iLearn.rs Blog

Tajne sjajnog timskog rada

Saradnja je postala složenija, ali uspeh i dalje zavisi od osnova

Tokom godina, kako su timovi postajali sve raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji, saradnja je postala složenija. Ali, iako se timovi suočavaju sa novim izazovima, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova. Kao što je J. Richard Hackman, koji je počeo da istražuje timove 1970-ih, otkrio, ono što je najvažnije nisu ličnosti ili ponašanje članova tima; važno je da li tim ima ubedljiv pravac, snažnu strukturu i kontekst podrške. U sopstvenom istraživanju, Haas i Mortensen su otkrili da su timovima potrebna ta tri „uslova koji omogućavaju“ sada više nego ikada. Ali njihov rad je takođe otkrio da su današnji timovi posebno skloni dvema korozivnim problemima: „mi protiv njih“ razmišljanja i nepotpunih informacija. Prevazilaženje ovih zamki zahteva novi uslov koji omogućava: zajednički način razmišljanja.

Ovaj članak opisuje šta vođe timova treba da urade da bi uspostavili četiri temelja za uspeh. Na primer, da bi promovisali zajednički način razmišljanja, lideri bi trebalo da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje među članovima tima, tehnikama kao što je „strukturirano nestrukturirano vreme“. Autori takođe opisuju kako proceniti efikasnost tima, pružajući procenu koju lideri mogu preduzeti da vide šta funkcioniše i gde ima prostora za poboljšanje.

Današnji timovi se razlikuju od timova iz prošlosti: daleko su raznovrsniji, digitalniji i dinamičniji (sa čestim promenama u članstvu). Ali, dok se timovi suočavaju sa novim preprekama, njihov uspeh i dalje zavisi od skupa osnova za grupnu saradnju.

Osnove timske efikasnosti identifikovao je J. Richard Hackman, pionir u oblasti organizacionog ponašanja koji je počeo da proučava timove 1970-ih. U više od 40 godina istraživanja, otkrio je revolucionarnu stvar: ono što je najvažnije za saradnju nisu ličnosti, stavovi ili stilovi ponašanja članova tima. Umesto toga, ono što timovima treba da napreduju su određeni „uslovi koji omogućavaju“. U našim sopstvenim studijama, otkrili smo da su tri Hackmanova uslova – ubedljiv pravac, jaka struktura i kontekst podrške – i dalje posebno kritična za uspeh tima. U stvari, danas ta tri zahteva zahtevaju više pažnje nego ikada. Ali, takođe smo videli da su savremeni timovi ranjivi na dva korozivna problema — razmišljanje „mi protiv njih“ i nepotpune informacije. Prevazilaženje ovih zamki zahteva četvrti kritični uslov: zajednički način razmišljanja.

O istraživanju

Tokom proteklih 15 godina proučavali smo timove i grupe u različitim savremenim okruženjima. Sproveli smo devet velikih istraživačkih projekata u globalnim organizacijama, preduzevši više od 300 intervjua i 4.200 anketa sa vođama timova i menadžerima. Timovi koji su uključeni radili su na projektima u razvoju proizvoda, prodaji, finansijama, istraživanju i razvoju, višem menadžmentu i još mnogo toga, u širokom spektru industrija, uključujući softver, profesionalne usluge, proizvodnju, prirodne resurse i proizvode široke potrošnje. Pored toga, sproveli smo edukativne sesije za rukovodioce o efektivnosti tima za hiljade vođa i članova timova; njihove priče i iskustva su takođe oblikovala naše razmišljanje.

Ključni zaključak za lidere je sledeći: iako se timovi suočavaju sa sve komplikovanijim skupom izazova, relativno mali broj faktora ima ogroman uticaj na njihov uspeh. Menadžeri mogu postići velike povrate ako razumeju koji su to faktori i fokusiraju se na to da ih isprave.

