslovi podržavaju te ciljeve? Ipak, u nedavnoj anketi više od 540 zaposlenih širom sveta koju je sproveo PvC-ov biznis konsultant za strategiju Strategy& research and analyses, samo 28% ispitanika izjavilo je da se oseća u potpunosti povezano sa svrhom svoje kompanije. Samo 39% je reklo da mogu jasno da vide vrednost koju stvaraju, samo 22% se složilo da im posao omogućava da u potpunosti iskoriste svoje snage, a samo 34% misli da snažno doprinose uspehu svoje kompanije. Više od polovine nije bilo čak ni „donekle” motivisano, strastveno ili uzbuđeno zbog svog posla.
Sve ovo dovodi do krize svrhe: radnici se osećaju izgubljeno. I vremenom, usled nedostatka pravca gube motivaciju; ljudi počinju da odstupaju od izazova potrebnih za postizanje artikulisanih ciljeva firme.
Dobra vest je da svrha ima veliki potencijal da inspiriše. U upravo citiranoj anketi, zaposleni smatraju da je to u proseku više nego dvostruko važnije od tradicionalnih motivatora kao što su nadoknada i napredovanje u karijeri. U kompanijama koje su jasno definisale i saopštile način na koji stvaraju vrednost, 63% zaposlenih kaže da su motivisani, naspram 31% u drugim kompanijama; 65% kaže da je strastveno u vezi sa svojim poslom, naspram 32% u drugim kompanijama. A ove organizacije vođene svrhom imaju značajne koristi: više od 90% njih ostvaruje rast i profit na nivou ili iznad proseka u industriji, prema istraživanju i analizama Strategy& research and analyses.
Velika izjava o svrsi je vrlo ograničene upotrebe, ako Vaša firma ne može da je primeni
Da biste osigurali da svrha Vaše firme može da stvori stratešku jasnoću i motiviše zaposlene, morate postaviti ovo osnovno pitanje: Da li govori o Vašoj jedinstvenoj vrednosti? Odatle, moraćete da obezbedite da Vaša struktura, sistemi i resursi osposobe Vaše zaposlene da to ožive.
U našem radu kao konsultanti, edukatori, savetnici i članovi odbora, naišli smo na brojne kompanije koje se bore oko toga kako da efikasno artikulišu svoju svrhu. U mnogim slučajevima ili su njihovi napori odvojeni od dva ključna cilja ili su usmereni samo na jedan — nastoje da motivišu zaposlene ili prevedu strategiju za spoljnu publiku. Često pitamo više rukovodioce: Da li zaposleni tri, četiri i pet slojeva udaljeni od C-apartmana mogu da kažu šta Vaša kompanija radi što dodaje jedinstvenu vrednost? Mogu li da objasne kako se to odnosi na ono što rade? Neki od najuspešnijih investitora privatnog kapitala koje poznajemo postavljaju ta pitanja u hodnicima i u radnji kao deo svoje dužne pažnje kada razmišljaju da li da kupe firmu. Kako su otkrili i kako smo sami primetili, nedostatak jasnoće može biti upadljiv.
U onome što sledi, istražujemo elemente dobro artikulisane svrhe i radnje koje su potrebne da bi se ona ostvarila.
Vaša svrha je vaše obećanje klijentima
U idealnom svetu, svaka organizacija bi kreirala, komunicirala i živela svrhu čvrsto utemeljenu na svojim klijentima. Preduzeća se rađaju i opstaju nakon pokretanja, jer na jedinstven način zadovoljavaju određene potrebe kupaca. Ona uspevaju i rastu kada im svrha ostane sveža i kada je povežu sa radom svojih zaposlenih.
Debata o izjavi
Unutar kompanija, ljudi se možda ne slažu oko razlika između izjava o svrsi, izjava o misiji, izjava o viziji i slično. Ako pregledate korporativne veb stranice...
Jedan od izazova sa kojima se mnoge kompanije suočavaju u pronalaženju svoje svrhe za svoje zaposlene je raznovrsnost „izjava“ koje izdaju. Po našem mišljenju, što manje izjava to bolje. Lideri moraju jasno da saopšte zašto kompanija postoji (koju vrednost stvara i za koga) na način koji je zaposlenima lak za pronalaženje, razumevanje i referencu na poslu.
Prilikom procene da li je Vaša firma efikasno artikulisala svoj razlog postojanja, želećete da razmotrite sledeća pitanja:
• Da li je naša navedena svrha relevantna za skup kupaca ili korisnika sa potencijalom da kupe naše proizvode ili usluge?
