Povratne informacije nisu dovoljne da pomognu vašim zaposlenima da rastu
Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja, tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti sramotu, čujući neku verziju „nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“. Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoju igru, šta onda? Autori nude četiri koraka za prelazak sa kulture povratnih informacija na kulturu koučinga.
Naš klijent, IT odeljenje investicione banke sa 2.000 ljudi, imao je problem: zaposleni su odlazili alarmantnom brzinom. Reč koju smo iznova slušali od ljudi koje smo intervjuisali: „Lakše je razgovarati sa lovcem na glave o svojoj karijeri nego sa sopstvenim menadžerom.“
Tako je divizija krenula u kampanju povratnih informacija. Potrošili su više od milion dolara sa konsultantskom firmom za razvoj rigoroznih, prilagođenih modela kompetencija. Oni su obučili menadžere da procenjuju učinak zaposlenih (na osnovu desetina relevantnih kompetencija) i daju zaposlenima povratne informacije o njihovim razvojnim nedostacima i mogućnostima.
Ništa od toga nije pomoglo. Dve godine kasnije, 50% menadžera još uvek nije završilo preglede učinka, pregledi koji su urađeni su imali mali uticaj na učinak, a fluktuacija je ostala nepoželjno visoka. Što je sve bilo potpuno predvidljivo. Zato što povratne informacije retko, ako ikada, postižu svoje željene ciljeve.
Koja je poenta povratne informacije?
Tokom proteklih 30 godina, kompanije su bile toliko fokusirane na stvaranje kulture povratnih informacija, da smo zaboravili zašto to uopšte radimo.
Cilj povratnih informacija je da pomogne ljudima da poboljšaju učinak. Želimo da ljudi poboljšaju svoje performanse. Da ostvare svoj potencijal. Da snažno doprinesu svojim timovima. Da efikasno komuniciraju sa kolegama. Želimo da naše organizacije postanu mesta gde ljudi mogu vešto i iskreno da komuniciraju jedni sa drugima u službi njihovog rasta i poboljšanja učinka. To su sve vredni ciljevi.
Ali, reći ljudima da su propustili cilj nije isto što i pomoći im da postignu cilj.
U stvari, često ima suprotan efekat. Richard Boiatzis i njegov tim su otkrili da negativna povratna informacija („Evo šta radite pogrešno“) smanjuje angažovanje u razgovorima sa povratnim informacijama i potiskuje istraživanje budućih ciljeva i želja.
A nazivanje „konstruktivnim“ povratnim informacijama nikoga ne zavarava. U svom članku HBR-a iz 2019. „Zabluda u vezi sa povratnim informacijama“, Markus Bakingem i Ešli Gudol izneli su dokaze da fokusiranje na nedostatke i slabosti ne pomaže primaocu povratnih informacija da postane bolji.
Što ima potpuno smisla kada razmislite o tome. Od svih oblika komunikacije, povratnu informaciju je možda najteže dati i primiti. Davalac mora da kritikuje, što bi moglo povrediti nečija osećanja - tako da izbegavaju razgovor. A ako do razgovora ipak dođe, primalac će verovatno osetiti stid, čuće neku verziju „Nisi dovoljno dobar i moraš da se promeniš“.
I ljudi će učiniti skoro sve da izbegnu osećaj stida, uključujući poricanje problema (nema problema = nema srama) ili okrivljavanje nekog drugog (nije moja greška = nema srama). Čak i kada se čini da neko reaguje pozitivno i „zrelo“ na povratne informacije, često je iznutra u režimu bori se ili beži.
Ali šta je sa pozitivnim povratnim informacijama, koje naglašavaju šta su dobro uradili? To je oblik kritike; ako mogu da odobrim tvoje ponašanje ovde, mogu i da ne odobravam tvoje ponašanje tamo. Osim toga, fokusiranje na pozitivne stvari neće nužno rešiti slabosti koje ometaju učinak.
Dakle, ako povratne informacije ne pomažu ljudima da unaprede svoje performanse, šta onda? U našoj knjizi, Možete promeniti druge ljude, delimo proces u četiri koraka.
Kako izgraditi kulturu visokih performansi
Korak 1: Pređite sa kritičara na saveznika.
