iLearn.rs Blog

Vaši najstrastveniji zaposleni možda nisu vaši najbolji izvođači

Pokazalo se da ljudi koji rade na tome da postignu osećaj ličnog ispunjenja i učine svet boljim doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnijim - ali žiri je utvrdio da li je to zaista tako. Autorovo istraživanje pronalazi dokaze da je to tačno, ali ne zato što su strastveni zaposleni zapravo bolji u svom poslu ili produktivniji. Umesto toga, to je zato što njihovo ponašanje - poput kašnjenja ili volontiranja za projekte - signalizira menadžerima da rade na visokom nivou, čak i ako nisu. Menadžeri bi trebalo da paze na ovu pristrasnost da ne bi otuđili druge članove tima.

„Ako radite ono što volite“, kaže izreka, „nikada nećete morati da radite ni jedan dan u životu. Bilo da je to tačno ili ne, postoji dobar razlog da je pronalaženje svog poziva postalo neka vrsta profesionalnog svetog grala. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade da bi postigli osećaj lične ispunjenosti i učinili svet boljim mestom – ili ono što ja nazivam zaposlenima orijentisanim na poziv – pokazalo je da doživljavaju veće zadovoljstvo poslom i životom i osećaju se uspešnije od onih sa orijentacijom na posao, što znači da rade prvenstveno za novac. Ali da li su oni objektivno uspešniji u svojim karijerama? Da li primaju veće plate i organizacioni status?

Ono malo istraživanja koje je urađeno u vezi sa ovim pitanjem fokusira se na to kako orijentacija na poziv ili orijentacija na posao utiče na stvarni učinak osobe. Ovi nalazi pokazuju da zaposleni orijentisani na pozive provode više vremena i truda na poslu; međutim, često mogu biti više idealistički nego efikasni, i mogu biti kritični prema organizacionim praksama na načine koji ne dovode do uspeha. Drugim rečima, ako radite ono što volite, to ne znači nužno da to radite dobro.

Ali u našem nedavnom istraživanju, Yuna Cho sa Univerziteta u Hong Kongu i ja smo pronašli dokaze da zaposleni orijentisani na poziv ipak imaju tendenciju da postignu veće plate i organizacioni status. Dakle, ako ne rade nužno bolji posao, zašto su ovi profesionalci uspešniji? Naše istraživanje je pokazalo da je to zato što menadžeri imaju tendenciju da budu pristrasni prema onima sa orijentacijom na poziv.

To ima kritične implikacije za menadžere, koji treba da provere da li postoje ove pristrasnosti. Ignorisanje toga moglo bi da dovede do nižeg morala zaposlenih (pošto članovi tima orijentisani na posao vide kolegu orijentisanog na poziv koji ima povlašćeni tretman), unapređenje nedovoljno kvalifikovanih kandidata i podsticanje neautentičnih iskazivanja strasti prema poslu. To takođe sugeriše da sami profesionalci moraju da prilagode svoje viđenje da imaju osećaj poziva ili strasti za poslom kao uslov za uspeh — uprkos svekolikoj pažnji koja se ovih dana poklanja profesionalnoj svrsi i strasti.

Prednosti poziva

Moj koautor i ja smo sumnjali da menadžeri možda pogrešno shvataju nivoe učinka zaposlenih koji su orijentisani na pozive i njihovu verovatnoću da ostanu u organizaciji na duge staze i da bi to zauzvrat moglo uticati na to kako su menadžeri odlučili da nagrade te zaposlene.

Naše hipoteze su bile zasnovane na nizu teorija i principa iz psihologije i sociologije. Ono što psiholozi nazivaju teorijom signalizacije sugeriše da bi menadžeri verovatno donosili svoje odluke na osnovu vidljivih radnji kada nemaju potpune informacije o neprimetnim osobinama svojih zaposlenih. Pošto zaposleni orijentisani na pozive imaju tendenciju da se dobrovoljno javljaju za obavljanje dodatnih zadataka, menadžeri bi mogli ekstrapolirati ove signale kako bi ih videli kao samovoljnije, vrednije i posvećenije. Pristrasnost u pogledu dostupnosti ovo može da pojača predispozicijom menadžera da procene učinak i posvećenost zaposlenih na osnovu lako dostupnih informacija, a ne na osnovu detaljne procene rezultata. Konačno, reciprocitet, ili osećaj obaveze da se nagrađuju dobra dela, je moralna i društvena norma, ali pridržavajući se nje bez adekvatnih informacija menadžeri mogu završiti nagrađivanjem „dobrog“ ponašanja koje zapravo ne koristi kompaniji.

Dve studije koje smo sproveli podržavaju naše hipoteze. U prvom, koristili smo Viskonsin longitudinalnu studiju (VLS), dugoročni napor prikupljanja podataka koji meri životne ishode na slučajnom uzorku maturanata u Viskonsinu iz 1957. godine.

Učesnici studije su anketirani o njihovoj radnoj orijentaciji 2004. godine. Među 1.077 ispitanika u ovoj anketi, 49% je identifikovalo da imaju pozivnu orijentaciju, 35% je identifikovalo da imaju orijentaciju na posao, a 16% je reklo da prvenstveno rade za napredovanje u karijeri.

Nakon kontrole demografskih, socioekonomskih i karakteristika vezanih za zapošljavanje, otkrili smo da oni koji su svoj poziv pronašli na poslu imaju tendenciju da zarađuju više od onih koji su radili za naknadu ili status.

