Kada autonomija pomaže timskim performansama - a kada ne
Od GitHub-a do Google-a, kompanije sve više usvajaju politike koje timovima omogućavaju značajnu autonomiju u pogledu toga s kim rade i na čemu rade. Ovo može pomoći zaposlenima da osete veći nivo vlasništva nad svojim poslom, čime se podstiču kreativnost i inovativnost - ali nedavna istraživanja sugerišu da je lako odvesti autonomiju predaleko. U novoj studiji, autori su otkrili da su timovi kojima je bilo dozvoljeno da biraju i sastav svojih grupa i ideje na kojima su radili zapravo bili znatno lošiji od onih kojima je bilo dozvoljeno da biraju samo saigrače ili ideje (ali ne i jedno i drugo). Na osnovu ovog iznenađujućeg nalaza, autori tvrde da pitanje koje menadžeri treba da sebi postave nije da li treba da daju autonomiju timovima, već kakvu autonomiju treba da im daju. Umesto da postanu opsednuti autonomijom iznad svega, autori sugerišu da menadžeri treba da zauzmu nijansiraniji pristup i kritički razmisle o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije - a koje neće.
Koliko je autonomija previše autonomije? Dok neke kompanije imaju rigidan pristup dodeljivanju zadataka, postaje sve popularnije da se zaposlenima omogući veći stepen slobode u određivanju na čemu i sa kim rade. Kompanije kao što su Spotify, GitHub i Google su objavile svoje politike koje omogućavaju zaposlenima da sami biraju projekte i timove sa kojima rade, tvrdeći da podsticanjem višeg nivoa vlasništva i kreativnosti, ova strategija vodi ka boljim, inovativnijim idejama.
Ovo može izgledati intuitivno, ali naša nedavna istraživanja sugerišu da je autonomijom moguće otići predaleko. Sproveli smo terenski eksperiment sa više od 900 studenata na 11-nedeljnom dodiplomskom kursu o startap preduzetništvu, u kojem su studenti grupisani u timove od tri osobe i zaduženi da razviju startap ideju i pitch deck. Bez znanja i studenata i nastavnika, nasumično smo dodelili studente jednom od četiri uslova, varirajući da li su imali autonomiju nad idejama na kojima će raditi i sastavom svojih timova. U prvoj grupi, studenti su raspoređeni u timove i rečeno im je koju ideju da nastave da razvijaju. U drugoj grupi studenti su mogli da biraju svoje saigrače, ali im je dodeljena ideja za rad. U trećoj grupi studenti su raspoređeni u timove, ali im je data autonomija da sami izaberu svoju ideju. A u poslednjoj grupi studentima je bilo dozvoljeno da biraju i svoje saigrače i svoje ideje.
Timovi su proizveli pitch deckove koji su procenjivali panel praktičara, uključujući preduzetnike, anđeoske investitore i rizične kapitaliste. Da bi se obezbedila poštena ocena, imena i fotografije su šifrovane, a žiriju nije bilo dozvoljeno da komuniciraju jedni sa drugima pre nego što podnesu svoje odgovore, a svaki segment je dobio tri nezavisne ocene. Od žirija je prvo zatraženo da procene performanse pitch deck-a u pet oblasti: novost, izvodljivost, tržišni potencijal, verovatnoća uspeha i verovatnoća pozivanja tima na sledeći sastanak. Zatim, kada su svi pojedinačno ocenjeni, od žirija je zatraženo da dodele izmišljeni investicioni budžet od 1 milion dolara za sve projekte koje su procenili (mogli su da potroše deo, ceo ili ništa od svog dodeljenog budžeta).
Pa, šta smo saznali? Zanimljivo je da je naša analiza pokazala da je neka – ali ne potpuna – autonomija dala najbolje rezultate. Timovi kojima nije bilo dozvoljeno da biraju svoje ideje ili saigrače pokazali su se najgore, ali oni sa punom autonomijom su bili samo neznatno bolji: oni su ocenjeni sa manje od 1% verovatnoće da će uspeti od timova bez autonomije.
Nasuprot tome, timovi koji su dobili određenu autonomiju značajno su nadmašili i one sa punom autonomijom i one bez autonomije: timovi koji su mogli da biraju ili svoje ideje ili svoje saigrače (ali ne oboje) bili su ocenjeni sa 50% većom verovatnoćom da će uspeti od onih koji nemaju autonomiju, i 49% veća verovatnoća da će uspeti od onih sa punom autonomijom. Takođe su dobili 82% više izmišljenog investicionog budžeta od onih koji nemaju autonomiju, i 23% više budžeta od onih sa punom autonomijom. Sve u svemu, timovi sa najboljim učinkom bili su oni kojima su dodeljeni saigrači, ali su im dozvolili autonomiju nad svojim idejama, a blisko su ih pratili oni kojima su dodeljene ideje i kojima je bilo dozvoljeno da biraju svoje timove.
