Lideri, nemojte se bojati da otvoreno govorite o svojim strahovima i strepnjama
Danas se više nego ikad lideri bore sa strepnjama, strahovima i raznim teškim emocijama. Koji je najbolji način za rešavanje ovih unutrašnjih borbi na poslu? Autori su analizirali zapise trideset globalnih lidera u maju i junu 2020. godine i identifikovali tri različita lidership stila:
• Heroji, koji su se fokusirali na pozitivno;
• Tehnokrate, koji su se fokusirali na rezultate; i
• Delioci, koji su otvoreno podelili i pozitivna i negativna iskustva.
Uprkos uobičajenoj pretpostavci da su stilovi rukovođenja heroja i tehnokra najbolji, autori su otkrili da su učesnici u stvari bili najefikasniji kada je u pitanju izgradnja kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni u suočavanju sa bezbroj izazova koje je postavila pandemija. Na osnovu sopstvene studije i opsežnog sekundarnog istraživanja, autori nastavljaju da nude nekoliko strategija koje će pomoći liderima da se lakše osećaju pri deljenju negativnih emocija na koristan, odgovarajući način.
„Shvatam da su mi granice zamagljene, ali ne znam kako da izađem na kraj sa svim. Ima mnogo posla i mnogo toga o čemu treba voditi računa ... Tim toliko traži u smislu smernica, energije, ideja, strukture ... Osećam se kao da na plećima nosim sve. ”
Svi se borimo sa stresom, anksioznošću i drugim teškim emocijama. Ali, može biti teško shvatiti šta da radimo sa tim osećanjima, posebno ako smo mi ti koji treba da vodimo i podržavamo druge.
Koji je najbolji način za lidera da se nosi sa svojim emocionalnim borbama na poslu?
Da bismo istražili ovo pitanje, pozvali smo 30 lidera iz SAD-a i Velike Britanije da vode dnevnike četiri nedelje u maju i junu 2020. Lideri su bili iz raznih svetskih korporacija, nacionalnih i međunarodnih dobrotvornih organizacija i startupa, i zamolili smo ih da pišu na sedmičnom nivou stavke kao odgovor na tri različita upita:
1. Šta Vam je hitno?
2. Šta smatrate da Vam treba? i
3. Šta puštate?
Bez izuzetka, svaki lider u našoj studiji opisao je velika emocionalna previranja. Jedan lider je napisao: „Samo stres zbog zaključavanja naterao me je da se zapitam da li je sve ovo vredno toga. Borim se da zadržim emocije pod kontrolom, a ljudi koji su mi najbliži snose najveći teret. “
Drugi su rekli da su se u nekim danima osećali kao da su izgubili volju za životom i osećaj svrhe. Još jedan opisan osećaj je „osećaja straha. Osećam da ne razumem kako da se krećem u budućnost, a još manje da vodim druge. “
Uprkos zajedničkim emocionalnim iskustvima, lideri su se značajno razlikovali u načinu na koji su odgovorili na ove izazove. Naša analiza je identifikovala tri različite vrste vođa, od kojih je svaki imao drugačiji pristup upravljanju svojim negativnim emocijama:
1. Heroji: lideri koji su se fokusirali na pozitivno, trudeći se da ubede svoje timove da će proći krizu bez obzira na sve.
2. Tehnokrate: lideri koji su potpuno ignorisali emocije i fokusirali se na taktička rešenja.
3. Delioci: lideri koji su otvoreno priznali svoje strahove, stresove i druge negativne emocije.
Iako u svakom stilu rukovođenja postoje prednosti i nedostaci, otkrili smo da su deljenici bili posebno uspešni u izgradnji kohezivnih timova visokih performansi koji su bili otporni pred brojnim izazovima koje je postavila pandemija. Zašto je ovo tako? I naš sopstveni rad i veliki broj postojećih istraživanja ukazuju na nekoliko razloga zašto će deljenici verovatno nadmašiti heroje i tehnokrate.
Tehnokrate i heroji i nisu baš tako herojske ličnosti kako se na prvi pogled čini
Prvo, iako pozitivnost može poboljšati performanse, istraživanja sugerišu da se zbog pokušaja ignorisanja negativne emocije osećate još gore. Kao što je jedan lider rekao: „Muka mi je od čitanja, samomotivisanja, učenja, optimizma itd., Kada sve što osećam jeste umor od preopterećenosti i straha.“ Drugi je izrazio slično mišljenje: „Moja pozitivnost, otpornost i ekstrovertni način razmišljanja ... stubovi su za one oko mene - smatram da ljudi gravitiraju oko toga, ali moram da štitim svoj prostor i da nastavim da pazim na sebe kada sam umoran, jer mogu ostaviti utisak da je sve pod kontrolom i „u dobrim rukama“, a to nije uvek tačno. “
Osim toga, stil rukovođenja heroja može učiniti da se članovi tima osećaju udaljenim od svog lidera, jer ako se čini da se lider uopšte ne bori, može izvršiti pritisak na druge da potisnu svoje izazove. Fasada pozitivnosti može smanjiti blagostanje i članova tima i lidera, narušiti odnose lidera sa zaposlenima i na kraju smanjiti samopouzdanje i performanse na poslu.