Uslovi omogućavanja

Hajde da detaljnije istražimo kako da stvorimo klimu koja pomaže da raznoliki, digitalni, dinamični timovi – postignu visoke performanse.

Ubedljiv pravac.

Osnova svakog velikog tima je pravac koji daje energiju, orijentiše i angažuje svoje članove. Timovi ne mogu biti inspirisani ako ne znaju na čemu rade i nemaju eksplicitne ciljeve. Ti ciljevi bi trebalo da budu izazovni (skromni ne motivišu), ali ne toliko teški da tim postane obeshrabren. Oni takođe moraju biti konsekventni: ljudi moraju da brinu o postizanju cilja, bilo zato što žele da dobiju „eksterne nagrade“, kao što su priznanje, plata i unapređenja; ili „unutrašnje nagrade“, kao što su zadovoljstvo i osećaj smisla.

U ovim timovima, pravac je posebno presudan, jer je članovima udaljenih grupa iz različitih sredina lako da imaju različite poglede na svrhu grupe. Zamislite jedan globalni tim koji smo proučavali. Svi članovi su se složili da je njihov cilj služenje njihovim klijentima, ali šta je to značilo variralo je na različitim lokacijama. Članovi u Norveškoj su to izjednačili sa obezbeđivanjem proizvoda apsolutno najvišeg kvaliteta — bez obzira na cenu. Njihove kolege u Velikoj Britaniji, međutim, smatraju da ako je klijentu potrebno rešenje koje je samo 75% tačno, manje precizno rešenje bi bolje služilo tom klijentu. Rešavanje ove tenzije zahtevalo je iskrenu diskusiju da bi se postigao konsenzus o tome kako je tim kao celina definisao svoje ciljeve.

Jaka struktura.

Timovima je, takođe, potreban pravi miks i broj članova, optimalno osmišljeni zadaci i procesi i norme koje obeshrabruju destruktivno ponašanje i promovišu pozitivnu dinamiku.

Timovi sa visokim učinkom uključuju članove sa ravnotežom veština. Svaki pojedinac ne mora da poseduje vrhunske tehničke i društvene veštine, ali timu je u celini potrebna zdrava doza oba. Različitost u znanju, pogledima i perspektivama, kao i po godinama, polu i rasi, može pomoći timovima da budu kreativniji i izbegnu grupno razmišljanje.

Članovi tima iz različitih sredina često različito tumače ciljeve grupe.

Ovo je oblast u kojoj timovi često imaju prednost. U istraživanju koje smo sproveli u Svetskoj banci, otkrili smo da su timovi imali koristi od mešavine kosmopolitskih i lokalnih članova — to jest, ljudi koji su živeli u više zemalja i govore više jezika, i ljudi sa dubokim korenima u oblasti u kojoj rade. Kosmopolitski članovi donose tehničko znanje i veštine i ekspertizu koja se primenjuje u mnogim situacijama, dok lokalno stanovništvo donosi znanje o zemlji i uvid u politiku, kulturu i ukuse na neke oblasti. U jednom od timova banke, ova kombinacija se pokazala ključnom za uspeh projekta nadogradnje urbanog sirotinjskog naselja u zapadnoj Africi. Lokalni član je istakao da bi mikrokreditna šema mogla biti neophodna da bi se pomoglo stanovnicima da plate nove usluge vode i kanalizacije koje planira tim, dok je jedan kosmopolitski član podelio vredne informacije o problemima sa kojima se suočavaju u pokušaju da se takvi programi implementiraju u drugim zemljama. Uzimajući u obzir obe perspektive, tim je smislio održiviji dizajn za svoj projekat.

