3 uobičajene zablude o kreativnosti
Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Autori identifikuju tri zablude koje menadžeri moraju prevazići da bi efikasno izgradili kreativne kulture.
Lideri često navode kreativnost i inovativnost kao ključne komponente poslovnog uspeha. Ali mnoga preduzeća ne uspevaju da stvore i podstaknu okruženja u kojima kreativnost može cvetati. Menadžeri prave tri uobičajene greške koje zabranjuju nove ideje i potiskuju predloge koji nisu u skladu sa njihovim sopstvenim.
Istraživanje PvC-a iz 2017. na 1.379 izvršnih direktora utvrdilo je da je „inovacija“ glavni prioritet za većinu preduzeća. Ista anketa je otkrila da se 77% izvršnih direktora bori da pronađe zaposlene sa kreativnim i inovativnim veštinama. Prošle godine, LinkedIn analiza je „kreativnost“ rangirala kao najtraženiju meku veštinu.
Zašto organizacije imaju toliko problema da omoguće kreativnost zaposlenih? Odgovor leži u suptilnim i duboko ukorenjenim ponašanjima koja sprečavaju kompanije da stvore kreativnu kulturu. Identifikujemo tri zablude koje menadžeri moraju da prevaziđu da bi efikasno izgradili kreativne kulture.
Iluzija produktivnosti
Pre nekoliko meseci u člancima koji su kritični prema izvršnom direktoru Google-a, Sundaru Pichaiju, tvrdili su da je njegov spor proces donošenja odluka ugušio inovacije. Članci su pogrešno izjednačili brzinu donošenja odluka sa inovacijom. Nemamo uvid u to da li su njegove „spore“ odluke bile inovativne, ali pogrešno shvatanje da sporo donošenje odluka guši inovaciju često vodi do iluzije da je za produktivnost potrebna brzina. Zajedno sa drugim merama koje je Pichai preduzeo, posebno distribuiranim donošenjem odluka i smanjenjem projekata sujete, podjednako je verovatno da on primenjuje disciplinovan pristup inovacijama i produktivnosti, što se ogleda u povećanoj Google-ovoj inovaciji i rastućoj ceni akcija.
Bez obzira na veličinu vaše kompanije, verovatno ste naišli na osobu poput izmišljenog zaposlenog koga ćemo u daljem tekstu nazivati „Dejv“. Dejv je veoma voljen vođa. Poznat je po brzom razmišljanju i odlučnosti, a većina ljudi ga smatra nekim ko obavlja stvari. Uobičajeno tokom dana većinu svog vremena provodi na sastancima. Pažljivo sluša probleme kojima se njegov tim bavi. Pomaže im da reše izazove. Ponosi se time što ne napušta kancelariju dok ne izvrši svoju listu obaveza. Uz svaku stavku koju precrta sa svoje liste oseća se dobro. Dok napušta kancelariju, srećan je što je imao tako produktivan dan. S obzirom na Dejvovu sposobnost da rešava probleme i pomaže timovima da napreduju, većina ljudi bi ga smatrala odličnim vođom. Ne tako brzo (i to mislimo bukvalno).
Pokušaji da stvari rešite prebrzo, posebno za složene probleme, štetno je za inovacije, jer postajete žrtva preranog zatvaranja. Otpor prevremenom zatvaranju — ključni aspekt kreativnosti — je naša sposobnost da zadržimo otvoren um kada već imamo potencijalno rešenje. Neka od najboljih rešenja ne dolaze na prvom ili drugom sastanku, već nakon dužeg perioda inkubacije. Dok mantre poput „kreći se brzo i lomi stvari“ mogu pomoći da se ljudi podstaknu na akciju, one mogu imati suprotan efekat kada je osnovni problem složen. U takvim situacijama, odupiranje iskušenju da se brzo pronađe rešenje (i često manje kreativno) i umesto toga podsticanje tima (na njihovu frustraciju) da nastavi da traži više ideja, može dovesti do inovativnijih i dalekosežnijih rešenja.
Da bi se izbeglo prevremeno zatvaranje, timovi bi trebalo da donesu „skoro konačnu” odluku i zatim namerno odlože akciju u korist dodatnog vremena inkubacije. Tokom ovog vremena, svi bi trebalo da se posvete razmišljanju o problemu i dijeljenju svojih ideja. Ako tim ne može da pronađe bolji pristup tokom perioda inkubacije, trebalo bi da nastavi sa svojim originalnim rešenjem.
Iluzija inteligencije
Kreativno mišljenje je kognitivno zahtevnije od logičkog. Ono angažuje više delova mozga na levoj i desnoj hemisferi i postavlja veće zahteve za radnu memoriju. U tom smislu, kreativno mišljenje je veština višeg reda. U praktičnom smislu, to znači da je lakše analizirati ideju nego sintetizovati novu iz više izvora.
Kada se predstavi potencijalno rešenje, lakše je analizirati jedan aspekt i otkriti načine na koje rešenje možda neće funkcionisati. Usko fokusiranje na jednu dimenziju ideje znači da radna memorija mora da prati samo nekoliko stvari. S druge strane, kada pokušava da kombinuje različite ideje ili perspektive, mozak radi u preopterećenju - angažujući i izvršnu i mrežu mašte, pokušavajući više kombinacija u brzom nizu kako bi pronašao rešenje koje bi moglo da funkcioniše.