• Da li je jasno čije živote ili poslove na neki način unapređujemo, velike ili male?
• Da li je naša svrha jedinstvena?
• Koja bi rupa ostala na tržištu da nestanemo?
• Da li smo mi pravi vlasnik naše svrhe?
• Da li imamo ili možemo da izgradimo sposobnosti da se u tome istaknemo? Možemo li to ispuniti efikasnije i biti efikasniji od konkurencije?
Hajde da ispitamo kako su neke kompanije odgovorile na ta pitanja u izjavama o svrsi koje podstiču njihov uspeh.
IKEA, najveći svetski proizvođač i prodavac nameštaja, ima jasnu poruku o vrednosti koju nudi. Obećava „da će stvoriti bolji svakodnevni život za mnoge ljude“ — za razliku od nekolicine imućnih — „nuđenjem širokog spektra dobro dizajniranih, funkcionalnih proizvoda za opremanje doma po niskim cenama dovešće do toga da će što više ljudi moći da ih sebi priušte.” Kompanija ispunjava to obećanje tako što razvija oštre uvide u način na koji kupci žive, prevodeći te uvide u proizvode, dizajnirajući atraktivan nameštaj koji se isporučuje i prodaje u ravnim kutijama, i koristeći visoko efikasan, skalabilan proizvodni i lanac snabdevanja.
Svrha IKEA-e je odavno očigledna: osnivač Ingvar Kamprad ušao je u posao sa nameštajem za kuću izričito da bi služio ljudima sa ograničenim sredstvima čiji je jedini način da nabave nameštaj bio da ga naprave ili naslede. Ostao je veran tom cilju čak i kada su rani konkurenti, uznemireni zbog niskih cena IKEA-e, organizovali bojkot dobavljača kompanije. Umesto da svojim kupcima naplaćuje više, Kamprad je dodao neophodne mogućnosti, unoseći dizajn u domove i okrećući se novim izvorima – istočnoevropskim zemljama – za proizvodnju.
Henri Schein, globalni dobavljač proizvoda i usluga za lekare i stomatologe, ima slično dobro definisanu svrhu: „da obezbedi inovativne, integrisane proizvode i usluge zdravstvene zaštite i da bude savetnik i konsultant od poverenja našim klijentima – omogućavajući im da pruže najbolju negu pacijenata i poboljšaju efikasnost i profitabilnost upravljanja njihovom ordinacijom.” U tom cilju, kompanija se fokusira na izgradnju „odnosa duboko ukorenjenih u poverenju i pouzdanosti“. Napravio je eksplicitnu odluku da ide dalje od prodaje proizvoda i nudi rešenja kupcima, čime je zauzeo vrednu i jedinstvenu poziciju. To je značilo ne samo uparivanje sposobnosti konkurenata da obezbede i servisiraju veliku opremu, već i dodavanje softvera za upravljanje praksom i digitalnih tehnologija koje pomažu klijentima da poboljšaju svoje poslovanje. Pored toga, firma obučava svoje prodavce uz pomoć konsultanata o finansiranju opreme, marketinškim i komunikacijskim alatima, usklađenosti sa propisima i drugim pitanjima.
Lego, najveća svetska kompanija za proizvodnju igračaka, ne prodaje samo igračke; teži „razvoju dečije kreativnosti kroz igru i učenje“. Da bi ispunio to obećanje, dizajnira ubedljive setove blokova koji se mogu sastaviti na bezbroj načina. Jednako kritično, neguje onlajn i lične zajednice entuzijasta svih uzrasta, kako bi podstakao stalni angažman, učenje, kreativnost i inovacije. To čini kroz inicijative kao što je mreža ambasadora, platforma za komunikaciju i podršku za odrasle obožavatelje; Lego Ideas, veb lokacija koja omogućava korisnicima da podnose ideje za nove Lego setove; galerije sa kreacijama korisnika; i Lego Life, društvena mreža za decu. Tokom proteklih 20 godina broj poznatih Lego korisničkih grupa porastao je sa 11 na 328, sa ukupnim brojem aktivnih članova u stotinama hiljada. Ovi korisnici su postavili fotografije, crteže i uputstva za više od 450.000 svojih Lego kreacija. Sva ova aktivnost fanova predstavlja ogromnu biblioteku ideja dostupnih svima, i predstavlja neprocenjivu komponentu u ispunjavanju svoje svrhe Lego-a.
