Istraživanje: zašto menadžeri ignorišu ideje zaposlenih
Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Ali menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore. Dok mnoga aktuelna istraživanja sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u svom sopstvenom načinu rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo, nova istraživanja nude alternativnu perspektivu: menadžeri ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili egoistični, već zato što ih njihove organizacije dovode u nemoguću poziciju. Oni se suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.
Kada zaposleni dele nove ideje i iznose brige ili probleme, organizacije inoviraju i rade bolje. Zaposleni su često prvi koji vide probleme na prvim linijama, tako da njihov doprinos zaista može pomoći u donošenju menadžerskih odluka.
Ipak, menadžeri ne promovišu uvek ideje zaposlenih. U stvari, oni čak mogu aktivno zanemariti brige zaposlenih i delovati na načine koji obeshrabruju zaposlene da uopšte govore.
Ovo predstavlja paradoks: Zašto menadžeri ne podstiču glas i ideje odozdo kada je to korisno za njih i njihove organizacije?
Mnoga aktuelna istraživanja na ovu temu sugerišu da su menadžeri često zaglavljeni u sopstvenim načinima rada i da se toliko snažno identifikuju sa statusom kvo da se plaše da slušaju suprotne informacije odozdo. U nedavnom radu, objavljenom u Organisation Science, nudimo alternativnu perspektivu: pokazujemo da menadžeri često ne uspevaju da stvore kulturu govora ne zato što su fokusirani na sebe ili brinu samo o svom egu i idejama, već zato što ih njihove organizacije stavljaju u nemoguće položaje.
Otkrili smo da se menadžeri suočavaju sa dve različite prepreke: nisu ovlašćeni da deluju na osnovu inputa odozdo i osećaju se prinuđenim da usvoje kratkoročni izgled za rad.
Uzmimo hipotetički primer Džejn, menadžera proizvodnje, koja je posvećena organizaciji i želi da joj bude dobro. Džejn zna da neki njeni zaposleni, koji su bliži proizvodnim linijama od nje, verovatno imaju dobre ideje koje mogu poboljšati tok rada. Ali, u njenoj organizaciji menadžeri nisu ovlašćeni da izvrše bilo kakve promene bez prolaska kroz dosadan centralni proces odobravanja u glavnom štabu. Takođe se oseća destimulisano da odvoji vreme da traži poboljšanja, jer je nagrađena samo za kratkoročne uspehe kao što je ispunjavanje sledećeg roka ili cilja.
Sada, Džejn sigurno može da podstakne svoje zaposlene da govore o svojim idejama. Ali ona zna da ako to učini, zaposleni očekuju od nje da brzo reaguje na te ideje, što ona ne može da uradi. Ona takođe priznaje da bi primena novih praksi ili procedura, iako od pomoći na duži rok, dovela do poremećaja u toku proizvodnje u kratkom roku. Pošto se naziru ciljevi proizvodnje na kraju kvartala, Džejn bi bila pod teškim pritiskom da nađe vremena da započne razgovore o promeni.
U našim podacima pronašli smo mnoge menadžere koji su se suočili sa sličnom situacijom kao i Džejn. Često rade u okruženjima koja im ne pružaju autonomiju da promene stvari. Oni rade u centralizovanim strukturama odlučivanja, u kojima autoritet leži na vrhu hijerarhije, i oni su samo „posrednici“. Čak i kada su ovlašćeni da deluju, oni se i dalje suočavaju sa zahtevima da pokažu uspeh u kratkoročnom periodu, umesto da traže dugoročnu održivost. U takvim okolnostima, čak i menadžeri sa najboljim namerama verovatno izbegavaju da traže ideje zaposlenih i mogu ih čak i ugušiti.
