6 principa za izgradnju strateške agilnosti Vaše kompanije
Strateška agilnost je sposobnost poboljšanja performansi koje pomažu kompaniji ne samo da preživi, već i napreduje usred poremećaja poslovanja. Kompanije koje su uspešno prebrodile krizu Covid-19 utvrdile su kada treba odstupiti od svog strateškog plana i prilagoditi se promenljivom okruženju. Autori su identifikovali tri različita načina na koje su to kompanije učinile: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Eksperti nude šest principa koji pomažu kompanijama da povećaju svoju stratešku agilnost u ove tri oblasti.
Početkom 2020. Airbnb je otpočeo kao uspešnu godinu: rezervacije su rasle, planovi proširenja su uspostavljeni, a IPO (initial public offering – izlazak an tržište deonicama) je postavljen za proleće. Međutim, desilo se da je Covid19 udario najsnažnije, više od milijardu dolara u rezervacijama je nestalo (otkazane rezervacije), planovi za proširenje su odloženi, a četvrtina radne snage je smanjena. Međutim, do kraja godine prihodi su se oporavili, a kompanija je završila jedan od najuspešnijih IPO-a u istoriji tehnologije. California Pizza Kitchen (CPK) poznata je po inovativnim ponudama. Bio je to jedan od prvih lanaca pizza koji je nudio testo bez glutena, domaće pice koje su spremne za upotrebu nakon zagrevanja u kućnim uslovima, kao i pokretač takmičenja u inovacijama za svoje kuvare. Tokom krize usled Covid19, ovaj lanac je brzo prešao na online ponudu, te povećao svoje online mogućnosti. Ipak, uprkos ugledu na inovativnost i napredno razmišljanje, kompanija je podnela zahtev za zaštitu od bankrota u julu 2020.
Zašto je jedna kompanija uspela da napreduje, a druga je posrnula?
Na kraju, AirBNB i druge kompanije koje su uspešno prebrodile identifikovanu krizu uspele su da odstupe od svog strateškog plana i prilagode se promenljivom okruženju. Naše istraživanje je identifikovalo tri različita načina na koji su to učinili: prvo, bile su dovoljno agilne da izbegnu najgore uticaje; drugo, kada su pogođene, bile su dovoljno robusne da apsorbuju veliku štetu; i treće, bile su dovoljno otporne da brže i efikasnije krenu napred od svojih konkurenata. Ovu kombinaciju sposobnosti nazivamo Trostruki as strateške agilnosti.
Čim je postalo jasno da će ograničenja putovanja usled Covid-19 biti neizbežna, Airbnb je preduzeo korake da izbegne uticaj na svoje poslovanje. Implementirao je stroge protokole dezinfekcionih sredstava u objektima i dodao obaveznu besplatnu noć između boravka kako bi se omogućilo dodatno vreme za čišćenje. Takođe, kompanija je ublažila politiku otkazivanja gostiju i uvela mere za nadoknadu izgubljenog prihoda domaćinima. Naravno, kompanija nije mogla u potpunosti da izbegne posledice pandemije, pa je prikupila kapital kako bi pojačala svoju sposobnost da apsorbuje uticaj smanjenih rezervacija i otkazivanja. Čak i pre nego što je poslovanje stabilizovano, kompanija je počela da se ubrzava u područja koja su bila manje pogođena, poput putovanja i boravka na ruralnim lokacijama.
Kompanija je počela da promoviše duže boravke u „karantinu“ i dodala je detalje, poput brzine interneta, na svoje liste. Nasuprot tome, California Pizza Kitchen nije mogla prebaciti svoju osnovnu ponudu na dostavu dovoljno brzo nakon izdavanja naloga za boravak kod kuće, pa stoga nije mogla da izbegne direktni prihod. Štaviše, godine lošeg upravljanja ostavile su preduzeće sa velikim dugom, što je onemogućilo njegovu sposobnost da prikupi dodatni kapital za pokrivanje svojih troškova. Sa zatvorenim lokacijama ili sa ograničenim kapacitetom rada, gotovina je počela da se smanjuje. Kompanija je ušla u stečajnu zaštitu u junu 2020. Nakon nekoliko meseci restrukturiranja, pojavila se u novembru 2020. godine u većinskom vlasništvu vlasnika duga, koji su svoje zajmove zamenili za deoničarski kapital. Kompanija sada pokušava da nadoknadi izgubljeno vreme fokusirajući se na pojedine stavke menija proširujući globalno franšizu i ulažući u marketing i digitalne kanale.