U idealnom scenariju, organizacije bi plaćale ljude proporcionalno njihovom kognitivnom radu. U praksi, međutim, imamo tendenciju da nagrađujemo „kritičare“ više nego „radilice“, jer kritičari zvuče inteligentnije. U studiji o recenzijama knjiga Tereza Amabile je otkrila da ljude koji su napisali negativne kritike o knjigama drugi smatraju manje dopadljivim, ali inteligentnijim, kompetentnijim i stručnijim u poređenju sa onima koji su pisali pozitivne recenzije knjiga. Pfefer i Saton ovo nazivaju „zamkom pametnog razgovora“, gde se ljudi upuštaju u negativne kritike i kompleksnosti kako bi izgledali kompetentniji i nakon toga ih organizacija nagrađuje.
Iluzija inteligencije može izgledati blaga, ali ima pogubne posledice po organizaciju. Kada je Stiv Džobs preuzeo Pixar, bilo je teško da uopšte proizvede blokbaster uprkos tome što je ova kompanija bila dom nekim od najpametnijih ljudi. Nakon što je primetio da preterane kritike obaraju kreativne ideje, uveo je politiku „plusovanja“, gde se kritika mogla ponuditi samo ako je uključivala potencijalno rešenje.
Ta jednostavna strategija je gurnula ljude iz kritičara u kreatore, potpuno promenila dinamiku tima i dovela do niza uspeha počevši od razvoja filma Priča o igračkama.
Lideri mogu poboljšati grupnu kreativnost obraćajući veliku pažnju na to kako se o idejama raspravlja u različitim grupnim okruženjima. Trebalo bi da podstiču članove tima da se oslanjaju na ideje jedni drugih umesto da guraju pojedinačne ideje. To ne znači da ideje treba prihvatati slepo kada sadrže nedostatke; umesto toga, trebalo bi da pristupe idejama otvorenog uma kako bi prepoznali korisne aspekte i poboljšali slabosti koristeći plusovanje ili sličan pristup.
Brainstorming iluzija
Jedan od nas je nedavno vodio potragu za višim akademskim liderom. Komisija za pretragu sastojala se od raznolikog skupa nastavnika, osoblja i studenata koji su radili virtuelno. Ubrzo je postalo jasno da praćenje tradicionalnog pristupa grupnog razmišljanja neće dobro funkcionisati, jer je nekoliko obespravljenih učesnika bilo sklono samocenzuri. Da bi prevazišla ovaj izazov, grupa je stvorila ritam sastanaka procesa koji prethode sastancima za odlučivanje. Na sastancima procesa uspostavljeni su protokoli uključivanja (npr., posebno uključujući glasove učenika) i „pravila igre“ za sastanak za odlučivanje. Iako je ovo oduzelo više vremena, dovelo je do procesa visokog poverenja koji je rezultirao unajmljivanjem koje je imalo poverenje zajednice.
Kada tražite od ljudi da opišu idealnu sesiju brainstorminga, najčešći elementi koje čujete su: ljudi koji se okupljaju, energično i uzbudljivo raspoloženje i mnoštvo ideja koje lete po prostoriji. Jednostavno rečeno, većina timova povezuje uspešne ideje sa grupnim radom. Iznenađujuće, to nije tačno.
Grupni brainstorming je produktivniji, ne zbog broja ideja koje se proizvode, već zbog društvenih efekata. Društvena povezanost koju doživljavamo jedni s drugima tokom brainstorminga čini nas srećnijima i to brkamo sa produktivnošću. U praksi, nominalni brejnstorming (gde pojedinačni članovi tima razmišljaju nezavisno pre nego što podele svoje ideje) dosledno nadmašuje tradicionalni grupni brainstorming, posebno za različite timove. Jejl studija je otkrila da je broj ideja koje su proizveli pojedinci, a zatim agregirali (nominalna grupa) dvostruko veći od ideja koje je stvorila grupa koja radi zajedno.
Ideje mogu biti ograničene u grupnim okruženjima zbog blokiranja proizvodnje (kada ljudi nemaju priliku da umetnu svoju ideju), strepnje od evaluacije (strah da će biti negativno ocenjeni), nedostatka psihološke sigurnosti (ukorenjene strukture moći) i društvenog bezvoljnosti ( krije se u grupi i ne doprinosi pravično).
Da bi promovisali kreativnije ideje, lideri bi trebalo da koriste jednostavne alate za hvatanje pojedinačnih ideja pre nego što se otvore za celu grupu. Grupne diskusije treba da se vode asinhrono. Ako se to radi na daljinu, lideri bi trebalo da pronađu druge načine da okupe tim kako bi se povezali i izgradili međusobno poverenje.
Poslovni lideri se slažu da kreativnost i inovativnost suštinski doprinose konkurentskoj prednosti. Kompanije sa kulturom usmerenom na inovacije su tri puta profitabilnije. Lideri koji žele da pokrenu novu praksu kreativnosti moraju svesno da izbegavaju tri iluzije. Ovaj rad zahteva podršku jasne i dosledne političke posvećenosti, inkluzivnog stila rukovođenja, promišljene organizacione strukture i eksplicitno opredeljenog budžeta. Programi kreativnosti su imperativ. U konceptualnoj ekonomiji, ovi programi su put ka rastu i angažovanoj radnoj snazi.