Dodavanje članova je naravno jedan od načina da se osigura da tim ima potrebne veštine i raznolikost, ali povećanje veličine dolazi sa troškovima. Veći timovi su podložniji lošoj komunikaciji, fragmentaciji i „slobodnoj vožnji“ (zbog nedostatka odgovornosti). Na izvršnim sesijama koje vodimo, često čujemo menadžere kako se žale da timovi postaju „naduvani“, jer se povlače globalni stručnjaci i regrutuje se više članova kako bi se povećalo učešće sa različitih lokacija, odeljenja ili funkcija. Vođe timova moraju biti oprezne kada je u pitanju dodavanje članova samo kada je to neophodno. Cilj bi trebao biti da se uključi minimalni broj. Jedna menadžerka nam je rekla da kad god dobije zahtev za dodavanje člana tima, pita koju će jedinstvenu vrednost ta osoba doneti grupi i, u slučajevima kada je tim već u funkciji, koji će trenutni član biti otpušten.

Timske zadatke treba osmisliti sa jednakom pažnjom. Ne mora svaki zadatak biti veoma kreativan ili inspirativan; mnogi zahtevaju određenu količinu napornog rada. Ali lideri mogu učiniti bilo koji zadatak motivišućim tako što će osigurati da je tim odgovoran za značajan deo posla od početka do kraja, da članovi tima imaju veliku autonomiju u upravljanju tim poslom i da tim dobija povratne informacije o učinku.

Sa modernim timovima, ljudi na različitim lokacijama često se bave različitim komponentama zadatka, što postavlja izazove. Zamislite tim za dizajn softvera sa sedištem u Santa Klari u Kaliforniji, koji šalje delove koda svojim kolegama u Bangaloru, Indija, na reviziju preko noći. Takav razvoj 24/7 je uobičajen jer kompanije nastoje da iskoriste razlike u vremenskim zonama u svoju korist. Ali u jednom takvom timu sa kojim smo razgovarali, ta podela rada je bila demotivišuća, jer je indijskim članovima tima ostavila loš osećaj o tome kako se delovi koda uklapaju zajedno i sa malo kontrole nad tim šta su i kako radili. Štaviše, programeri u Bangaloru su dobili povratne informacije samo kada ono što su poslali nije odgovaralo. Podela posla kako bi im se dalo vlasništvo nad celim modulom dramatično je povećala njihovu motivaciju i angažovanje i poboljšala kvalitet, kvantitet i efikasnost njihovog rada.

Destruktivna dinamika takođe može potkopati napore saradnje. Svi smo videli kako članovi tima prećutkuju informacije, vrše pritisak na ljude da se povinuju, izbegavaju odgovornost, okrivljuju i tako dalje. Timovi mogu da smanje potencijal za disfunkciju uspostavljanjem jasnih normi—pravila koja propisuju mali broj stvari koje članovi uvek moraju da rade (kao što su da na sastanke dolaze na vreme i daju svima red da govore) i mali broj stvari koje nikada ne smeju da rade ( kao što su prekid). Uspostavljanje takvih normi je posebno važno kada članovi tima rade u različitim nacionalnim, regionalnim ili organizacionim kulturama (i možda ne dele isto mišljenje o, na primer, važnosti tačnosti). A u timovima čije je članstvo promenljivo, eksplicitno ponavljanje normi u redovnim intervalima je ključno.

Podržavajući kontekst.

Prava podrška je treći uslov koji omogućava timsku efektivnost. Ovo uključuje održavanje sistema nagrađivanja koji pojačava dobar učinak, informacionog sistema koji omogućava pristup podacima potrebnim za rad, i obrazovnog sistema koji nudi obuku, i na kraju – ali ne i najmanje važno – obezbeđivanje materijalnih resursa potrebnih za obavljanje posla, kao što su finansiranje i tehnološka pomoć. Iako nijedan tim nikada ne dobije sve što želi, lideri mogu da reše mnoge probleme tako što će odvojiti vreme da postave osnovne delove na svoje mesto od samog početka.