Šest principa trostukog A rejtinga
Izbegavanje udara: brzina i fleksibilnost
Bočni koraci povezani su sa otkrivanjem rizika u okruženju, sposobnošću da se postavite kako biste izbegli opasnosti i da se brzo krećete kako biste izbegli udarce.
Princip 1: Dajte prednost brzini nad savršenstvom
Prilike brzo dolaze i odlaze tokom krize, pa organizacije moraju biti spremne i voljne da brzo deluju, čak i ako žrtvuju kvalitet i predvidljivost u procesu. Tokom višednevne proslave kineske Nove godine, bioskopi su obično puni porodica. Međutim, u januaru 2020, zbog širenja Covid-19, većina bioskopa je bila prazna, a mnogi su zvanično zatvorili svoja vrata.
Huanxi Media Group je bila u opasnosti da izgubi milione na svom novogodišnjem filmu „Izgubljeni u Rusiji“. Dok je većina njihovih kolega odlučila da odloži objavljivanje novih ostvarenja za period kad se bioskopi otvore, Huanxi se obratio Bitedanceu, kineskoj kompaniji koja stoji iza aplikacije TikTok. Bitedance nije bio očigledan partner u distribuciji, jer njegova svojstva uglavnom prenose sadržaj kratkih formi koji generišu korisnici. TikTok, na primer, ograničava video zapise na 15 sekundi, a „Izgubljeni u Rusiji“ traje više od 2 sata. Za samo dva dana, „Izgubljeni u Rusiji“ je prikupio 600 miliona pregleda na Bitedance platformama. Ne samo da je film stekao ogromnu pažnju, već je doveo i do poplave dobre volje među kineskim građanima koji su bili frustrirani što nisu mogli da napuste svoje domove usled pandemije. Čekajući, drugi studiji su propustili veliku priliku za povećanje tržišnog udela i iskorišćavanje ograničene mogućnosti.
Princip 2: Dajte prednost fleksibilnosti planiranju
Strategija se često uči u poslovnim školama kao niz izbora oko toga gde igrati i kako pobediti. Ovi izbori su obično ugrađeni u strateške planove koji se osmišljavaju i odobravaju u periodu od nekoliko meseci, a zatim izvršavaju tokom tri ili pet godina, pre nego što se ciklus ponovi. Međutim, u krizi, strateški plan može lako postati sidro koje organizaciju zaključava na putu koji više nije relevantan.
Suočen sa ogromnim padom prihoda tokom pandemije, Qantas (avio kompanija) je odustao od svog petogodišnjeg strateškog plana i izvukao iz naftalina staru ideju iz 1980-ih - ponuda „letova u nigde“. Ovi izleti su uključivali prelete nekih od glavnih australijskih turističkih destinacija, poput Velikog koralnog grebena i Uluhu. Čitava zaliha ovih letova je rasprodata za 10 minuta, što je čini najbrže prodavanom promocijom u istoriji Qantasa. Ova avio kompanija je prepoznala latentnu želju javnosti da putuje, čak i ako nisu mogli da napuste zemlju, i brzo je prilagodila svoje usluge kako bi ispunila ovu potrebu. Kompanija je dalju strategiju nastavila na početnom uspehu, pa je ponudila letove za prelete do Antarktika.
Apsorbujući udari: Osnaživanje i diverzifikacija
Kada je nemoguće izbeći udar, poput pandemije Covid-19, sledeća najbolja stvar je smanjiti štetu. Ovaj korak menadžeri često pogrešno razumeju. Neki od obeležja snažne apsorpcije udara - razmera, neefikasnost ili centralizacija - smatraju se preprekama efikasnoj konkurenciji u nestabilnim okruženjima. Ipak, kada su postavljeni na pravi način, ovi elementi mogu poboljšati sposobnost organizacija da izdrže udare bez ometanja performansi.
Princip 3: Dajte prednost diverzifikaciji i „efikasnom zastoju“ nad optimizacijom
Mnoge organizacije su se borile, a neke su i propale, tokom pandemije ne zato što nisu bile spretne ili inovativne, već zato što ih je srušio jedan razoran udarac. Koren ovog problema, u mnogim slučajevima, bio je ili nedostatak diverzifikacije ili prenaglašavanje efikasnosti i optimizacije. Principi diverzifikacije i opuštenosti nedavno su pali u nemilost. Cena akcija raznolikih organizacija često je pogođena „konglomeratnim popustom“, a tržišta i aktivistički investitori brzo kažnjavaju svaki znak slabljenja. Ipak, ovo su obe moćne ograde od uticaja udara. Gubitak u jednom području može se nadoknaditi dobitkom na drugom mestu.