Izgradnja organizacije koja ispunjava Vašu svrhu
Jasno artikulisanje Vaše svrhe je samo početak, naravno. Velika izjava o svrsi je od ograničene upotrebe — i može biti kontraproduktivna — ako Vaša organizacija ne može da je sprovede. Zaposleni koji vide snažnu izjavu o svrsi, ali se suočavaju sa organizacionim preprekama, neće moći da ostvare prioritete koje ste postavili. Kada se to dogodi, Vaša izjava o svrsi će samo generisati frustraciju i cinizam i smanjiti motivaciju među Vašom radnom snagom. I Vaši kupci će na kraju primetiti.
Da biste osigurali izvršenje svoje svrhe, morate:
Budite magnet za pravi talenat.
Biće Vam potrebni pravi ljudi, u pravim ulogama, da biste postigli svoje organizacione ciljeve i takmičarsku prepoznatljivost. Trenutni modeli razvoja talenata često teže da izgrade veličinu svuda. Iskreno, to je nerealno. Kompanije moraju da donose odluke u ratu za talente. Nijedna organizacija ne može sebi priuštiti da zapošljava vrhunske ljude širom sveta — a čak i kada bi mogla, imala bi muke da privuče i zadrži pojedince čije veštine nisu u skladu sa svrhom kompanije i koji stoga neće biti motivisani okruženjem i dostupnim opcijama za karijeru .
Koje su to sposobnosti u kojima Vaša organizacija mora da se istakne da bi ispunila svoju svrhu? One će uključivati veoma specifične veštine i trebalo bi da donesu odluke o tome koji poslovi zahtevaju vrhunski talenat. Nemojte upasti u zamku nade da će funkcionalni generalisti doneti stručnost u oblastima koje su kritične za Vašu svrhu. Takođe, uzmite u obzir ključne tehnologije koje koristite; Vaši ljudi moraju da se poklope sa Vašim informacijama i operativnim sistemima. I zapamtite da manje vitalne uloge, i uloge za koje Vašoj firmi nije potrebna podrška tokom cele godine, možda bolje popune visokokvalitetni spoljni izvođači nego interno osoblje.
Uzmite u obzir Apple, koji je postao istaknut tako što se istakao kroz inovativan dizajn prilagođen korisniku. Da bi to postigao, bivši izvršni direktor Stiv Džobs je podigao ceo dizajnerski tim, dovodeći vrhunski talenat da pomogne u oblikovanju širokog spektra proizvoda i usluga, uključujući elektronske uređaje, softverske korisničke interfejse i iskustvo maloprodaje. Apple je čak kreirao mesto za rukovodećim stolom za glavnog dizajnera - prilično neobično za tehnološku kompaniju. Time je za sve zaposlene naglasio vrednost i međusobnu povezanost aktivnosti dizajnerskog tima. Kompanija je uspela da privuče i zadrži ne samo dizajnere proizvoda svetske klase, već i vrhunske dizajnere iz mode i maloprodaje, jer je Džobs razumeo i signalizirao vitalnu ulogu dizajna u ostvarivanju Apple-ove svrhe.
Mark Smith / HBR
Povežite se sa namerom preko granica.
Kada imate prave ljude sa pravim veštinama, trebalo bi da konfigurišete svoju organizaciju tako da im omogućite da ostvare sve što Vaša svrha zahteva. Skoro svaka važna inicijativa, bilo da je u pitanju rast prihoda, smanjenje troškova ili inovacija novih proizvoda, zahteva uvide i akcije iz cele organizacije. Dakle, morate da razbijete svoje barijere, bilo da su funkcionalni, geografski ili zasnovani na klijentima.
Najpopularnija „ljudska tehnologija“ za prikupljanje najboljeg mišljenja i stručnosti organizacije o složenoj temi je međufunkcionalni tim. Ali, iskustvo većine organizacija sa takvim timovima je u najboljem slučaju provereno. Prečesto timovi dobijaju neadekvatno vreme i učešće svojih članova ili ne dobijaju finansijska sredstva i pažnju višeg menadžmenta potrebnu da bi se istakli.