Osiguravanje konteksta podrške često je teško za timove koji su geografski raspoređeni i digitalno zavisni, jer resursi dostupni članovima mogu dosta varirati. Uzmite u obzir iskustvo Džima, koji je vodio tim za razvoj novih proizvoda u General Mills-u koji se fokusirao na robu široke potrošnje za meksičko tržište. Dok je Džim bio stacioniran u Sjedinjenim Državama, u Minesoti, neki članovi njegovog tima bili su deo podružnice u Meksiku u potpunom vlasništvu. Tim se borio da ispoštuje svoje rokove, što je izazvalo tenziju. Ali kada je Džim imao priliku da poseti članove svog meksičkog tima, shvatio je koliko je njihov IT loš i koliko su oni ograničeni i što se kapitala i što se ljudi tiče — posebno u poređenju sa osobljem centrale. U toj jednoj poseti Džimova frustracija se pretvorila u divljenje koliko su njegove meksičke kolege uspele da postignu sa tako malo, i shvatio je da su problemi za koje je pretpostavio da su posledica sukoba među kulturama zapravo rezultat razlika u resursima.

Zajednički način razmišljanja.

Uspostavljanje prva tri uslova će utrti put za timski uspeh, kao što su pokazali Hakman i njegove kolege. Ali naše istraživanje pokazuje da je današnjim timovima potrebno nešto više. Udaljenost i različitost, kao i digitalna komunikacija i promena članstva, čine ih posebno sklonim problemima razmišljanja „mi protiv njih“ i nepotpunim informacijama. Rešenje za oba je razvijanje zajedničkog načina razmišljanja među članovima tima – nešto što vođe timova mogu da urade negovanjem zajedničkog identiteta i zajedničkog razumevanja.

U prošlosti su se timovi obično sastojali od stabilnog skupa prilično homogenih članova koji su radili licem u lice i imali su tendenciju da imaju sličan način razmišljanja. Ali to više nije slučaj, a timovi sebe sada često doživljavaju ne kao jednu kohezivnu grupu, već kao nekoliko manjih podgrupa. Ovo je prirodan ljudski odgovor: naši mozgovi koriste kognitivne prečice da bi razumeli naš sve komplikovaniji svet, a jedan od načina da se nosimo sa složenošću modernog tima je da se ljudi grupišu u kategorije. Ali takođe smo skloni da na našu sopstvenu podgrupu – bilo da je to naša funkcija, naša jedinica, naš region ili naša kultura – gledamo pozitivnije od drugih, a ta navika često stvara napetost i ometa saradnju.

Problemi tima nastali su zbog razlika u resursima, a ne zbog kulturnog sukoba.

Ovo je bio izazov sa kojim se suočio Alek, menadžer inženjerskog tima u ITT-u koji je imao zadatak da obezbedi softverska rešenja za vrhunske radio komunikacije. Njegov tim je bio podeljen između Teksasa i Nju Džersija, a dve grupe su jedna drugu gledale sa skepticizmom i strepnjom. Različite vremenske zone, regionalne kulture, pa čak i akcenti, pojačali su njihove različitosti, a Alek se borio da sve članove obavesti o strategijama, prioritetima i ulogama. Situacija se toliko pogoršala da su tokom timske posete kupcu, članovi dve kancelarije čak odlučili da odsednu u odvojenim hotelima. U nastojanju da ujedini tim, Alek je sve izveo na večeru, samo da bi zatekao dve grupe kako sede na suprotnim krajevima stola.

Nepotpune informacije su takođe zastupljenije u modernim timovima. Vrlo često, određeni članovi tima imaju važne informacije koje drugi nemaju, jer su stručnjaci u specijalizovanim oblastima ili zato što su članovi geografski raspršeni, novi ili oboje. Te informacije neće imati veliku vrednost ako se ne prenesu ostatku tima. Na kraju krajeva, zajedničko znanje je kamen temeljac efikasne saradnje; daje grupi referentni okvir, omogućava grupi da pravilno tumači situacije i odluke, pomaže ljudima da bolje razumeju jedni druge i značajno povećava efikasnost.

