iLearn.rs Blog

Svaki lider ima nedostatke. Ne dozvolite nedostacima da Vam poremete strategiju

Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; posebno gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti).

Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje sposobnost lidera da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni ponekad prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva.

To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Autori su identifikovali četiri nedostatka ličnosti lidera i njihov specifičan uticaj na strategiju.

Za svaku vrstu, oni postavljaju ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

To što je izvršavanje strategije jedan od najvećih organizacionih izazova nije ništa novo. Uzroci odbačenih strategija dobro su obrađeni i zabeleženi: od toga da to zapravo nisu strategije, preko organizacione disfunkcije i neusklađenosti, do prekomernog unutrašnjeg fokusa. Ali postoji (bar) još jedan kamen koji treba prevrnuti u potrazi za odgovorima šta je krenulo naopako, a taj kamen je ono unutar samih vođa. Efekti ličnosti lidera na kulturu organizacije odavno su shvaćeni. Ali verujemo da neke mane ličnosti imaju nesrazmerno negativan uticaj na kvalitet i izvršenje strateških izbora; naročito gde se fokusirati, kako se takmičiti i šta izgraditi (ili odbaciti). Utvrdili smo da upravo kada lideri treba da pokrenu svoju „igru“, oni to rade na svoj način. Možda je uzbuđenje ili strah ono što smanjuje njihovu sposobnost da sami regulišu svoje reakcije. Umesto jasnog razmišljanja, oni prihvataju navike na koje utiču dublji „nedostaci ličnosti“ ili u nekim slučajevima, patologije liderstva. To su daleko više od samo smetnji, jer bacaju veliku senku na njihove organizacije, doprinoseći neuspesima u dizajniranju i izvođenju strategije. Na osnovu našeg šezdesetogodišnjeg iskustva, identifikovali smo četiri nedostatka ličnosti lidera i njihove specifične uticaje na strategiju. Za svaku vrstu smo odredili ublažavajuće radnje koje lideri mogu preduzeti.

Previše samouvereni, hronično određeni lider

Previše samopouzdan, hronično određeni lider ima tendenciju da previše obećava i razvija nerealne strategije. Ovo stvara nepotrebnu anksioznost za ljude zadužene za njihovo izvršenje. Ovi lideri takođe pate od miopije i prekomernog determinizma, nesvesni uticaja dugoročnih trendova, složene dinamike i ometanja novih učesnika. Dok shvate šta se dešava, često je prekasno za odgovor.

Jedan od Dejvidovih klijenata, Džon, bio je izvršni direktor jedne organizacije srednje veličine. Davao je hrabre, provokativne izjave o budućnosti i nije imap sluha za alternativne poglede. Umesto da motiviše svoj tim, bio je blizu da ih otuđi. Dejvid je predložio prvi potez koji bi poboljšao njegovu svest o kontekstu, a da od njega ne zahteva dramatične promene:

Odrediti iskusnog savetnika iz industrije koga je poštovao da mu bude mentor.

Ovaj potez je stvorio siguran prostor za Džona da razmisli o valjanosti pretpostavki koje je uneo u svoje planove.

Ako se naginjete preteranom poverenju u svoje stavove, evo nekoliko načina za ublažavanje hronične izvesnosti:

• Organizujte debatu i neslaganje. Izričito tražite različite stavove na početku sesija i recite da je u redu ne slagati se. Idući korak dalje, rasporedite odvojene timove sastavljene od ljudi sa različitim iskustvom, stručnošću i stilovima kako biste „uporedili“ ideje timova jedne protiv drugih.
• Okupite hrabre ljude da Vas izazovu. Čuvajte se iskušenja rada sa ljudima koji se uvek slažu sa Vama. Pronađite ljude koji su sigurni u svoje sposobnosti i ohrabrite ih da govore kada se ne slažu sa Vama. Uverite ih da će se njihovi stavovi čuti i poštovati.
• Uronite u spoljni razvoj. Uložite vreme da identifikujete slabe signale, posebno o ponašanju potrošača i tehnološkim inovacijama; posmatrajte poteze konkurencije i razgovarajte sa ključnim akterima kako bi u potpunosti razumeli njihove interese.
• Konsultujte „spoljne glasove“. Zadržite savetnike i bivše rukovodioce koji imaju iskustvo i neobaveznost da prozovu ograničavajuće ili lažne pretpostavke i ospore nerazumne poteze.

Impulsivni lider

Svi smo videli lidera sa „sindromom sjajnih objekata“. Ne mogu odoleti titraciji nove ideje ili najnovije pomodnosti. Oni žude za naletom adrenalina i da budu pioniri u stvarima koje još nisu nikada urađene. U tom procesu često iscrpljuju svoje organizacije, preopterećuju resurse i daju prevelike obećanja kupcima i akcionarima. Ovakvi lideri imaju tendenciju da govore u blistavim, hiperboličnim izjavama koje ljude dovode do ludila od uzbuđenja. No, uzbuđenje ubrzo zamire kada se ovi lideri uhvate u obrascu napuštanja prošlonedeljne velike ideje i stremeći ka sledećoj (ovonedeljnoj). Impulsivni lideri su nesposobni da zadrže fokus na nečemu dovoljno dugo da to ostvare.