Slično tome, iako sigurno postoji vreme i mesto za fokusiranje na rezultate, mnogi od tehnokrata u našoj studiji otkrili su da ignorisanje emocija jednostavno nije uspelo. Prvo, podrilo je lično mentalno zdravlje lidera. Kao što je jedan od vođa primetio: „Na početku pandemije, borio sam se sa stresom i neizvesnošću tako što sam mnogo brinuo o svom mentalnom prostoru. Sada sam još uvek zatvoren, ali sam mnogo manje ljubazan prema sebi. Vratio se moj stari „posao kao i obično“ ... Osećam se sve više neusklađeno i ne dajem sebi više prostora za „samonegovanje“ koji sam imao na početku pandemije. Ovaj pristup takođe može uticati na odnose lidera sa svojim timovima.
Jedan tehnokrata je napisao da su „otpustili neke finije i nežnije “. Jednostavno, trenutno nemam dovoljno vremena i žrtvuju se slabije strane.” Ostavljanje negativnih emocija bez pažnje neizbežno na kraju utiče na produktivnost. Drugi učesnik je primetio da uprkos (ili možda i zbog) njegovog stila vođenja fokusiranog na rezultate „postoje ljudi (a ja uključujem i neke starije ljude) koji izgleda rade ono što je najmanje potrebno od njih... Ljudi udaraju u zidove, i ima mnogo frustracija. “ Iako se nekima emocije mogu činiti neozbiljnim, one zapravo pokreću sve do čega je liderima stalo, od učinka posla preko fluktuacije do zadovoljstva kupaca.
Zanemarujući emocije, tehnokrate ne uspevaju da iskoriste pozitivne emocije koje podstiču performanse, niti da se pozabave negativnim emocijama koje ih potkopavaju.
Najbolji lideri su delioci
Nasuprot uvreženom mišljenju da deljenje negativnih emocija može umanjiti uticaj lidera; upravo deljenje ovakvih emocija će izgraditi empatiju između lidera i zaposlenih, ohrabriti druge da se otvore o svojim negativnim emocijama i pomoći drugima da se ponovo kontekstualizuju i prevaziđu unutrašnje borbe - na kraju povećavajući moral i učinak u celoj organizaciji.
Na primer, jedan vođa je otkrio da im je, kada su sa svojim timom podelili emocije, to „omogućilo da se dublje povežu“... otvorilo je drugačiji i bogatiji razgovor, na neki način veoma „bogatu podacima“ diskusiju (što može nedostajati u odnosu kolega putem sastanaka održanog video pozivima).” Ovi „humaniji razgovori“ pomogli su timovima da izdrže dane koji su se i dalje bili dinamični i podsećali na rollercoster „uzbudljivo, energično i optimistično u jednom trenutku, a prazno, ubijeno i letargično u sledećem“. Drugi lider je pisao o tome kako im je priznavanje sopstvene emocionalne turbulencije pomoglo da razumeju mentalno stanje svojih zaposlenih i da sa njima stupe u efikasniji i empatičniji odnos. Tokom našeg istraživanja otkrili smo da je otvorenost u pogledu njihovih unutrašnjih previranja pomogla timovima delilaca da se osećaju ugodnije čineći isto, što je zauzvrat pomoglo svima da se efikasnije nose sa svojim negativnim emocijama i stvorilo je veću psihološku bliskost među saigračima uprkos njihovoj realnoj fizičkoj razdvojenosti.
Postati delilac je teško, ali nije nemoguće
Postati tip lidera delioca često je lakše reći nego učiniti. U zapisima u dnevnicima otkrili smo da su mnogi lideri imali jaku predrasudu prema stilu heroja i tehnokrata, vođeni široko rasprostranjenom pretpostavkom da pravi lideri uvek moraju biti aspirativni i orijentisani na rezultate, a da je priznavanje negativnih emocija znak slabosti.
Jedan lider tipa heroj opisao je osećaj kao da su „morali da vode pozitivnost drugih dok se svakodnevno bore sa vatrom“, a drugi su se čak izvinili zbog negativnosti svojih zapisa kao da ih je sramota da se ne usredsrede na pozitivno, čak ni u običnoj vežbi privatnog vođenja dnevnika.
