Upravljanje kroz ʺcrunchʺ vreme - bez sagorevanja tima
Vremena krize - dugi, stresni sati rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda - mogu imati nemerljiv uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Efektivni lideri razumeju da je u ovim vremenima teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda. Proučavajući visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i pritisnutim okruženjima, istraživači su identifikovali sposobnost da balansiraju ovu napetost između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu od posebne važnosti za visoku izvođačku organizacijuKad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor.
Da bi postigle i održale uspeh, mnoge kompanije postavljaju izvanredne zahteve svojim timovima. Svetski poznate investicione banke, advokatske kancelarije i konsultantske kuće ozloglašene su po tome što zaposlene izlažu napornim radnim danima. Programeri softvera koriste reč „crunch“ da opišu duge, stresne sate rada koji su često potrebni u poslednjim nedeljama pre lansiranja novog proizvoda.
Efektivni lideri razumeju da je u vreme krize teško postići izvrsnost bez postavljanja značajnih zahteva prema osoblju. Ipak, svaki uspeh koji dođe po cenu mentalnog ili fizičkog zdravlja zaposlenih je Pirova pobeda.
Pa, kako lideri mogu uspešno da se snađu kroz „crunch“, a da im timovi ne izgore?
Da bismo to saznali, proučavali smo visoke oficire američke vojske koji su služili u izuzetno stresnim i okruženjima pod pritiskom. Naše istraživanje je identifikovalo sposobnost balansiranja ove napetosti između obavljanja posla i upravljanja uticajima na ljude kao sopstvenu lidersku kompetenciju - onu koja je od posebne važnosti za organizacije sa visokim učinkom.
Uravnoteženje rizika za ljude i misiju
Nigde ova napetost nije toliko izražena kao u vojsci, gde teška vremena mogu biti pitanje života i smrti. U nastojanju da postignu cilj na bojnom polju, lideri često moraju rizikovati živote muškaraca i žena koji služe pod njihovom komandom. S jedne strane, komandant koji nikada ne rizikuje nikada neće postići pobedu. S druge strane, komandant koji nemarnmo vodi računa o životima pod svojom komandom vodiće jedinicu sa smanjenom efikasnošću, smanjenim moralom i disciplinom i većim rizikom od potpune neposlušnosti.
U našem istraživanju intervjuisali smo i anketirali visoke američke vojne oficire o efikasnom liderstvu. Razgovarali smo sa pukovnicima i potpukovnicima američke vojske, koji su u proseku imali više od 20 godina rukovodećeg iskustva. Većina učesnika služili su kao komandanti bataljona u borbenim raspoređenjima ili u međunarodnim snagama za podršku borbenim operacijama.
Naša studija je identifikovala tri međusobno povezana ponašanja koja karakterišu efikasne lidere u vojsci. Prvi, koji smo nazvali pristupačnim i otvorenim, predstavlja „narodnu“ stranu liderstva. Drugo ponašanje, znanje o tome kako procesi i operacije funkcionišu, predstavlja stranu misije liderstva. Konačno, treće ponašanje, koje se naziva ravnotežni rizik za misiju i za ljude, predstavlja integraciju prva dva ponašanja.
Prema učesnicima našeg istraživanja, lideri koji su pristupačni i otvoreni:
• Omogućavaju ljudima da razgovaraju sa njima, čineći ih pristupačnima i minimizirajući barijere između lidera i tima.
• Tim zna (kroz reči i radnje) da su njihovi glasovi važni.
• Vežbaju efikasno slušanje.
• Podstiču i nagrađuju iskrenost.
• Pokazuju otvorenost i spremnost da razgovaraju o različitim gledištima.
• Pokazuju da im nije stalo samo do posla članova tima, već i do njihovog zdravlja i dobrobiti.
Učesnici u našoj studiji izvestili su da lideri koji znaju kako procesi i operacije funkcionišu:
• Razumeju operacije koje su neophodne za uspeh misije.
• Da su tehnički kompetentni i usmereni prema visokim standardima. (Niko ne zna sve, ali znaju šta bi trebali znati.)
• Prepoznaju ono što ne znaju i aktivno tražite informacije kako bi popunili te praznine.
• Znaju kako se posao obavlja i koje su međuzavisnosti uključene.
• Razumeju troškove i posledice operativnih odluka.
• Upoznaju ne samo poslovanje, već i vide veze između svoje i drugih oblasti organizacije.