Jedan od Ronovih klijenata, Eduardo, bio je predsednik odeljenja jedne globalne kompanije iz oblasti konfekcije. Ponosio se svojim preduzetničkim uspehom pri lansiranju novih proizvoda i uticaju na modne trendove. Ali njegova nesposobnost da obuzda svoju impulsivnost disciplinom potrebnom za sagledavanje strategija pokazala se skupom. Skladišta su postala puna inventara koji su odbacili maloprodajni kupci koji su počeli da gube veru u Eduardove robne marke. Što se očajnije osećao, postajao je impulsivniji. Na kraju, najbolje rešenje je bilo pronaći ulogu prikladniju Eduardovoj kreativnoj snazi u drugom delu kompanije. Ako se borite da se oduprete „sledećoj novoj stvari“, evo nekoliko pristupa koje treba razmotriti:

• Uključite vreme i podatke u strateške odluke. Stvorite faktore otvaranja u svom procesu - stvari koje Vas primoravaju na pauzu. Konkretno zahtevajte od drugih da iznesu konkurentne osnove činjenica i ostave dovoljno vremena u procesu donošenja strateških odluka za pravilnu debatu. Ovo će Vam pomoći da testirate svoje ideje pre nego što postupite po njima.
• Ugradite dodatnu disciplinu u proces strategije i dozvolite drugima da je vode. Poput davanja ključeva automobila određenom vozač, važno je shvatiti da, iako Vaši instinkti mogu generisati mnogo kreativnih ideja, Vi niste osoba koja je uvek najpogodnija za posedovanje procesa strategije. Okružite se disciplinovanim liderima koji mogu da razviju, ispitaju i isprobaju strateške mogućnosti na načine koje biste prirodno izbegli. Ovo će omogućiti da se Vaši stavovi otvoreno testiraju, usput gradeći poverenje.
• Prekomerni indeks faktora rizika i zahteva za resursima. Budite posebno oprezni u pogledu rizika koji su svojstveni Vašim idejama. Uložite vreme da identifikujete pravu skalu sposobnosti i resursa potrebnih za njihovo izvršavanje. Slušajte malo pažljivije pesimiste kako biste u potpunosti razumeli rizike.
• Uđite u srž svojih „adrenalinskih napitaka“. Postoji nešto zavisno u žurbi nove ideje i mamurluka na dopamin koji rezultira na kraju. Istražite svoje motive da biste saznali koje dublje potrebe Vaša ishitrenost može zadovoljiti. U Eduardovom slučaju saznali smo da je njegov identitet toliko ukorenjen u tome što je bio pionir mode, pa se zbog osećaja nadogradnje na postojećim idejama osećao neadekvatno.

Lider krute kontrole

Neki lideri stvaraju visoko kontrolisano okruženje. Sve i svi rade na propisan način. Oni se bore da prilagode nove ili netradicionalne poglede. Ovo utišava glasove zaposlenih, koji zauzvrat proizvode strategije niskog rizika, jedva postepene, kako bi izbegli oštru kritiku svog lidera. Zaposleni se povlače od isticanja kreativnih ideja. Kada dođe vreme za izvršenje, uplašena organizacija se usteže od pokušaja bilo čega novog, čineći promene mnogo sporijim, ako ne i nemogućim.

Sara, jedna od Dejvidovih klijenata, imala je sve obeležja lidera krute kontrole. Sastanci su bili precizno orkestrirani, njen dnevnik obaveza je vođen na precizan način, a ljudi sa kojima je komunicirala pažljivo su birani. Našla se potpuno isključenom iz kreativnih diskusija, jer su drugi zanemarili njenu sposobnost istraživanja izvan njenog delokruga. Održavanje ovog nivoa kontrole bilo je iscrpljujuće za nju (i sve koji su je podržavali) i uticalo je na njeno zdravlje. Vrativši se na posao nakon duge bolesti, otkrila je da su se njeni direktni izveštaji dobro pokazali u njenom odsustvu. To ju je navelo da preispita gde bi mogla da oslobodi kontrolu i istraži bolje korišćenje svog vremena.