Zašto se poziv isplati

Zatim smo sproveli eksperiment kako bismo razumeli zašto zaposleni orijentisani na pozive teže da zarađuju više od drugih. Regrutovali smo 372 učesnika testiranja sa sedištem u SAD sa prosečnim radnim iskustvom od 12,4 godine. Većina su bili belci (76%), muškarci (62%) i imali su fakultetsko ili više obrazovanje. Učesnici su nasumično raspoređeni u jednu od tri grupe — orijentaciju na posao, orijentaciju na poziv ili kontrolnu grupu bez specifične radne orijentacije.

U svakoj grupi, učesnicima je predstavljen scenario u kojem zaposleni, Sem, otkriva svoju radnu orijentaciju u snimljenom Zoom razgovoru sa kolegom Tejlorom. Na primer, za one učesnike grupe orijentisane na posao, Sem primećuje „Često razmišljam o svom penzionisanju. Radujem se tome“, dok za one u grupi orijentisanoj na pozive, Sem kaže „Uopšte se ne radujem penziji. U stvari, bilo bi mi dobro da se ne penzionišem.”

Angažovali smo dva iskusna muška glumca da igraju likove kako bismo osigurali da se ponašaju dosledno u svim uslovima i kako bismo eliminisali potencijalnu rodnu pristrasnost. Sem ne daje nikakve izjave koje ukazuju na to da je posvećen dugoročnom radu u organizaciji ni na jednom snimku. Takođe smo obezbedili da on odiše pozitivnom energijom u oba scenarija.

Učesnici su zatim zamoljeni da zamisle da su Semov menadžer koji je nehotice pristupio snimku bez njegovog znanja. Pitali su ih koliko njih bi dalo bonus do 1.000 dolara i povišice od 0–5% Semu i u kojoj meri bi podržali njegovo unapređenje. Otkrili smo da je veća verovatnoća da će učesnici dodeliti veći bonus i povišicu Semu orijentisanom na poziv (675 USD; 4,36%) nego Semu orijentisanom na posao (630 USD; 3,95%) ili kontrolnoj verziji (556 USD; 3,33%). Ove razlike su statistički značajne. Sem orijentisan na poziv je, takođe, najverovatnije bio preporučen za unapređenje (6.12 naspram 5.74 i 5.33).

Halo efekat – i obmana – svrhe

Takođe smo zamolili učesnike da ocene Semov radni učinak i organizacionu posvećenost i analizirali da li su ove procene imale uticaj na odluke učesnika o Semovom bonusu, povišici i unapređenju. Otkrili smo da percepcija učesnika da Sem orijentisan na poziv ima viši nivo performansi posla i organizacione posvećenosti od Sema orijentisanog na posao zaista podržava njihove odluke.

Međutim, panel eksperata za stavove prema radu i performanse koje smo angažovali odvojeno je ocenio dva Sema kao uporediva po obe mere. Nalazi sugerišu da su Semova dostignuća u karijeri orijentisana na poziv zaista rezultat pogrešnih percepcija naših menadžera o njegovom učinku i posvećenosti.

Štaviše, otkrili smo da su učesnici percipirali Sema orijentisanog na poziv kao suštinski motivisanog, strastvenijeg, koji rad video kao značajniji i generalno pozitivniji. Ovo pokazuje halo efekat koji možda nema mnogo veze sa stvarnošću. To bi, takođe, moglo da objasni zašto se takvi zaposleni smatraju boljim i posvećenijim radnicima – te radnicima koji dobijaju povezane nagrade.

Naše studije imaju brojna ograničenja koja znače da se naši nalazi možda neće primeniti na sve situacije. Konkretno, učesnici u našoj prvoj studiji bili su svi stanovnici Viskonsina koji su rođeni 1940. godine ili oko 1940. Možda postoje regionalni i generacijski efekti na percepciju ljudi o orijentaciji na poziv koje ova studija nije mogla da obuhvati. A pošto su svi učesnici u obe naše studije bili stanovnici SAD, naši nalazi u velikoj meri odražavaju američki radni etos i možda se ne primenjuju na druge kulture.

Na primer, orijentacija ka pozivu je često izuzetak nego norma u manje razvijenim ekonomijama u Aziji, a u neprofitnim organizacijama većina osoblja je orijentisana na poziv. U oba ova konteksta menadžerska pristrasnost prema pozivnoj orijentaciji može se odigrati drugačije. Buduća istraživanja koja ispituju uticaj orijentacije na poziv na individualne rezultate rada u različitim kulturnim kontekstima bila bi poučna.

Ipak, verujem da je opšta implikacija naših nalaza jasna: menadžeri ne bi trebalo da se zanose trenutnom opsesijom traženja veće svrhe na poslu. Ovaj duh vremena, sugerišu naši nalazi, može stvoriti nezdravu kulturu zaposlenih koji signaliziraju osećaj svrhe koju možda nemaju, ili može oterati radnike orijentisane na posao - na štetu, na kraju, organizacije. Imati zaposlene sa različitim tipovima karijerne orijentacije doprinosi raznolikosti organizacija. U drugoj studiji koju smo završili, ali tek treba da bude objavljena, otkrio sam da radni timovi imaju koristi od članova koji su orijentisani na poziv i posao: Prvi podstiču energiju tima svojim snažnim osećajem svrhe; ovo poslednje pomaže da se tim zadrži na zemlji.

Pronađite svoj poziv – ili ne. I jedno i drugo je sasvim u redu. Jednostavno tvrdim da vaš radni učinak ne treba da bude vezan za bilo kakvu demonstraciju ljubavi prema vašem poslu. Ipak, naši nalazi sugerišu da bi radnici orijentisani na posao mogli imati koristi od skretanja pažnje na njihovu posvećenost poslu, kao i na njihov dobar učinak. Za organizacije, zašto zaposleni rade posao koji rade ne bi trebalo da bude toliko važno koliko ono što iz toga proizlazi.