iLearn.rs Blog

3 pitanja koja će pomoći vašem timu da reši probleme

Kada se tim bori sa problemom, postoji iskušenje da šef da odgovore. Bolji pristup je postavljanje pitanja koja pomažu timu da sam dođe do odgovora. Autor nudi tri pitanja:

1. Šta preporučujete?
2. Kako to možemo testirati?
3. Šta vam treba od mene?

Kad se ljudi koji rade sa mnom suoče sa problemom, često traže smernice. Ne mogu, a da se ne osećam pomalo polaskanim. Očigledno su zbunjeni i očekuju da ću imati odgovor. Moj prvi instinkt je da sednem, pogladim bradu, ispričam impresivnu priču ili dve, a zatim im kažem šta da rade. Iako je neverovatno zadovoljavajući, ovaj pristup retko funkcioniše. Prvo, možda čak i ne rešavam pravi problem. Nemam uvid u one na prvoj liniji fronta, pa sam se na kraju oslanjao na svoje prethodno iskustvo za koje mislim da je slično sa trenutnim problemom. Drugo, iako je tim odahnuo zbog mog odgovora, verovatno nisu u potpunosti posvećeni tome da to uspeju sami. Na kraju krajeva, to nije njihova ideja, a ako se to ne ostvari, lako je kriviti šefa rekavši: “Znali smo da to neće uspeti sve vreme.” Kada ne uspe, počinje pokazivanje prstom.

Moj savet je bio dobar, nastavljam da se ubeđujem, pa je problem morao biti njihovo izvršenje. Sledeći put ću biti još konkretniji kako bih se pobrinuo da ponovo ne zabrljaju. Uskoro smo u krugu pakla povećanja mikromenadžmenta. Želim da uspeju, ali sumnjam da to nisu sposobni sami. Kao posesivni roditelj, ulazim da odigram uloge koje bi oni sami trebalo da odigraju, podrivajući samopouzdanje tima i uklanjajući im priliku da razviju veštine koje će im trebati kao budućim liderima.

Ovaj pristup ima dugu istoriju. Frederick Vinslov Tailor, jedan od prvih konsultanata za menadžment i neko čije su ideje imale veliki uticaj, poučio je rukovodioce da strogo nadziru zaposlene, upozoravajući da, prema njegovoj proceni, radnici namerno pokušavaju da urade ne više od jedne trećine do polovine odgovarajućeg dnevnog posla, dok se pretvaraju da izgledaju što zaposlenije. Menadžeri moraju razmišljati i govoriti drugima šta da rade, rekao je on, jer radnici nisu dovoljno pametni da se snađu.

U svojoj monografiji iz 1911. „Principi naučnog upravljanja“, Tailor je napisao da će radnik koji obavlja rutinske poslove „biti toliko glup i toliko flegmatičan da po svom mentalnom sastavu više liči na vola nego na bilo koju drugu vrstu“. Danas takve ideje deluju potpuno pogrešno. Skoro 33% američkog stanovništva od 25 godina i starijih ima najmanje diplomu. Mlađe generacije sve više razumeju podatke i tehnički su pismene. A 30% američke radne snage deo je kreativne klase, grupe koja se najbrže razvija u razvijenim ekonomijama, i za koju je istraživanje pokazalo da je manje inspirisana novcem, a više unutrašnjim motivatorima, poput sposobnosti donošenja izbora.

Ne čudi što je Tailorin pristup poslednjih godina ustupio mesto drugačijem shvatanju liderstva. U svom prvom intervjuu nakon što je postala izvršni direktor Microsofta, Satia Nadella je za The New York Times rekla: „Lideri moraju učiniti sve da ojačaju poverenje ljudi koje vode. Tri godine kasnije, u svojoj knjizi Hit Refresh, ovo je još snažnije utvrdio: „Shvatio sam da je moj primarni posao da čuvam našu kulturu kako bi sto hiljada nadahnutih umova - zaposlenih u Microsoftu - mogli bolje oblikovati našu budućnost. Kako sam proučavao i učio više o agilnim načinima rada, zaključio sam da umesto da odgovaram saigračima na izazov, izazov se lakše prevazilazi ako postavim tri pitanja.

1. Šta preporučujete?