Svoju sklonost ka prevelikoj kontroli možete ublažiti tako što ćete:

• Povećati transparentnost. Podelite više informacija i uvid u performanse poslovanja i napredak aktivnosti. Ovaj korak izaziva poverenje, a vremenom i učešće drugih, što može smanjiti osećaj nesigurnosti i strah od tuđih motiva.
• Preuzmite proračunate rizike. Identifikujte situacije koje nisu osetljive ili materijalne za eksperimentisanje sa novim načinima podele odgovornosti i osnaživanja drugih.
• Testirajte ideje sa kolegama od poverenja. Naučite da komunicirate svoje mišljenje i ideje sa ljudima koje poštujete. Otvorite ovaj krug drugima, jer smatrate da ovaj dijalog poboljšava i kvalitet ideja i povećava učešće.
• Ispitajte svoju odbojnost prema radoznalosti. Odvojite vreme da razmislite o epizodama u svojoj karijeri i životu koje mogu objasniti Vaše kruto kontrolno ponašanje. Da li ste odražavali stil Vašeg šefa? Da li je kontrola bila Vaš odgovor na osećaj prevare ili izdaje od strane drugih? Kada ste pokazali radoznalost, da li ste bili osuđeni? Zapitajte se koliko Vas ovo iskustvo sprečava da učinite najbolje što možete. I, iznad svega, smislite šta želite da ostavite iza sebe.

Nesigurni lider

Dok se svaki lider u jednom trenutku suočava sa krizom poverenja, neki lideri žive sa parališućim osećajem sumnje u sebe. Brinu se o tome šta drugi misle o njima i sa nestrpljenjem očekuju da im poduhvati neće uspeti. Mnogi pronalaze načine za prikrivanje ovih dubljih osećanja samouverenom igrom i odmerenim držanjem. Neki su preterano susretljivi i fini. Dobrovoljno kupujući poštovanje drugih, oni smanjuju dublji strah od neuspeha i odbijanja. Ovi lideri imaju posebno štetan uticaj na strategiju. Često ih koriste agresivniji lideri koji ih nagovaraju da kažu DA svakoj ideji koju im ponude. Osim toga, mnogi se toliko plaše neuspeha da završe sa „paralizom analize“ i beskrajnim naporima za ublažavanje rizika koje samo oni vide. Često se pozivaju na prošle greške kao na osnovu svojih briga o riziku, bez obzira na to koliko su se davno dogodili ili koliko se iz njih naučilo.

Linda, bivši Ronov klijent, je primer za to. Bila je glavni direktor marketinga rastuće kompanije za zelenu energiju, angažovana da repozicionira brend kompanije na različitim novim tržištima. Njen prethodni rad dobro ju je pripremio za ovu ulogu, ali je njena zabrinutost zbog neuspeha narušila poverenje drugih. Izvršni direktor je očekivao da će se pojaviti sa dobro formiranim idejama i preporukama, ali je ona stalno dolazila sa „grubim nacrtima“ pod krinkom da angažuje tim, kako bi upisala njihovo vlasništvo nad strategijom. Njen stav su tumačili onakvim kakav je zaista bio: nezasitna potreba za odobravanjem i potvrđivanjem. Njena nesigurnost dovela je do brojnih odlaganja lansiranja na tržište i nejasnih poruka brendova. Na sreću, Ron joj je mogao pomoći da dođe do korena svojih strahova i okrene se, povrativši izgubljeno tlo pod nogama.

Ako patite od anksioznog osećaja sumnje u sebe, evo nekoliko načina da smanjite uticaj anksioznosti na strategiju:

• Uđite u srž svojih strahova. Bilo uz pomoć trenera ili terapeuta, shvatite da je sveprisutna nesigurnost znak dubljih nerešenih pitanja. Linda je mogla da navede poreklo svoje potrebe za odobravanjem drugih i kao rezultat toga stekla objektivniji osećaj za svoje sposobnosti.
• Napravite najgori i najbolji scenario. Umesto da katastrofiraju zbog predstojećeg neuspeha, nesigurni lideri bi trebalo da koriste pouzdane podatke za izgradnju realnih scenarija o brojnim potencijalnim ishodima strategije koja se razmatra.
• Preoblikujte razgovor u mogućnosti. Umesto da ostanete usredsređeni na ono što bi moglo poći po zlu ili na to kako bi drugi mogli da Vas vide u negativnom svetlu, prisilite se da pogledate naopačke mogućnosti koje istražujete. Koji je najbolji mogući ishod? Kako bi organizacija mogla imati koristi? Kako bi ovo moglo da baci na Vas pozitivno svetlo?
• Prisetite se prošlih uspeha. Ponekad je najbolji način da se suprotstavite hipervigilantnoj nesigurnosti ako iskreno pogledate svoje prošle uspehe. Gde ste se suočili sa sličnim izborima koji su dobro ispali? Koje pouke iz tog iskustva bi mogle da se primene sada? Pozovite treću stranu od poverenja da Vam i nepristrasno predstavi svoju prošlost.

***

Svi lideri dolaze sa „mrljama na ličnosti“. Ti delovi naše humanosti mogu biti veliki izvor ranjivosti i povezanosti sa onima koje vodimo. Ali kada se te „mrlje“ predaleko pruže, mogu biti posebno destruktivne za vizije i strategije koje sprovodimo. Za neke lidere pitanje nije „Ko ste Vi?“, već „Ko ste kada?“

Uvek imajte na umu da se već suočavate sa mnoštvom prepreka za ostvarivanje svojih težnji u konkurentnom okruženju i unutar vaše kompanije. Budite sigurni da jedna od tih prepreka niste Vi.