Najvažnije liderske kompetencije (kako kažu lideri širom sveta)
Istraživanja u poslednjih nekoliko decenija pokazala su nam da su najvažniji liderski kvaliteti usredsređeni na meke veštine i emocionalnu inteligenciju. Ali da li ove veštine ukazuju na dublje kompetencije? Istraživanje 195 lidera iz više od 30 globalnih organizacija sugeriše da postoji pet glavnih tema kompetencija koje pokazuju jaki lideri:
• Visoki etički standardi i obezbeđivanje bezbednog okruženja
• Osnaživanje pojedinaca da se samoorganizuju
• Promovisanje povezanosti i pripadnosti zaposlenih
• Otvoreni za nove ideje i eksperimentisanje
• Posvećeni profesionalnom i intelektualnom razvoju zaposlenih
Iako mnoge od ovih kompetencija mogu izgledati očigledne, liderima je teško da ih ovladaju jer bi to zahtevalo od njih da deluju suprotno svojoj prirodi. Pojedinci nisu čvrsto osposobljeni da se odreknu kontrole ili da budu otvoreni za male neuspehe. Sposobnost aktivnog unapređenja ovih kompetencija treba da bude prioritet za lidere.
Šta čini efektivnog lidera? Ovo pitanje je u fokusu mog istraživanja kao organizacionog naučnika, izvršnog trenera i konsultanta za razvoj liderstva. U potrazi za odgovorima, nedavno sam završio prvi krug studije o 195 lidera u 15 zemalja u 30 globalnih organizacija. Od učesnika je zatraženo da odaberu 15 najvažnijih liderskih kompetencija sa liste od 74. Grupisao sam prve u pet glavnih tema koje sugerišu skup prioriteta za lidere i programe za razvoj liderstva. Iako vas neki možda neće iznenaditi, sve ih je teško savladati, delimično zato što njihovo poboljšanje zahteva delovanje protiv naše prirode.
Pokazuje jaku etiku i pruža osećaj sigurnosti.
Ova tema kombinuje dva od tri najcenjenija atributa: „visoke etičke i moralne standarde” (67% ju je odabralo kao jednu od najvažnijih) i „saopštavanje jasnih očekivanja” (56%).
Uzeti zajedno, ovi atributi se odnose na stvaranje bezbednog okruženja sa poverenjem. Lideri sa visokim etičkim standardima izražava posvećenost pravičnosti, ulivajući poverenje da će i oni i njihovi zaposleni poštovati pravila igre. Slično tome, kada lideri jasno saopšte svoja očekivanja, izbegavaju da obmanu ljude i obezbeđuju da svi budu na istoj strani. U bezbednom okruženju zaposleni se mogu opustiti, pozivajući se na veći kapacitet za društveni angažman, inovacije, kreativnost i ambiciju.
Neuronauka potvrđuje ovu tačku. Kada amigdala registruje pretnju po našu bezbednost, arterije se stvrdnu i zgusnu da bi podnele povećan protok krvi u našim udovima u pripremi za odgovor „bori se ili beži“. U ovom stanju gubimo pristup sistemu društvenog angažovanja limbičkog mozga i izvršnoj funkciji prefrontalnog korteksa, inhibirajući kreativnost i težnju za izvrsnošću. Iz perspektive neuronauke, osiguranje da se ljudi osećaju sigurno na dubokom nivou trebalo bi da bude posao broj 1 za lidere.
Ali kako? Ova kompetencija se odnosi na ponašanje na način koji je u skladu sa vašim vrednostima. Ako otkrijete da donosite odluke koje su u suprotnosti sa vašim principima ili opravdavate postupke uprkos mučnom osećaju nelagode, verovatno morate da se ponovo povežete sa svojim osnovnim vrednostima. Sa svojim klijentima vodim jednostavnu vežbu pod nazivom „Duboko brzo prosleđivanje“ da bih pomogao u tome. Zamislite svoju sahranu i ono što ljudi govore o vama u hvalospevu. Da li je to ono što želiš da čuješ? Ova vežba će vam dati jasniji osećaj šta vam je važno, što će vam onda pomoći u svakodnevnom donošenju odluka.
Da biste povećali osećaj sigurnosti, radite na komunikaciji sa specifičnom namerom da se ljudi osećaju bezbedno. Jedan od načina da se to postigne je da se priznaju i neutrališu rezultati ili posledice kojih se plaše od samog početka. Ja ovo zovem “čišćenjem vazduha”. Na primer, možete pristupiti razgovoru o projektu koji je pošao po zlu tako što ćete reći: „Ne pokušavam da vas okrivim. Samo želim da razumem šta se dogodilo.”
Pružanje jasnog uputstva uz omogućavanje zaposlenima da sami organizuju svoje vreme i posao identifikovano je kao sledeća najvažnija kompetencija liderstva.
Nijedan lider ne može sve sam. Zbog toga je od ključne važnosti da se moć raspodeli u celoj organizaciji i da se osloni na donošenje odluka onih koji su najbliži akciji.
Istraživanja su u više navrata pokazala da su osnaženi timovi produktivniji i proaktivniji, da pružaju bolju uslugu korisnicima i pokazuju veći nivo zadovoljstva poslom i posvećenosti svom timu i organizaciji. Pa ipak, mnogi lideri se bore da dozvole ljudima da se samoorganizuju. Opiru se jer veruju da je moć igra sa nultom sumom, nerado dozvoljavaju drugima da prave greške i plaše se suočavanja sa negativnim posledicama odluka podređenih.
