Kako Vaš tim postaje sve veći, Vaš stil rukovođenja mora da se prilagođava
Kada je Julie Zhuo, Facebook-ova potpredsednica dizajna, prvi put počela da upravlja timom, on se sastojao od samo nekoliko ljudi. A onda se udvostručio. Svakih nekoliko godina se ponovo udvostručavao. U svakoj od ovih tačaka, Zhuo se osećala kao da ima potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjao. Ljudi je često pitaju šta je drugačije u vezi sa njenim poslom sada u odnosu kada je počela. Osvrćući se unazad, ona opisuje pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima: prelazite sa direktnog na indirektno upravljanje, ljudi vas tretiraju drugačije, menjate kontekst ceo dan, naučite da birate svoje bitke i veštine usredsređene na ljude su najvažnije.
U vreme kada je naš Facebook dizajnerski tim još uvek kompletno stajao za konferencijskim stolom, novi dizajner koji se pridružio našem veselom bendu bio je značajan događaj. Svi su voleli da sede i pokažu joj kako radimo — gde čuvamo naše dizajnerske datoteke, koje alate preuzimamo, kojim sastancima prisustvujemo. Bili smo zahvalni što je još neko došao da nam pomogne da zajedno postignemo više. Dve pice su i dalje bile dovoljne da nahrane sve.
Nekoliko meseci kasnije, još jedna osoba bi se pridružila. I drugih meseci. Svaki put, nova lica su se predstavljala trenutnom timu i našim postojećim procesima.
Činilo se da sve ide glatko. Onda sam jednog dana, naizgled iz vedra neba, shvatila da stari način rada više ne funkcioniše. Prekretnica je bila ulazak u kritiku dizajna i uočavanje da naša redovna soba nema dovoljno mesta za sve. Pronašli smo još stolica, ali 10 ljudi je htelo da podeli svoje projekte — a mi smo imali vremena samo za pet ili šest.
U međuvremenu, moji dani su postajali zauzeti. Bilo je više neočekivanih problema, više najava za komunikaciju, više odluka koje je trebalo pratiti. Ovaj obrazac se stalno ponavljao. Čim bih smislila bolji proces, pridružilo bi se još nekoliko ljudi i zupčanici bi se ponovo zastali. Jedini način da ostanete efikasni je da se stalno menjate i prilagođavate.
U svakoj od ovih tačaka osećala sam se kao da imam potpuno drugačiji posao. Dok su osnovni principi upravljanja ostali isti, iz dana u dan se sve značajno menjalo.
Ljudi me često pitaju šta je sada drugačije u mom poslu nego kada sam počela. Gledajući unazad, ovo je pet najupečatljivijih kontrasta između upravljanja malim i velikim timovima:
Direktno indirektnom upravljanju. Ako Vaš tim čini petoro ljudi možete razviti lični odnos sa svakim pojedincem gde razumete detalje njegovog posla, u čemu su dobri, a možda čak i hobije u kojima uživaju van kancelarije.
Ako vaš tim ima 30 ljudi, ne možete njima direktno upravljati, barem ne u istom stepenu. Ako biste radili nedeljne 30-minutne razgovore jedan na jedan sa svima, samo to bi trajalo 15 sati - skoro polovina radne nedelje. Dodajte vreme da pratite bilo koju radnju i jedva da biste mogli da uradite nešto drugo. Kada sam stigala do više od osam izveštaja, počela sam da se osećam kao da nemam dovoljno sati u danu da dobro podržim sve, a istovremeno razmišljam o zapošljavanju, obezbeđivanju visokokvalitetnog dizajna i doprinosu strategiji proizvoda.
Zbog toga menadžeri rastućih timova na kraju počinju da zapošljavaju ili razvijaju menadžere ispod sebe. Ali to znači da ste udaljeni od ljudi i rada na terenu. I dalje ste odgovorni za rezultate svog tima, ali ne možete biti u svim detaljima. Odluke će se donositi bez Vašeg doprinosa, a stvari će se raditi drugačije od onoga kako biste ih Vi lično uradili.
U početku, ovo može delovati dezorijentisano, kao da gubite kontrolu. Ali osnaživanje Vaših ljudi je neophodno. Jedan od najvećih izazova upravljanja na velikom nivou je pronalaženje prave ravnoteže između dubokog razmatranja teme i odstupanja odnje, te ukazivanja poverenja drugima da će se pobrinuti za to. Kako tim raste, neophodno je naučiti da se da ovo poverenje ukazuje.
Ljudi se prema Vama ponašaju drugačije. Pre nekoliko godina, kada je moj tim narastao preko tačke u kojoj sam svakoga lično poznavala, prisustvovala sam reviji na kojoj su tri dizajnera predstavila svoje najnovije radove. Dala sam im povratnu informaciju. Pre nego što smo završili, pitala sam da li ima nekih nedoumica ili pitanja o onome što sam rekla. Svi su odmahnuli glavom. Ne. Otišla sam misleći da je to bio dobar i produktivan sastanak.
Kasnije u toku dana, videla sam jednog od mojih direktnih podređenih koji je izgledao uznemireno. „Pričao sam sa timom i jutros se ne osećaju dobro zbog pregleda“, rekao mi je. Mislila sam da se šali. “Šta? Zašto?” „Nisu se složili sa Vašim povratnim informacijama“, rekao je on. “Ali zašto mi to nisu rekli?” upitala sam s nevericom. Moj podređeni je zastao. „Pa Julie, ti si nekako velika zverka - bili su zastrašeni.
To je bio prvi put da sam ikada čula da me neko naziva „velika zverka“. Bilo je teško izračunati. Kada sam postala osoba koja zastrašuje druge? Uvek sam se ponosila svojom pristupačnošću.