Naše studije
Sproveli smo četiri studije. Prvo, imali smo 160 studenata koji su delovali kao menadžeri u eksperimentu ponašanja, gde su morali da nadgledaju zaposlenog koji virtuelno obavlja zadatak. Manipulisali smo njihovim osećajem osnaženosti na zadatku tako što smo im ili davali veoma rigidne instrukcije zadatka ili autonomiju u tome kako bi mogli da završe zadatak. Studenti su, kao menadžeri, imali priliku da pitaju svoje zaposlene za ideje ili mišljenja. Testirali smo da li je stepen autonomije u njihovoj ulozi uticao na spremnost studenata-menadžera da traže doprinos odozdo. Kao što se i očekivalo, studenti-menadžeri u stanju niske autonomije su imali manje šanse da ohrabre svoje zaposlene da progovore i daju doprinos. U stvari, ovi učesnici su naveli da će izdvojiti 25% manje vremena da razgovaraju o radnim pitanjima sa svojim zaposlenima u poređenju sa onima koji su u stanju visoke autonomije.
Za sledeću studiju, regrutovali smo 424 odrasle osobe koje rade na mreži za još jedan eksperiment ponašanja. Kroz studiju slučaja u vinjeti zamolili smo učesnike da zamisle sebe kao menadžera koji ima priliku da od zaposlenih traži inpute o unapređenju radnih procesa u timu. Manipulisali smo osećajem osnaženosti učesnika opisujući njihovu radnu situaciju kao onu u kojoj su imali dovoljno autonomije i uticaja ili onu u kojoj su bili ograničeni krutom organizacionom birokratijom. Ovde smo otkrili da je 30% manja verovatnoća da će menadžeri sa niskim nivoom ovlašćenja tražiti povratnu informaciju od svojih zaposlenih nego oni u uslovima visokog ovlašćenja.
Takođe smo merili dugoročnu orijentaciju menadžera ili njihovu tendenciju da pri donošenju odluka daju veću težinu dugoročnim, a ne kratkoročnim ishodima. Otkrili smo da se čak i menadžeri koji su se osećali osnaženim u eksperimentu, ali im je nedostajala dugoročna orijentacija, nisu razlikovali od svojih nemoćnih kolega – takođe je bila manja verovatnoća da će stvoriti prilike svojim zaposlenima da progovore. Menadžeri su tražili doprinos odozdo samo kada su istovremeno bili osnaženi i favorizovali dugoročni uspeh svog tima.
Replicirali smo naše rezultate u dve nezavisne ankete stvarnih parova zaposleni-menadžer iz širokog spektra organizacija u SAD (145 parova) i Indiji (200 parova). Menadžeri su izvestili o svojim nivoima osnaženosti u svojim organizacijama, kao io njihovoj dugoročnoj orijentaciji. Zaposleni su izveštavali o tome koliko je glas ohrabren u njihovim timovima. Rezultati su bili dosledni i uporedivi u dve zemlje.
Na primer, u SAD su zaposleni prijavili da neovlašćeni menadžeri traže njihove ideje oko 15% manje od ovlašćenih menadžera. Štaviše, u obe studije, menadžeri su tražili više ideja i doprinosa odozdo kada su bili ne samo osnaženi već su imali i dugoročnu orijentaciju – samo jedan faktor nije bio dovoljan.
Zaključak
Skloni smo da krivimo menadžere kada ne uspevaju da stvore kulturu govora. Kažemo da ih njihov ego ili strah od promene sprečava da ohrabruju glas zaposlenih. Ali naši nalazi pokazuju da je nerazumno tražiti od menadžera da traže i podstiču ideje i doprinose od zaposlenih kada oni sami nisu ovlašćeni i od njih se traži da se fokusiraju na kratkoročne rezultate.
Za organizacije je važno da ispitaju u kojoj meri njihove prakse (npr. mikromenadžment od strane najvišeg menadžmenta) utiču na osećaj autonomije menadžera na poslu. Takođe je od ključne važnosti da se razume kako neobuzdana kratkoročnost može da smanji stepen do kojeg ideje odozdo idu na vrh i budu sprovedene.
Negovanje dugoročnih pogleda i otvaranje mogućnosti za menadžere da odstupe od neposrednih zahteva posla mogu pomoći da se osigura da menadžeri promovišu kreativnost i inovacije unutar svojih timova.
Dodeljivanje više resursa i uticaja onim menadžerima koji pokazuju dugoročnu orijentaciju može imati veće koristi.