Da biste prevazišli strah od odricanja od moći, počnite sa povećanjem svesti o fizičkoj napetosti koja nastaje kada osetite da je vaša pozicija osporena. Kao što je gore pomenuto, uočene pretnje aktiviraju borbu, beg ili zamrzavanje odgovora u amigdali. Dobra vest je da možemo da treniramo svoja tela da dožive relaksaciju umesto defanzivnosti kada je stres veliki. Pokušajte da odvojite trenutnu situaciju od prošlosti, podelite rezultate kojih se najviše plašite sa drugima umesto da pokušavate da zadržite kontrolu, i zapamtite da je odricanje od moći odličan način da povećate uticaj koji gradi moć tokom vremena.
Podstiče osećaj povezanosti i pripadnosti.
Lideri koji „često i otvoreno komuniciraju” (kompetentnost br. 6) i „stvaraju osećaj zajedničkog uspeha i neuspeha” (#8) grade jaku osnovu za vezu.
Mi smo društvena vrsta - želimo da se povežemo i osećamo pripadnost. Iz evolucione perspektive, vezanost je važna, jer poboljšava naše šanse za opstanak u svetu punom predatora. Istraživanja sugerišu da osećaj povezanosti može uticati na produktivnost i emocionalno blagostanje. Na primer, naučnici su otkrili da su emocije zarazne na radnom mestu: zaposleni se osećaju emocionalno iscrpljenim samo gledanjem neprijatnih interakcija između kolega.
Iz perspektive neuronauke, stvaranje veze je drugi najvažniji posao lidera. Jednom kada se osećamo bezbedno (osećaj koji se registruje u reptilskom mozgu), takođe moramo da osetimo brigu (što aktivira limbički mozak) da bismo oslobodili puni potencijal našeg prefrontalnog korteksa višeg funkcionisanja.
Postoji nekoliko jednostavnih načina da promovišete pripadnost među zaposlenima: nasmejte se ljudima, zovite ih po imenu i zapamtite njihova interesovanja i imena članova porodice. Obratite pažnju kada razgovarate s njima i jasno postavite ton članova vašeg tima koji jedni drugima stoje na leđima. Korišćenje pesme, simbola ili rituala koji jedinstveno identifikuju vaš tim može ojačati ovaj osećaj povezanosti.
Pokazuje otvorenost za nove ideje i podstiče organizaciono učenje.
Šta je zajedničko „fleksibilnost za promenu mišljenja“ (kompetencija br. 4), „otvorenost za nove ideje i pristupe“ (br. 7) i „pružanje sigurnosti za pokušaje i greške“ (#10)? Ako lider ima ove snage, one podstiču učenje; ako to ne urade, rizikuju da ga uguše.
Nije lako priznati da nismo u pravu. Još jednom, negativni efekti stresa na funkciju mozga su delimično krivi — u ovom slučaju oni ometaju učenje. Istraživači su otkrili da smanjen dotok krvi u naš mozak pod pretnjom smanjuje periferni vid, navodno da bismo mogli da se nosimo sa neposrednom opasnošću. Na primer, uočili su značajno smanjenje perifernog vida sportista pre takmičenja. Dok tunelska vizija pomaže sportistima da se fokusiraju, ona nas ostale zatvara za nove ideje i pristupe. Naša mišljenja su nefleksibilnija čak i kada nam se predoče kontradiktorni dokazi, što učenje čini gotovo nemogućim.
Da bi podstakli učenje među zaposlenima, lideri prvo moraju osigurati da su i sami otvoreni za učenje (i promenu kursa). Pokušajte da pristupite diskusijama o rešavanju problema bez određenog dnevnog reda ili ishoda. Obavestite ljude da će sve ideje biti razmotrene. Pojaviće se veća raznolikost ideja.
Neuspeh je neophodan za učenje, ali naša nemilosrdna težnja za rezultatima takođe može obeshrabriti zaposlene da rizikuju. Da bi rešili ovaj konflikt, lideri moraju da stvore kulturu koja podržava preuzimanje rizika. Jedan od načina da se to uradi je korišćenje kontrolisanih eksperimenata — misli se na A/B testiranje — koji dozvoljavaju mala iskakanja i zahtevaju brze povratne informacije i ispravke. Ovo pruža platformu za izgradnju kolektivne inteligencije tako da zaposleni uče i na greškama jedni drugih.
Neguje rast.
„Posvećenost svojoj stalnoj obuci“ (kompetencija br. 5) i „pomaganje da prerastem u lidera sledeće generacije“ (#9) čine poslednju kategoriju.
Svi živi organizmi imaju urođenu potrebu da ostavljaju kopije svojih gena. Oni maksimiziraju šanse svog potomstva za uspeh tako što ih neguju i poučavaju. Zauzvrat, oni primaju osećaj zahvalnosti i lojalnosti. Razmislite o ljudima kojima ste najzahvalniji — roditeljima, nastavnicima, prijateljima, mentorima. Velike šanse su da su se brinuli o vama ili su vas naučili nečemu važnom.
Kada lideri pokažu posvećenost našem rastu, prisluškuju se iste prvobitne emocije. Zaposleni su motivisani da uzvrate, izražavajući svoju zahvalnost ili lojalnost tako što će ići dalje. Dok upravljanje kroz strah stvara stres, koji narušava višu funkciju mozga, kvalitet rada je znatno drugačiji kada smo primorani uvažavanjem. Ako želite da inspirišete najbolje iz svog tima, zalažite se za njih, podržite njihovu obuku i promociju.
Ovih pet oblasti predstavljaju značajne izazove za lidere zbog prirodnih odgovora koji su ugrađeni u nas. Sa dubokom samorefleksijom i promenom perspektive (možda uz pomoć trenera), postoje i ogromne mogućnosti za poboljšanje svačijeg učinka fokusiranjem na sebe.