Tokom pandemije, kada je opala prodaja u brendovima P&G-a za ličnu negu, kompanija je uspela da nadoknadi razliku u povećanju prihoda svojih brendova za čišćenje i dezinfekciju. Nasuprot tome, Gold’s Gim, Avianca Airlines i Brooks Brothers patili su od nedostatka raznolikosti i na kraju bankrotirali. Sviggi, jedan od najvećih indijskih startupova za isporuku hrane, izgradio je platformu koja je uključivala više od 160.000 restorana u 500 gradova. Tokom zatvaranja usled Covid-a, aktivnost restorana, uključujući isporuke, pala je za više od 50%. Sviggi je shvatio da je njegova prevelika zavisnost od fiksne lokacije, tradicionalnih restorana kao partnera za isporuku ozbiljna ranjivost. Kao odgovor na to, pokrenuo je program za dodavanje prodavaca ulične hrane na svoju platformu, dodajući na kraju više od 36.000 ovih prodavaca. Iako je servisiranje ovih dobavljača bilo manje isplativo, oni su tokom krize pružali dragocenu „slabost“, dok su istovremeno donosili i društvenu korist. Kao posledica toga, kompanija se oporavila na oko 90% količine isporučene hrane pre Covida.
Princip 4: Dajte prednost ovlašćenjima nad hijerarhijom
Sistemi su najugroženiji u svojim najslabijim tačkama. Hijerarhija je, na primer, najugroženija na vrhu. Nasuprot tome, osnaženi timovi su inherentno robusni. Pošto su decentralizovani, nijedan štrajk ili kriza ne mogu ih uzdrmati. Ključno je održavati otvorene i redovne tokove informacija tako da rade sa iste stranice.
Zoetis, vodeća svetska zdravstvena kompanija za životinje, usvojila je ovaj pristup tokom pandemije, koja je stigla upravo kada su se spremali da lansiraju svoj najveći proizvod ikada, lek za pse. Brojni izazovi, uključujući prekide u lancu snabdevanja, kašnjenja u marketingu i skraćeno radno vreme pri ulasku u laboratorije i ordinacije, zapretili su lansiranju leka. Kao odgovor, izvršni direktor Zoetisa odlučio je da lokalnim liderima na 45 svetskih tržišta omogući autonomiju da lansiraju lek na najprikladniji način. Na primer, propisi o socijalnom distanciranju znatno su se razlikovali od zemlje do zemlje, kao i zahtevi za nošenjem zaštitne odeće. Ovlašćenje se proširilo na zaposlene na terenu, menadžere i timove koji su ohrabreni da „vode lansiranje onako kako smatraju da treba u skladu sa okruženjem“. Da bi se ovim zaposlenima dodatno omogućilo lansiranje, prioritet je dat donošenju odluka zasnovanih na podacima, a kontrolne table koje sadrže najnovije informacije o pandemiji bile su dostupne svima u organizaciji.
Ubrzanje daleko od udara: Učenje i modularnost
Odbijanje udara delimično je operativno (mogućnost ponovnog raspoređivanja i rekonfiguracije resursa) i delimično kulturno (negovanje tolerancije prema neuspehu i primena okruženja koje podstiče preuzimanje rizika i nagrađuje učenje). Primena principa ubrzanja ima veliki uticaj na performanse u veoma neizvesnim okruženjima.
Princip 5: Dajte prednost učenju nad krivicom za neuspeh
Utvrđeno je da se organizacione kulture koje nagrađuju preuzimanje rizika i tolerišu neuspeh kreću brže od onih koje to ne čine. Ako se ljudi kritikuju zbog neuspeha, manja je verovatnoća da će rizikovati; u krizi ovo može biti fatalno.
Evalueserve je globalna kompanija za IT usluge srednje veličine sa kancelarijama u Indiji. Kada je zemlja proglasila strogo zatvaranje, kompanija nije imala drugog izbora nego da prebaci skoro svih svojih 3.000 zaposlenih na rad od kuće. Ovaj potez stvorio je povećan rizik za dobrobit i moral zaposlenih, jer je kućno okruženje često bilo stresno i nije pogodovalo za rad. Kao odgovor, kompanija je uvela nekoliko promena kako bi promovisala kulturu „bez krivice“. Dodala je inicijative za mentalno zdravlje i dobrobit, poput „poziva za sastanke bez dnevnog reda“ za održavanje motivacije, kako su nam u intervjuu objasnili predsedavajući Timo Vatto i suosnivač Marc Vollenveider. Kompanija je, takođe, prilagodila svoje podsticaje da nagradi zaposlene za učenje i prilagodljivost. Kao rezultat toga, Evalueserve se suočio sa zanemarljivim iscrpljivanjem i zaposlenih i klijenata tokom perioda izolacije.