Pitajući ovo, vaši saradnici mogu na trenutak biti uznemireni, ali nakon što iznenađenje prođe, nauče da diskutuju jasno iznoseći svoju hipotezu. Ako nemaju spremnu preporuku, možda ćemo neko vreme razmišljati, ali ću na kraju prekinuti ovaj proces i zamoliti ih da se vrate kada je busu imali. Neću ih pustiti pre nego što kažem: „Verujem ti. Bliži ste ovome od mene i znaćete kako se prilagoditi kako se situacija bude razvijala. “ Pretpostavljam da 75% najpraktičnijih i najefikasnijih ideja za inovacije dolazi od radnika na prvoj liniji koji su najbliži kupcima i operacijama. Ova grupa mnogo bolje razume frustracije kupaca, realnost poslovanja, tehnološke mogućnosti i druga pitanja nego ljudi u kulama od slonovače.

2. Kako to možemo testirati?

Podaci su fascinantna preporuka. Imamo nešto što bi moglo biti uzbudljivo - kako ćemo to testirati da li pije vodu? Pristup “prvo testiranje” omogućava lideru da pusti ideju tima da se odigra uz relativno niske troškove i rizik. Čak i ako sam skeptičan u pristupu, umesto da se borim ili upuštam u teorijske argumente, guram tim da stvori prototip i vidi da li će uspeti. Ponekad se iznenadim. Naučnici u ponašanju, poput Daniela Kahnemana i Dana Arielija, naučili su me da koristim kreativne eksperimente u stvarnom svetu da otkrijem šta kupci zaista rade, umesto da se oslanjaju na racionalne proračune šta treba da rade. Poslovni sistemi nisu komplikovani kao sat koji možete odvojiti, popraviti i sastaviti. Kompleksni su. Ideje koje dobro zvuče ne igraju se uvek kako se očekivalo u stvarnom svetu. Testiranje nudi korisna iznenađenja i, uz namernu praksu, postajemo bolji u tome.

3. Šta ti treba od mene?

Razmislite o tome sa kojim ćete se preprekama suočiti, savetujem svaki tim, a zatim mi recite šta mogu učiniti da vam pomognem da ih rešite. Da li su vam potrebni resursi? Novac? Okruženje za testiranje? Pristup saigračima sa određenim veštinama? Ovo na mene stavlja pravi deo tereta i čini me da radim na tome da olakšam i ubrzam njihov rad umesto da ga pregledam i ometam.

Kada ljudima koji imaju dobre ideje nije dozvoljeno da daju svoj doprinos, oni postaju odbačeni. Ankete pokazuju da se globalno samo 15% zaposlenih oseća angažovano u svom poslu. Profesor Amar Bhide sa škole Fletcher na Univerzitetu Tufts otkrio je da više od 70% uspešnih startupova pokreću ljudi koji su imali ideju dok su bili kod prethodnog poslodavca. Umesto da pronađu način da iskoriste te dobre ideje, kompanije na kraju plaćaju milione za kupovinu startupa kasnije.

Istraživanje moje kompanije Bain & Company otkrilo je da kompanije koje oslobađaju vreme, talenat i energiju ljudi razvijaju zaposlene koji su angažovaniji i 40% produktivniji. Ali način na koji se menadžeri odnose prema svojim zaposlenima važan je na način koji se proteže izvan produktivnosti i profita. Uznemirujuća statistika sugeriše da danas mnogi ljudi smatraju svrsishodan rad oksimoronom. Većina (56%) odraslih širom sveta veruje da kapitalizam čini više štete nego koristi. Više od 60% američkih zaposlenih sebe opisuje kao izgorele.

U pokretu koji neki ekonomisti nazivaju Velikom ostavkom, više od polovine američkih radnika razmišlja o promeni posla. Za njih je pandemija Covid-19 bila poziv na buđenje da deluju na osnovu sumnje da je život prekratak da bi ga trošili na loše poslove. Stvaranjem radnog mesta na kome se zaposleni ohrabruju da inoviraju i ostvaruju svoje kreativne strasti, lideri mogu poboljšati kratkoročne rezultate svoje kompanije i doprineti neophodnom preispitivanju ugovora između poslodavca i zaposlenog. Oni mogu pomoći da se loši poslovi učine dobrim, a sve počinje sa tri jednostavna pitanja.