Ono što sam naučila je da nije važno kako sam sebe videla. Kada Vas ljudi ne poznaju dobro i vide da ste na poziciji autoriteta, manje je verovatno da će Vam reći ružnu istinu i izazvati Vas kada pomisle da grešite, čak i ako biste to želeli . Možda misle da je Vaša prerogativnost da odlučite. Možda ne žele da Vas razočaraju ili da o njima mislite loše. Ili možda pokušavaju da Vam olakšaju život ne opterećujući vas novim problemima ili namećući Vam vreme.
Budite svesni ove dinamike. Da li se Vaši predlozi uzimaju kao naređenja? Da li Vaša pitanja dolaze kao presude? Da li pretpostavljate da su stvari ružičastije nego što zaista jesu, jer ne čujete celu priču?
Srećom, postoje neke kontramere koje možete preduzeti da biste olakšali ljudima da Vam kažu istinu. Naglasite da pozdravljate različita mišljenja i nagradite one koji ih iznose. Priznajte svoje greške i podsetite svoj tim da ste čovek, kao i svi ostali. Koristite jezik koji podstiče diskusiju: „Ovde možda potpuno grešim, pa mi recite ako se ne slažete. Moje mišljenje je…” Takođe možete direktno tražiti savet: „Da ste na mom mestu, šta biste uradili u ovoj situaciji?“
Promena konteksta, ceo dan, svaki dan. Kada sam upravljala malim timom, provela sam mnoga popodneva sa nekolicinom dizajnera za tablom, istražujući nove ideje. Ušli bismo toliko duboko u tok našeg posla da bi sati prolazili neprimećeno.
Kako je moj tim rastao, moj kapacitet da trošim duge, fokusirane blokove na jednu temu počeo je da se smanjuje. Više ljudi značilo je da možemo da se bavimo sa više projekata, što znači da je moje vreme bilo fragmentirano. Dobila bih 10 e-poruka o 10 potpuno različitih tema. Uporedni sastanci zahtevali su od mene da odmah odbacim prošlu diskusiju i da se psihički pripremim za sledeću.
Kada to ne bih uradila dobro, bio bih ometena i preopterećena, a moj um je stalno skakao sa jedne teme na drugu. Izgubila bih fokus tokom prezentacija. Promrmljala bih da mi se svaki dan čini kao sedmica.
Vremenom sam shvatila da je to posao. Kako se broj projekata za koje sam bila odgovorna udvostručio, utrostručio i učetvorostručio, moja sposobnost da menjam kontekst takođe je morala da drži korak. Otkrila sam nekoliko tehnika da ovo olakšam: provera kalendara svakog jutra i priprema za svaki sastanak, razvoj robusnog sistema za beleženje i upravljanje zadacima, pronalaženje džepova za razmišljanje na kraju svake nedelje. Nekih dana sam još uvek rasejana. Ali prihvatila sam da će uvek postojati desetak različitih problema koje treba rešiti u bilo kom trenutku – neke velike, neke male, neke neočekivane – i kao menadžer velikog tima, naučite da se bavite tim.
Izaberite svoje bitke. Kada sam upravljala malim timom, bilo je dana kada bih izlazila iz kancelarije bez preostalih nerešenih zadataka — moj inbox je obrisan, moji poslovi su bili precrtani i ništa drugo nije zahtevalo moju pažnju. Kako je moj opseg rastao, ti dani su postajali sve ređi i ređi dok nisu potpuno prestali da postoje.
Što više vodite računa o tome, veća je verovatnoća da nešto u Vašoj nadležnosti ne ide onako kako bi trebao biti. To mogu biti projekti koji kasne sa rasporedom, pogrešne komunikacije koje treba otkloniti ili ljudi koji ne dobijaju ono što im je potrebno. U svakom trenutku mogu da navedem desetine oblasti na kojima bih mogala da radim na poboljšanju.
Ali na kraju dana, Vi ste samo jedna osoba sa ograničenim vremenom. Ne možete sve da uradite, tako da morate dati prioritet. Koje su Vam najvažnije teme na koje treba da obratite pažnju i gde ćete podvući crtu? Perfekcionizam nije opcija. Trebalo mi je mnogo vremena da se udobno snađem u radu u svetu u kome sam morala da biram ono što je najvažnije, a da ne dozvolim da me preplavi veliki broj mogućnosti.
Veštine usmerene na ljude su najvažnije. Sećam se da sam čula za generalnog direktora koji je naterao rukovodioce u svom timu da menjaju uloge svakih nekoliko godina, poput igre muzičkih stolica. Bila sam skeptična. Kako se može očekivati da izvršni direktor prodaje zna kako da vodi inženjersku organizaciju ili da glavni finansijski direktor postane jak direktor marketinga?
Danas, ne mislim da je zamena izvršne vlasti tako nategnuta kao što sam nekada mislila. Kako timovi rastu, menadžeri troše manje vremena na specifičan zanat svoje discipline. Ono što je još važnije je da oni mogu izvući najbolje iz grupe ljudi. Na primer, nijedan izvršni direktor nije stručnjak za prodaju i dizajn, inženjering i komunikacije, finansije i ljudske resurse. Pa ipak, on ima zadatak da izgradi i vodi organizaciju koja radi sve te stvari.
Na višim nivoima menadžmenta, posao počinje da se približava bez obzira na Vašu poslovnu pozadinu. Uspeh postaje više u ovladavanju nekoliko ključnih veština: angažovanju izuzetnih lidera, izgradnji timova koji se oslanjaju sami na sebe, uspostavljanju jasne vizije i dobroj komunikaciji.
Ljudi koji ovladaju tim veštinama biće dobro opremljeni da vode timove bilo koje veličine.