Da biste izbegli te zamke, možete ići na jedan od dva načina. Možete poboljšati mehanizme koji pomažu da timovi sa više funkcija rade efikasno. To znači da se članovi oslobađaju nekih dužnosti u njihovim „kućnim“ odeljenjima i da se radni proizvod tima dodeli višem rukovodiocu čija su metrika učinka osmišljena da osigura njegov uspeh. Ili možete promeniti svoju organizacionu strukturu, okupljajući ljude sa različitim funkcionalnim veštinama u stalne međufunkcionalne jedinice. Na primer, timovi za inovacije često uključuju pojedince iz istraživanja, inženjeringa, marketinga i finansija.
I ovde je IKEA pravi primer. U mnogim kompanijama proizvode dizajniraju ljudi koji nemaju direktnu odgovornost za upravljanje troškovima. Jednom kreirani, dizajni idu timu za lanac snabdevanja ili finansijskom timu ili oboje radi procene troškova, a marketinški ili prodajni tim zatim određuju cene. Proces generalno uključuje mnogo iterativnih rundi da bi se ponovo razmotrile pretpostavke dizajna. U IKEA-i stvari funkcionišu drugačije: zaposleni iz dizajna, finansija, proizvodnje i šireg lanca snabdevanja rade zajedno kako bi kreirali proizvode koji su od početka optimizovani za troškove. Na primer, dizajneri kontinuirano rade na pakovanju kako bi maksimizirali komade koji mogu da stanu u kontejner i zadržali pakete na podesnoj težini i veličini kako bi ih kupci mogli nositi kući. Ova međufunkcionalna integracija daje kompaniji napredne mogućnosti dizajna po visoko konkurentnoj ceni – ključni faktori u razlikovanju kompanije i omogućavanju joj da postigne svoju svrhu.
Investirajte iza svoje svrhe.
Ništa nije demotivišuće za zaposlenog od rada na nečemu što je identifikovano kao kritično, ali ne dobija dovoljno vremena, pažnje ili finansiranja. U oblastima koje su najvažnije za Vašu svrhu, Vaš cilj ne bi trebalo da bude postizanje funkcionalne izvrsnosti ili čak ispunjavanje referentnih vrednosti na spoljnom tržištu u pogledu stavki kao što su osoblje i potrošnja na tržištu, već da investirate više od konkurencije kako biste mogli da isporučite vrednost koju obećavate . Možete biti štedljivi na drugim mestima.
Baš kao što sticanje pravog talenta uključuje teške izbore, planiranje budžeta za svrhu znači donošenje teških odluka o raspodeli. Ako ne ulažete neproporcionalno u mogućnosti koje Vaša svrha zahteva, Vaša izjava o svrsi je ono što ekonomisti nazivaju „jeftin razgovor“.
CEMEKS, kompanija za cement i beton sa sedištem u Meksiku, postavila je cilj da postane glavni partner svojih kupaca na građevinskim projektima od početka do kraja, pružajući podršku i savete o svemu, od odabira optimalnih lokacija do pribavljanja dozvola do upravljanja velikim građevinskim poslovima. U tom cilju, uložila je velika sredstva u svoje prodajne snage, čiji su članovi zaduženi za razvijanje čvrstih odnosa sa visokim zvaničnicima kod opštinskih klijenata. Kompanija je takođe počela da zapošljava novu vrstu rukovodioca, regrutujući pojedince koji se sastaju sa liderima zajednice i, tokom procesa izgradnje, dele svoj doprinos sa drugima u organizaciji, omogućavajući joj da pripremi visoko diferencirana rešenja za kupce. Da bi priuštio te investicije, CEMEKS je udvostručio operativnu efikasnost i pokrenuo program za smanjenje troškova u celoj kompaniji – na primer, korišćenjem alternativnih izvora energije kao što je komunalni otpad.
Uverite se da vaši lideri modeliraju Vašu svrhu.
Jaki lideri svakodnevno personifikuju svrhu svoje organizacije kroz svoje reči i postupke, bilo da to uključuje prenošenje prioriteta radnoj snazi ili vidljivo provođenje vremena sa zaposlenima i klijentima.
Uzmimo Danahera, globalnog inovatora nauke i tehnologije. Da bi ispunio svoju posvećenost razvoju tehnologija koje rešavaju najsloženije izazove kupaca, oslanja se na Danaher Business Sistem, koji pokreće kontinuirano poboljšanje širom proizvoda i granica kompanije. Prvih 20 Danaherovih rukovodilaca rutinski se okupljaju kako bi razgovarali o korisnim alatima i tehnikama, učeći sve što mogu jedni od drugih. Bivši izvršni direktor Larri Culp pokrenuo je dvogodišnju kaizen aktivnost u kojoj bi on i svaki od njegovih direktnih podređenih proveli sedmicu radeći u fabrici koja se bori. Svi viši rukovodioci redovno nude uputstva o alatima za koje su sertifikovani, često u delovima kompanije koji im ne odgovaraju direktno; da lideri provode vreme fasilitirajući timove van svoje grupe šalje moćnu poruku.