Međutim, digitalna zavisnost često ometa razmenu informacija. U timovima licem u lice, učesnici se mogu osloniti na neverbalne i kontekstualne naznake da bi pružili uvid u ono što se dešava. Kada uđemo na lični sastanak, na primer, možemo odmah da osetimo individualna i kolektivna raspoloženja ljudi u prostoriji – informacije koje koristimo (svesno ili ne) da bismo prilagodili naknadne interakcije. Oslanjanje na digitalnu komunikaciju narušava prenos ove ključne vrste inteligencije.

Neki efekti nepotpunih informacija izašli su na videlo tokom nedavne edukacije za rukovodioce u Takeda Pharmaceuticals u Japanu. Publika je bila podeljena otprilike 50/50 između zaposlenih u Japanu i zaposlenih u Sjedinjenim Državama. Jedan od američkih menadžera je iskoristio priliku da pita o nečemu što ga je zbunilo. Takedina strategija „podeli bol“ za rešavanje razlika u vremenskim zonama naizmenično je zakazivala konferencijske pozive između kasnih noći u Americi i kasnih noći u Aziji, i pitao se zašto se činilo da njegove japanske kolege primaju svoje kasne noćne pozive u kancelariji, dok su ih on i njegove kolege iz SADa uvek nosili kuće. Odgovori njegovih japanskih kolega otkrili su različite motive za ovaj izbor – želju za razdvajanjem posla/života, potrebu da kolege postavljaju pitanja i nedostatak kućnog kancelarijskog prostora u tipičnom stanu u Osaki. Ali rezultat je bio isti: iako su rukovodioci Takede nameravali da „podele bol“, nisu. Amerikanci su napustili kancelariju u uobičajeno vreme, večerali sa svojim porodicama i održavali pozive u udobnosti svojih domova, dok su njihove japanske kolege ostajale u kancelariji, propuštale vreme sa svojim porodicama i nadale se da se pozivi završavaju pre poslednjeg voza kući . U ovom slučaju, međutim, nepotpune informacije nisu bile o zadatku; radilo se o nečemu jednako kritičnom: kako su japanski članovi tima doživljavali svoj rad i svoje odnose sa udaljenim članovima tima.

Na sreću, postoji mnogo načina na koje vođe timova mogu aktivno da neguju zajednički identitet i zajedničko razumevanje i razbiju prepreke saradnji i razmeni informacija. Jedan moćan pristup je da se osigura da se svaka podgrupa oseća cenjenom zbog svog doprinosa opštim ciljevima tima.

Da se vratimo Aleku, menadžeru tima čije su podgrupe rezervisale odvojene hotele: Dok je njegova večera počela sa kolegama iz Teksasa na jednom kraju stola i kolegama iz Nju Džersija na drugom, po svojim bliskim znacima pokazalo se da se tim razbija na svom unutrašnjem zidu. Tokom narednih nedelja, Alek je naglasio važne uloge koje su članovi dve kancelarije igrale u postizanju uzbudljivog i zanimljivog cilja tima — dizajniranju novog softvera za daljinsko praćenje hardvera. Istakao je da su oba podtima dala neophodne veštine i istakao da zavise jedni od drugih za uspeh. Da bi izgradio više mostova, okupio je ceo tim još nekoliko puta u narednih nekoliko meseci, stvarajući zajednička iskustva i zajedničke referentne tačke i priče. Zbog njegovih upornih napora, članovi tima su počeli da posmatraju tim ne kao „mi i oni“, već kao „mi“.

Možete unaprediti timove za uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Mnogi učesnici u našim terenskim istraživanjima i edukativnim sesijama za rukovodioce promovišu zajedničko razumevanje kroz praksu koja se naziva „strukturirano nestrukturisano vreme“—to jest, vreme koje je blokirano u rasporedu za razgovor o stvarima koje nisu direktno povezane sa zadatkom. Često se to radi rezervisanjem prvih 10 minuta sastanaka širom tima za otvorenu diskusiju. Ideja je da se pruži prilika članovima da razgovaraju o svim aspektima posla ili svakodnevnog života koji odaberu, kao što su kancelarijska politika ili porodični ili lični događaji. Ovo pomaže ljudima da razviju potpuniju sliku o udaljenim kolegama, njihovom poslu i okruženju. Međutim, vođe timova moraju jasno objasniti svrhu i norme diskusije ili će se u suprotnom suočiti sa 10 minuta neugodnosti dok svi čekaju da neko progovori.