Zašto je ovo tako? Otkrili smo da je glavni faktor koji je pokretao ove efekte to što su timovi sa određenom autonomijom najbolje mogli da upare ideje sa članovima tima. Timovi sa dodeljenim saigračima i autonomijom u pogledu ideja mogli su da biraju ideje na osnovu interesovanja članova, dok bi oni sa dodeljenim idejama i autonomijom u pogledu članstva mogli strateški da biraju saigrače koji su najpogodniji za rad na ideji. Timovi bez autonomije u pogledu svog članstva ili svojih ideja nisu imali načina da urade ovu vrstu uparivanja, a bio je sličan izazov efikasno upariti timove i ideje kada su oba bila za diskusiju.
Pored toga, sekundarni pokretački faktor bio je to što su izbor i tim i ideje podstakli preterano samopouzdanje, za koje se zna da negativno utiče na performanse. Zamolili smo timove da opišu svoje sopstvene performanse i sposobnosti u poređenju sa performansama i sposobnostima referentne grupe, i otkrili smo da su timovi sa potpunom autonomijom najverovatnije precenjivali sopstvene sposobnosti.
Uz to, važno je napomenuti da smo identifikovali jednu konzistentnu korist autonomije: nakon što je kurs završen, pitali smo studente koliko su srećni, i otkrili smo da što su studenti imali više autonomije, to su izjavili da su srećniji. Timovi koji su morali da biraju sopstvene ideje bili su zadovoljniji svojim idejama; timovi koji su birali svoje članove bili su zadovoljniji svojim grupama; a oni koji su birali oboje bili su najsrećniji od svih.
Nažalost, uprkos obimnoj literaturi o povezanosti pozitivnih emocija i viših performansi, otkrili smo da barem u ovom slučaju, najsrećniji studenti-preduzetnici nisu smislili najbolje performanse.
Šta možete iz ove studije iskoristiti na radnom mestu?
Naravno, postoji velika razlika između studenata na časovima preduzetništva i onih iz stvarnog sveta, korporativnih praktičara. Postavka učionice nudila je vrstu podataka velikih razmera i kontrolisano eksperimentalno okruženje kojem je teško pristupiti na tradicionalnim radnim mestima, ali je važno prepoznati njegova ograničenja. Iako prethodna istraživanja sugerišu da je razumno ekstrapolirati kako bi ljudi u radnom svetu mogli da se ponašaju na osnovu ponašanja učenika u studijama sličnim našem, menadžeri bi bilo mudro da razmotre kako se njihov kontekst može razlikovati od onog koji smo opisali i da se prilagode prema tome. Imajući to u vidu (primenjivo na mnoge savete zasnovane na istraživanju) na umu, možemo ponuditi dve strategije koje će pomoći menadžerima da efikasnije iskoriste autonomiju svojih timova:
Prvo, pitanje koje treba postaviti nije da li timovima treba dati autonomiju, već kakvu autonomiju treba da im date. Autonomija nije ni sve-dobra ni sve-loša. U našem istraživanju istražili smo kako nijansiranije razumevanje autonomije duž dimenzija sastava tima i generisanja ideja može poboljšati performanse. A ovo su samo dve — verovatno postoje mnoge druge vrste autonomije koje bi menadžeri mogli da razmotre. Dok se puna autonomija retko isplati, menadžeri mogu eksperimentisati kako bi dobili jasnoću oko toga koje vrste odluka imaju koristi od više smernica, a koje je bolje prepustiti diskreciji zaposlenih.
Drugo, naš rad ilustruje moć slučajnosti. Jedna od najiznenađujućih komponenti naših nalaza bila je da kada su timovi birali sopstvene ideje, oni čiji su članovi nasumično raspoređeni imali su bolji učinak od timova čije su članove namerno birali jedni od drugih. Prethodno istraživanje je pokazalo da ljudi teže svojim prijateljima ili ljudima koji liče na njih, a mi smo primetili isti obrazac u timovima koji su sami birali svoje članove. Ovo nije direktno objasnilo zašto su ovi timovi radili loše, ali indirektno, to je značilo da su se timovi sa potpunom autonomijom zaglavili u eho komorama, što je lažno naduvalo njihovo samopouzdanje u njihove terene i na kraju štetilo performansama. Iako ne predlažemo da se svi timovi formiraju nasumično, naši rezultati pokazuju da uvođenje elementa nasumice u način na koji se timovi dodeljuju može poboljšati učinak u nekim kontekstima.
Ne postoji jedinstveno rešenje za određivanje tačno koliko autonomije dati svom timu. Umesto toga, menadžeri bi trebalo da prihvate nijansiraniji pristup određivanju načina na koji će ključne odluke biti donete. To znači prevazići crno-bele filozofije i kritički razmišljati o tome koje oblasti će imati koristi od autonomije — a koje neće.
