Menadžeri: Saosećanje i odgovornost se međusobno ne isključuju
Budimo iskreni: Ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.
Dobra vest je da stručnjaci kažu da je moguće imati oboje. Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo osam koraka koje menadžeri mogu da preduzmu kako bi ispunili ciljeve, a istovremeno bili i brižni. Od početka pandemije, upućen je poziv menadžerima da budu puni razumevanja i popustljiviji prema zaposlenima usled stresora koje je izazvala globalna kriza. Sada kada se ograničenja ukidaju u mnogim delovima sveta, neki menadžeri se pitaju kako da nastave balans saosećanja prema ljudima u svom timu i odgovornosti za posao.
Trebate li ponuditi fleksibilnost oko rokova i očekivanja učinka, čak i ako to znači da se ne postižu zadati ciljevi tima? Kako možete imati razumevanja za ono kroz šta su ljudi prošli - i nastavljaju da prolaze - dok ih smatrate odgovornimaza posao? I da li treba da brinete da li ćete biti iskorišćeni od strane zaposlenih?
Postavio sam ova pitanja nekolicini stručnjaka koji proučavaju motivaciju i saosećanje na poslu kako bi videli koji savet mogu da ponude menadžerima u ovom trenutku, a širom sveta su rekli da sada nije vreme da odustanete od brige i obzira koji ste prikazali za svoje zaposlene u prošloj godini. Ne treba ni gurati ljude, a da pritom ne razmislite šta im je emocionalno potrebno. Kako kaže Jane Dutton, profesorka na Ross School of Business, Univerziteta u Mičigenu i koautorka „Buđenja saosećanja na poslu“
„Biti saosećajan ne znači da morate sniziti svoje standarde“.
Umesto da o tome razmišljate kao o kompromisu između saosećanja i odgovornosti, razmislite o tome kako to dvoje možete kombinovati. Evo nekoliko saveta kako da se nosite sa prividnom tenzijom između brižnog i promišljenog.
Preispitajte svoja razmišljanja o prošloj godini
Budimo iskreni: ovo je bila užasna godina za većinu ljudi, iako nisu svi doživeli traumu pandemije. Prošla godina je, zapravo, vreme kada niko od nas nije bio najproduktivniji. Umesto razmišljanja „smanjili smo očekivanja“, fokusirajte se na sve što ste uradili vi i vaš tim, predlaže Linda Hill, profesorka na Harvardskoj poslovnoj školi i autorka knjige „Biti šef“. Šanse su da ste postigli svi zajedno mnogo u ne naročito lakim okolnostima. I umesto da vaš način interakcije sa zaposlenima vidi kao „popustljiv“, Hill kaže da to smatra „fleksibilnošću, što je ispravno“.
Preispitajte svoje mišljenje o motivaciji zaposlenih
Možda ćete takođe morati da preispitate svoje pretpostavke o tome šta motiviše zaposlene. Ako saosećanje i odgovornost vidite kao suprotne strane medalje, kaže Dutton, pogrešno razmišljate o tome. Mnogi menadžeri veruju da moraju biti teški da bi naterali ljude da rade, ali istraživanje to ne podržava. U stvari, dodavanje stresa radnom danu zaposlenika može rezultirati takozvanim „efektom pretnje rigidnosti“, gde se ljudi koji osećaju da su pod pretnjom fokusiraju na ono što već znaju da rade i ne uspevaju da budu kreativni ili inovativni. Možda ćete kratkoročno moći da „izvučete radnu snagu“ iz ljudi, kaže Dutton, ali dugoročno to ima suprotan efekat. „Na čisto instrumentalnom strateškom nivou, nećete postići željene rezultate ako dodate stres u živote ljudi“, kaže Jacob Hirsh, vanredni profesor na Univerzitetu u Torontu. Kaže da je deo posla menadžera stvaranje psihološki bezbednog radnog mesta - a ako to učinite za članove svog tima, biće mnogo lakše zatražiti od njih da urade svoj deo posla. Prema Duttonovom istraživanju, „Odgovor ljudi na saosećanje je često ulaganje više u organizaciju.“ Dakle, saosećanje i briga nisu samo lepa stvar - to je kritično za radne performanse zaposlenih.
Ne ignorišite realnost
Sada kada smo već više od 18 meseci u ovoj krizi, i kada mnogi ljudi pokušavaju da se vrate u neki privid normalnosti u svom životu, mogli biste pretpostaviti da se možete vratiti na nivo produktivnosti pre pandemije. Ali, nemojte zanemariti činjenicu da se većina ljudi i dalje oseća „izgorelo“.
„Svi smo iscrpljeni”, kaže Dutton, „a ponovnim otvaranjem kancelarija to neće nestati.“
„To neće biti svet bez stresa“, kaže Hirsh. “Uvek će se nešto događati u životu ljudi.” On takođe upozorava da „stari stil“ bavljenja mentalnim zdravljem na poslu - jednostavno ne funkcioniše. Sada znamo da ljudi žele da otvoreno govore o problemima mentalnog zdravlja na svom radnom mestu.
Šta ako se osećate iskorišćeno?