Jedan tim na koji smo naišli imao je srodnu taktiku: njegovi članovi su se u početku „sastajali“ preko video call-ova i pravili jedni drugima virtuelne obilaske svojih radnih prostora. Jednostavnim pomeranjem kamere po prostoriji, mogli su da pokažu svojim udaljenim kolegama svoje radno okruženje - uključujući stvari koje bi im mogle odvući pažnju ili ometati, kao što su blisko sedeći kolega u otvorenom prostoru ili obližnja fotokopir mašina. Nakon obilazaka, članovi tima su otkrili da su bolje mogli da tumače i razumeju stavove i ponašanja udaljenih kolega.

Evaluacija vašeg tima

Zajedno, ova četiri uslova čine recept za izgradnju efikasnog tima od nule. Ali čak i ako nasledite postojeći tim, možete postaviti scenu za njegov uspeh fokusirajući se na četiri osnove.

Kako ćete znati da li vaši napori rade? Hackman je predložio procenu efikasnosti tima na osnovu tri kriterijuma: učinak, sposobnost saradnje i individualni razvoj članova. Otkrili smo da se ovi kriterijumi primenjuju kao i uvek i savetujemo da ih lideri koriste za kalibraciju svojih timova tokom vremena. Idealan pristup kombinuje redovno praćenje lakim dodirom za preventivno održavanje i ređe, ali dublje provere kada se pojave problemi.

Za stalno praćenje, preporučujemo jednostavnu i brzu proveru temperature: svakih nekoliko meseci ocenite svoj tim za svaki od četiri uslova koji omogućavaju, kao i za tri kriterijuma efikasnosti tima. Posebno pogledajte uslove sa najnižim rezultatom i kriterijume efikasnosti sa najnižim rezultatom i razmotrite kako su oni povezani. Rezultati će pokazati gde je Vaš tim na pravom putu, kao i gde se mogu pojaviti problemi.

Ako Vam je potrebna dublja dijagnoza—možda ste suočeni sa lošim učinkom ili krizom—blokirajte sat ili više da biste izvršili procenu intervencije. Pažljivo ispitajte veze između najniže ocenjenih uslova i kriterijuma timske efikasnosti; menadžeri koji to rade obično otkrivaju jasne odnose među njima, koji sugerišu put napred.

Možete sami da sprovedete i brzu proveru i dublju intervenciju ili procenite sveukupno usklađivanje tako što će svi članovi tima odvojeno dodeliti ocene. Za timsku proveru, trebalo bi da uporedite rezultate širom grupe. Za intervenciju zasnovanu na timu, možete povećati uticaj tako što ćete održati sveobuhvatnu radionicu, gde se svi članovi okupljaju da diskutuju i uporede rezultate. Ne samo da Vam ovo daje potpunije podatke – osvetljava potencijalne bolne tačke – već takođe otkriva razlike među gledištima i otvara oblasti za diskusiju. Otkrili smo da se često kroz proces poređenja procena – lidera sa timom i članova tima sa njihovim vršnjacima – podstiču najdublji uvidi.

Timski rad nikada nije bio lak—ali je poslednjih godina postao mnogo složeniji. A čini se da će se trendovi koji to otežavaju verovatno nastaviti, jer timovi postaju sve globalniji, virtuelniji i vođeniji projektima. Zauzimanje sistematskog pristupa analizi toga koliko je Vaš tim dobro postavljen za uspeh — i identifikovanje gde su potrebna poboljšanja — može da napravi veliku razliku.