Princip 6: Dajte prioritet modularnosti i mobilnosti resursa u odnosu na zaključavanje resursa
Pošto je teško predvideti kako će se budućnost odvijati u krizi, teško je efikasno planirati raspodelu resursa. Stoga je važno izgraditi module koji su mobilni kako bi se po potrebi mogli ponovo konfigurisati ili premestiti po potrebi.
Primer modularnosti resursa potiče iz aplikacije „Paranoid Fan“, koja je omogućila navijačima NFL-a da naruče dostavu hrane na svoja mesta na sportskim stadionima. Ali s obzirom na to da je pandemija smanjila događaje uživo, aplikacija je izgubila korisnike. Uvidevši duge redove ispred banaka hrane u Njujorku, osnivač Agustin Gonzalez prepoznao je priliku da rekonfiguriše tehnologiju mapiranja i isporuke aplikacije. Kompanija je lansirala novu aplikaciju, nazvanu Nepjun, koja je bankama hrane omogućila postavljanje menija i kreiranje protokola isporuke, a korisnicima je omogućila i pronalaženje operativnih banaka hrane u njihovom komšiluku.
Implementacija strateške agilnosti 2020. godina bila je izuzetno uznemirujuća za medijski i zabavni sektor. Streaming kompanije poput Netflika i Amazon Prime Video-a doživele su snažan rast, dok su organizacije uključene u događaje uživo i kinematografska izdanja pretrpele ogroman pad prihoda. Kompanija Walt Disney uhvaćena je negde u sredini. Početkom 2020. godine mediji i radiodifuzne operacije činili su oko trećinu njihovih prihoda, 17% zarađivano je od robnih marki direktno potrošačima, a preostalih 50% dolazilo je iz filmskih studija, tematskih parkova i prodaje proizvoda. Dobici u prihodima od emitovanja nisu uspeli da nadoknade velike gubitke zbog zatvaranja bioskopa, tematskih parkova i maloprodajnih objekata. Diznijeva cena akcija počela je 2020. godine na 146 dolara, ali je do 20. marta pala na 86 dolara po akciji pošto su globalne razmere pandemije postale očigledne. Kompanija je uspela da izbegne najgore posledice pandemije što je duže mogla, držeći svoje tematske parkove otvorenim u ograničenom kapacitetu i dodajući jake sigurnosne protokole za sve objekte, osoblje i goste. Uštedela je novac otpuštajući zaposlene u prodavnicama, parkovima i brodovima za krstarenje, i radila je sa lokalnim samoupravama gde je to bilo moguće kako bi dopunila svoj prihod. Snažan bilans stanja omogućio im je da apsorbuju pad prihoda.
U međuvremenu, kompanija je preusmerila resurse i ljude na svoju Disney+ streaming uslugu koja je pokrenuta u novembru 2019. Kompanija je naporno radila na ubrzanju poboljšanja ponude, dodajući nove sadržaje tokom cele godine. Na primer, bioskopsko izdanje Mulan uživo ponuđeno je putem usluge kao posebna plaćena funkcija. Do kraja godine kompanija je privukla više od 90 miliona pretplatnika na uslugu Disney+, značajno nadmašivši konkurente poput HBO Max-a i Peacocka, i daleko premašivši cilj za koji se nadala da će ga postići do 2024. Kada su se uslovi poboljšali, Disney je brzo to iskoristio. Ponovo je otvorio svoje tematske parkove u Šangaju u maju i Tokiju u julu. Ono što je najvažnije, kompanija je nastavila sa velikim ulaganjima u Disney+, pretvarajući ga u jednu od najvećih svetskih usluga pretplate na video samo godinu dana nakon lansiranja. Omogućila je lokalnim menadžerima da donose odluke u skladu sa tim kako se situacije menjaju širom sveta, a ljude i resurse je usmerila da se usredsrede na rastuća područja. Diznijeva priča pokazuje da čak i velike kompanije koje su na udaru poput Covid-19 mogu efikasno odgovoriti sve dok koriste strategiju agilnosti Trostruki AS.
Iako ćemo na kraju videti i kraj Covid krize, nema sumnje da će se organizacije i u budućnosti suočavati sa drugim izazovnim situacijama. Pod ovim okolnostima, uključivanje izbegavanja, apsorpcije i ubrzanja može biti razlika između preživljavanja i kolapsa.