Ako su neki od članova vašeg tima u protekloj godini tražili pogodnosti, poput produženja rokova, smanjenog obima posla ili povećanja slobodnog vremena radi brige o svom mentalnom zdravlju, moguće je da ćete se osećati iskorišćenim, posebno ako ste dodavali njihov posao svom svom. Hirsh kaže da postoji iskušenje da menadžeri pomisle: “Ako ja ovo mogu da izdržim, zašto ne možete i vi?” Ali taj način razmišljanja - i svaki pokušaj da se uporede patnja i otpornost - nije od pomoći. Svaka situacija je jedinstvena, naravno. Zato nemojte silaziti u zečju rupu pitajući se da li određeni zaposleni koriste situaciju u svoju korist. Kao što Hill kaže: „Bolje da im pomognete u da ne sagore, umesto da se usredsredite na to da li ta osoba neprimereno koristi vašu popustljivost.“ Umesto toga, direktno se pozabavite lošim učinkom. Ako neko nije u stanju da radi svoj posao prema očekivanjima, shvatite zašto i zajedno razgovarajte o tome kako da rešite osnovne uzroke. Hirsh predlaže da razmislite: „Je li to njihova motivacija? Je li to stres? Da li je to tok posla? Da li je to nedostatak obuke? Gde stvari ovde zaista škripe? I onda se usredsredite na to. “ Hill predlaže da razmotrite tim kao celinu. Ako se ceo tim bori da bude produktivan, onda morate da rešite ova pitanja na nivou grupe, a ne samo pojedinačno.
Usredsredite se na otpornost
Otpornost igra važnu ulogu. „Ograničavajući faktor za mnoge zaposlene biće način na koji se nose sa stresom i svime što im se dešava u životu. Neki ljudi to dobro podnose - deo je njihovog raspoloženja da se nose sa stresom. Drugima će biti potrebna veća podrška “, kaže Hirsh. Ovo posebno važi za svakoga ko je u protekloj godini podneo teret traume i tuge. Hirsh dodaje da, umesto da se pitate kada možete prestati da pitate ljude kako su, trebalo bi da razmislite: “Kako vam možemo pomoći da upravljate svojim životom i učinite ga boljim?” Iako ne morate samo vi, kao njihovi menadžeri, pomoći zaposlenima u poteškoćama da izgrade svoju otpornost, možete odigrati značajne uloge u tome. Kao što Dutton kaže: “Za jačanje ljudi potrebna je dodatna mašta i marljivost.” Ali isplati se u smislu učinka i posvećenosti kada to učinite. Jedan od načina da motivišete svoj tim, posebno kada su pod stalnim stresom, je da im pokažete napredak koji su postigli. „Pomozite ljudima da vide kako su porasli u protekloj godini da održe pozitivan zamah“, kaže Dutton. Možete zatražiti od ljudi da podele da li su usavršili ili otkrili nove veštine ili sposobnosti tokom pandemije (jasno stavljajući do znanja da je u redu ako to nisu učinili). Takođe želite da ih povežete sa svrhom njihovog rada. „Okupajte ljude sa pozitivnim uticajem njihovog rada. To je kao pojačivač - fiziološki i psihološki “, kaže ona.
Vodite individualne razgovore - i planove
Sve ovo zahteva da razgovarate sa članovima tima jedan na jedan kako biste razumeli njihove jedinstvene okolnosti. Nemojte pretpostavljati da znate šta su te okolnosti, čak i ako ste bili u bliskom kontaktu. Stvari se menjaju.
Hill kaže: „Omogućite im da vam ispričaju šta se dešava u njihovim životima i kako to utiče na njihov rad kako biste mogli da smislite najbolji način za napredovanje.“ Istovremeno, ona vam predlaže da razjasnite šta posao zahteva. Mogli biste reći: „Ovo je posao koji trebate obaviti. Da li je to moguće?” I onda poslušajte šta misle da je izvodljivo. Uzimajući u obzir okolnosti, tada možete zajedno odlučiti šta ima smisla za dalje korake. Ipak, nemojte se osećati kao da morate tolerisati stalnu lošu performansu. „Ako nisu produktivni, a vi ste jasno stavili do znanja šta je potrebno za posao, a oni to ne mogu učiniti, onda morate da donesete odluku“, objašnjava Hill. Na kraju krajeva, potreban vam je neko ko će obaviti taj posao.
Prosledite timu
Jedan od najboljih načina za podsticanje odgovornosti je da to učiniti na nivou grupe. Umesto da gurate pojedince, pronađite načine da članovi tima međusobno sarađuju. Kako kaže Hirsh, „Odgovornost je kolektivni cilj i najbolje funkcioniše ako tim pronađe način koji svi postižemo.“ Zato sedite kao grupa i zajedno rešite problem. Hill predlaže da kažete nešto poput: „U redu, pretpostavimo da su ovo uslovi pod kojima moramo da radimo još šest meseci. Kako možemo najbolje da radimo svoj posao? I kako možemo poboljšati naš zajednički rad? “
Brinite o sebi
Dok brinete o svojim zaposlenima, ne gubite iz vida sebe. Verovatno osećate isti stres kao i članovi vašeg tima i pritisak da postignete rezultate. „Menadžeri su uhvaćeni negde u sredini, kao što to često i jesu“, kaže Hirsh. Veliki je zadatak „ispunjavanje ciljeva koje je postavilo više rukovodstvo i istovremeno brinuti o dobrobiti zaposlenih“, kaže on. “Postoji dodatni pritisak pokušaja prolaska kroz neizvesnost i pojačan sukob.” Zato svakako odvojite vreme da se brinete o sebi. To uključuje dobar san, dobru ishranu, vežbanje i osiguravanje potrebne podrške. S obzirom na to koliko je zamorno stalno brinuti o svom timu dok pokušavate da postignete ciljeve, primamljivo je pokušati da se povučete saosećanjem. Ali važno je držati se toga. Naravno, morate biti realni u pogledu toga šta možete, a šta ne možete učiniti za ljude, ali Dutton poziva menadžere da saosećanje smatraju „ulaganjem u svoje ljude“. Ona dodaje, „to je investicija koja ima veliku zaradu.“