Vaša radna snaga će pomno voditi računa o tome da li lideri prate teške odluke koje su potrebne da oživite Vašu svrhu. Da li će odbaciti posao koji nije u skladu sa razlogom za postojanje kompanije, kao što je Philips uradio sa otpuštanjem svog odeljenja za potrošačku elektroniku 2013. i kao što je Novartis nedavno učinio kada je izdvojio Alcon negu očiju?
U intervjuu iz 2014. u kojem je nekoliko godina ranije govorio o problemima Lego-a, tadašnji izvršni direktor Jørgen Vig Knudstorp je priznao da je kompanija igračaka „izgubila svoj put u smislu razumevanja sopstvenog identiteta“. Opisao je kako je uspeo da se vrati na osnove, počevši od „onog fundamentalnog pitanja: zašto postojiš?“ i prelazak na „raditi samo stvari u kojima smo imali jedinstvenu prednost“. Da bi povratila svoju poziciju u industriji, kompanija je krenula u program značajnog preokreta, koji je uključivao oslobađanje ili ukidanje proizvoda koji nisu bili u skladu sa njegovom osnovnom svrhom. Na primer, prodala je četiri tematska parka i odeljenje za razvoj video igara.
Zaključak
Ponovno promišljanje svrhe može biti nemerljivo korisno za sinergijske ciljeve strateške jasnoće i motivacije zaposlenih. Odbor kompanije ima sve važniju ulogu u držanju menadžmenta odgovornim za taj napor. U stvari, sa mandatom generalnog direktora u proseku samo oko pet godina, odbori imaju ne samo veću longitudinalnu moć, već, neki bi tvrdili, i fiducijarnu odgovornost da se bave svrhom kompanije i njenom sposobnošću da je živi. Članovi odbora bi trebalo da postavljaju teška pitanja menadžerskom timu, koja mogu uključivati:
• Ako bismo svoju izjavu o svrsi stavili pored konkurentske, da li bi naši zaposleni mogli da identifikuju koja je naša?
• Ako bismo anketirali zaposlene, koliko bi moglo reći šta je naša svrha?
• Da li naši zaposleni imaju resurse potrebne da ispune naša obećanja klijentima?
Iako su ta pitanja prilično intuitivna, iz iskustva znamo da im se mnogi viši rukovodioci ne bave na adekvatan način – bilo zato što ne shvataju u potpunosti važnost svrhe u strateškom planiranju, zato što su previše fokusirani na kratkoročne finansijske rezultate, ili jer rešavanje ovih pitanja osvetljava fundamentalne korporativne ranjivosti. Odbori, stoga, moraju igrati ključnu ulogu u održavanju usklađenosti menadžmenta sa razlogom postojanja svoje organizacije.
U „The Error at the Heart of Corporate Leadership“ (HBR, maj–jun 2017), Džozef Bauer i Lin Pejn su napisali: „Zdravlje kompanije — a ne bogatstvo njenih akcionara — trebalo bi da bude primarna briga onih koji upravljaju korporacijama“. Predlažemo da dugoročno zdravlje Vaše kompanije počiva na čvrstom razumevanju ko su Vaši kupci i kako im pružate jedinstvenu vrednost. Definisanje, komuniciranje i ispunjavanje te svrhe je posao lidera organizacije – i vredan je nadzora odbora, kao što jasno pokazuje nova „Izjava o svrsi korporacije“ poslovnog okruglog stola.
Koliko god pokušavali da motivišete zaposlene sloganima ili nagradama, nećete postići izvrsnost ako Vaši ljudi ne znaju zašto svaki dan dolaze na posao u Vašu firmu. Što vam je jasnije koju vrednost Vaša kompanija stvara i za koga, to je veća Vaša sposobnost da inspirišete svoje radnike. I što više uskladite pravi talenat, operativni model i finansijska sredstva kako biste podržali svoju svrhu, to će zaposleni biti sposobniji da to ispune.
Svrha je ključ motivacije—a motivisani zaposleni su ključ za ostvarenje Vaše svrhe. Ispravite ovaj simbiotski odnos i Vaša organizacija će napredovati.