Lideri kojima su se naši ispitanici najviše divili su primeri trećeg modela ponašanja: izbalansirali su rizike po misiju i po ljude. To su uspeli na dva načina. Prvo, izgradili su lojalnost i poverenje pre i posle perioda krize, što znači da imaju ravnotežu poverenja. Ispitanici iz našeg istraživanja dosledno su izvestili da su lideri koji su napravili velika početna ulaganja u ljude bili u stanju da efikasnije upravljaju rizikom kada je to postalo neophodno. Lideri koji brinu o ljudima stvaraju visok nivo posvećenosti, lojalnosti i vlasništva, što zauzvrat čini ostvarivanje misije prioritetom za sve.
Kao što je jedan oficir primetio, „Vidite nalepnicu na mnogim zidovima u vojsci: misija na prvom mestu, ljudi uvek. Boljim liderima ljudi su uvek na prvom mestu, a ljudi će se pobrinuti za misiju. “
Drugo, ovi lideri su sproveli aktivnosti na održavanju morala i poverenja tokom krize. Osigurali su da su linije komunikacije otvorene kako bi članovi tima mogli signalizirati probleme. Oni su jasno povezali posebno izazovne zahteve misije sa uspehom misije. Oni postavljaju jasne ciljeve i pomažu podređenima da shvate širu sliku kada misija uključuje značajnu potencijalnu žrtvu, stvarajući zajedničko razumevanje. Pokazali su spremnost da tim stave ispred svojih ličnih interesa, pokazujući da su s timom delili teret i da su razumeli implikacije svojih odluka.
Kako demonstrirati uravnoteženo liderstvo u teškom vremenu? Kako lideri mogu primeniti ovaj uravnotežen pristup liderstva u svojim organizacijama?
Prvo razmislite o tome gde se nalazite u odnosu na period krize. Pre i posle krize, trebalo bi da uložite u izgradnju lojalnosti i poverenja sa svojim timom, pokazujući svoju profesionalnu kompetentnost i stvarajući smisao. Tokom krize, pravite kompromise i gurate svoj tim do krajnjih granica. U pripremama i oporavku od kriza:
• Učinite sebe pristupačnim timu. Slušajte svoj tim. Tretirajte ih kao partnere, a ne zaposlenike, dajući im do znanja da imaju glas. Budite spremni da razgovarate o različitim gledištima i učite iz njihovog iskustva i znanja o organizaciji.
• Savladajte funkcionisanje procesa Vaše organizacije. Uložite vreme u upoznavanje svojih ljudi, onoga što rade i njihovih trenutnih izazova. Ove mogućnosti učenja će Vam pomoći da se povežete i angažujete sa timom, pokazujući da Vam je stalo do njihovog rada i da ste spremni da čujete njihove probleme.
• Budite opsednuti profesionalnim razvojem svog tima. Redovno procenjujte da li su spremni za svoje trenutne izazove i one koji će uskoro doći.
• Neka mentalno zdravlje bude prioritet. Objasnite da traženje podrške mentalnom zdravlju nije znak slabosti.
Tokom crunch-a:
• Postavite agresivne, ali ostvarive ciljeve. Razmislite o nečemu uzbudljivom, ali dostižnom na osnovu nivoa performansi i zrelosti tima. Procenite rizike pre dodeljivanja cilja. Učite iz grešaka Vašeg tima i dajte povratne informacije kako biste rešili njihove nedostatke u razvoju.
• Prepoznajte cenu svojih odluka. Ponekad lideri ne znaju šta traže od svojih timova tokom krize. U najvećoj mogućoj meri podelite teret i učestvujte u žrtvovanju tima.
• Održavajte otvorene komunikacijske linije. Crunch često utiče na dostupnost lidera. Uverite se da članovi tima imaju način da sa Vama podele ključne informacije, na primer kada ih previše pritiskaju ili stvari ne funkcionišu kako bi trebalo.
• Ne stavljajte svoje lične interese iznad interesa tima. Otrovni lideri su servilni prema svojim nadređenima, a tirani prema svojim podređenima.
Crunch epizode često imaju prekomerni uticaj na uspeh preduzeća i moćni su modelari organizacione kulture. Performanse u to vreme, bile dobre ili loše, često umanjuju efekte drugih operativnih perioda u „stabilnom stanju“. Loše vođstvo tokom krize jako nanosi štetu organizaciji, što dovodi do demoralisanog, burnouta osoblja ili neuspeha u postizanju Vaših ciljeva, a ponekad i oboje.
Naše istraživanje sugeriše da je sposobnost lidera da izbalansira rizike po misiju i ljude ključna za organizacioni uspeh tokom krize i da osigura da ta pobeda ne bude previše skupa.