Niko ne želi da razgovara sa kritičarem. Svako želi da razgovara sa saveznikom. Kada ste nečiji saveznik, pokazujete brigu o njima, poverenje u njih i posvećenost njima. U Vašem prisustvu, oni odbacuju stid i defanzivnost, i umesto toga se fokusiraju na to da postanu bolji.
Pa kako možete jasno da kažete da ste saveznik, a ne kritičar? Evo formule u tri koraka:
• Empatija. Ako se bore, priznajte koliko to mora biti teško ili frustrirajuće, dosadno ili bolno.
• Poverenje. Dajte im do znanja da verujete u njihovu sposobnost da se nose sa izazovom sa kojim se suočavaju.
• Pitajte. Pitajte ih da li bi bili voljni da s Vama razmisle o situaciji.
Zamislite da se kolega muči kao vođa tima i da se loše angažuje sa članom tima koji ometa ra. Pokretanje „savezničkog“ razgovora može biti jednostavno kao: „To zvuči zaista frustrirajuće. I znam da ti to možeš. Da li biste želeli da zajedno razmislimo o tome?“
Korak 2: Identifikujte ishod koji daje energiju.
Jednom kada kažu „da“, primamljivo je da se vratimo na problem – frustrirajuću prošlost. („Hajde da pričamo o tom ometajućem članu tima.“) Ali nemojte ići tamo. Još nije.
Umesto toga, fokusirajte se na energetsku budućnost koju žele da stvore. Onaj koji je veći od njihovog problema. Pitajte ih: „Kakav je ishod koji tražite?“ Dozvolite im da artikulišu šta pokušavaju da postignu, za sebe i za organizaciju. („Voleo bih da stvorim tim sa visokim učinkom, u kome produktivno komuniciramo, sarađujemo, pa čak i sukobljavamo.“) Pomozite im da dođu do rezultata koji je pozitivan, jasan i smislen.
Korak 3: Otkrijte skrivenu priliku.
Kada oboje budete jasni u vezi sa ishodom koji želite, onda možete ponovo da sagledate problem. Ali ovog puta, umesto da pokušavate da ga „rešite“, pitate se: „Kako nam ovaj problem može pomoći da postignemo energičan ishod?“ Prilika da se praktikuje novo ponašanje u službi važne vrednosti ili cilja? Prilika da se pozabavimo većim problemom koji je u osnovi ovog?
U slučaju našeg vođe tima koji se bori, nakon nekog razmišljanja, možda ćete otkriti da je osoba okarakterisana kao „ometajuća“ zapravo jedina u timu koja je spremna da se upusti u sukob kako bi pokrenula važna pitanja. Bez njih, slonovi u prostoriji ostaju neadresirani. Drugim rečima, uz malo treniranja o stilu, osoba koja remeti može biti ključ za visoke performanse tima.
Korak 4: Napravite plan nivoa 10.
U ovom koraku, Vi ih vodite da razmotre načine kako da iskoriste priliku i da izaberu plan akcije i da se posvete tome kako bi je ostvarili. Termin plan „nivo-10“ znači da kada pitamo: „Na skali od 1-10, koliko ste sigurni da ćete izvršiti ovaj plan?“, odgovor je glasnih 10.
Plan nivoa 10 našeg lidera koji se bori mogao bi da zakaže razgovor sa članom tima koji ometa, kao saveznikom, kako bi mu pomogao da pozitivno doprinesu timu.
Ono što je važno nije da plan uspe, već da prati preduzimanje nove akcije, procene rezultata i kontinuirano kretanje napred.
Naš klijent, investiciona banka, dokazala je efikasnost ovog procesa. Neželjeni promet je pao na 3%, što je i bio njihov cilj. Kako su menadžeri promenili ton i fokus svojih razgovora, završetak pregleda učinka je porastao sa 50% na 95%. I ti rezultati su se održali 15 godina (kada smo prestali da pratimo). To je zato što se kultura promenila, jer su zaposleni i menadžeri bili uključeni u pozitivne, produktivne razgovore koji poboljšavaju učinak.
Povratne informacije, vešto dostavljene, mogu biti alat za pomoć ljudima da identifikuju svoje bolne tačke i mogućnosti za rast. Ali samo kada je ugrađen u istinski proces rasta i razvoja.