Slično tome, lideri tehnokrata često su davali prioritet „neposrednim izazovima oko toga kako dalje raditi“, pišući da im je potrebna „organizacija i fokus kako ne bi bila ometana pažnja“. Nasuprot tome, uprkos dobro dokumentovanim prednostima razmene emocija, mnogi lideri su opisali „strah od i želju da se klone neprijatnih razgovora“, brinući se da bi deljenje negativnih emocija potkopalo motivaciju tima i podstaklo pesimizam i anksioznost. Drugi su primetili nedostatak vremena i prostora za emocionalnije razgovore na poslu: „Čini se da nijedna od trenutnih struktura i oblika komunikacije ne ohrabruje otvoreni dijalog“, napisala je jedna učesnica. „Oni su ili previše operativno fokusirani-„ to je ono što mi radimo “-ili previše društveno usredsređeni-„ zabavimo se na lagan način “. Kako ljudi mogu da govore o emocionalnom uticaju i ličnoj relevantnosti nečega poput akcije „Crni životi su bitni“? “
Drugi je ponudio sličan uvid: „Ljudima je potrebno više od racionalnih ažuriranja. Moramo pronaći različite načine da omogućimo ljudima da izraze emocije i dublja osećanja na poslu. “ Uprkos tome, videli smo neke lidere koji su se tokom četvoronedeljne vežbe transformisali iz heroja ili tehnokrata u delioce. Jedan lider je primetio da su napustili svoju „sklonost da se pretvaraju da su stvari u redu, dok one to nisu“, dok je drugi opisao prevazilaženje „straha od razgovora o mom emocionalnom stanju“, umesto toga su se odlučili za momenat otvaranja ka svom timu.
Dakle, šta je potrebno da prigrlite svog unutrašnjeg delioca?
Mnoge organizacije nemaju uspostavljenu kulturu ili strukture koje podstiču otvorenost, ali otkrili smo nekoliko strategija koje mogu pomoći čak i najnevoljnijim liderima da postanu otvoreniji u pogledu svojih negativnih emocija:
1. Self-reflect (odraz u ogledalu)
Kada dugo radite i kada ste non-stop na Zoom pozivima, može biti teško pronaći vreme za sebe. Ne možete efikasno podeliti svoje emocije sa drugima sve dok ih sami ne počnete prepoznavati. Ako niste sigurni odakle da počnete, isprobajte jednu od ovih tehnika:
• Pratite svoje emocije svakodnevno.
• Odvojite vreme za pisanje ili razgovor o svojim emocijama. To može biti kroz dnevnik (poput lidera u našoj studiji), pisma prijatelju (bilo da ih šaljete ili ne) ili razgovore sa voljenom osobom ili stručnjakom za mentalno zdravlje.
• Kreirajte rutinu. Istraživanja pokazuju da čak petnaest minuta namernog razmišljanja na kraju dana ili tokom putovanja može povećati performanse i izgraditi vašu emocionalnu svest.
2. Počnite sa malim koracima
Izgradnja otvorenijeg i iskrenijeg odnosa sa saradnicima ne događa se preko noći. U stvari, ako prerano podelite previše, to može da izazove neželjene efekte. Pogotovo ako ste ograničili postojeći odnos sa zaposlenim ili ste nervozni zbog otvaranja, počnite sa priznanjem manje frustracije, a ne sa velikim izazovom ili ekstremnim emocijama.
3. Planirajte emocionalno otvaranje unapred
Uopšte nije dobra ideja deliti svaku mračnu misao koja vam prolazi kroz glavu. Besciljno emotivno otvaranje može dovesti do emocionalne zaraznosti, fenomena u kojem se prekomerne negativne emocije na kraju prenose na druge. Na primer, jedan lider iz našeg istraživanja opisao je kolegu čija negativnost nije bila od pomoći: „Bio sam na pozivu sa drugim čelnicima agencija i pitali su nas kako je poslovanje. Jedan lider je provodio većinu svog vremena prepričavajući sve strašne stvari koje su se dogodile. Važno je priznati pojedinačne priče i izazove sa kojima su se ljudi suočavali i emocije kroz koje su prošli. Ali njegova poruka bila je vrlo ravna i isisala je energiju iz razgovora. “ Da biste bili sigurni da delite emocije na produktivan način, razmislite o stvaranju rolodeksa ličnih izazova sa kojima ste se suočili na koje možete da se oslonite kada je to potrebno. Na ovaj način, umesto da nasumično delite svoje borbe kad god i kako god vam padne na pamet (i rizikujete da sebi ili drugima učinite razgovor neprijatnim), možete se osigurati da ste prethodno razmislili o najboljem načinu da prenesete te teške emocije i da ste spremni da ih efikasno iskoristite.
4. Napravite vreme i prostor posvećeno razmeni emocija
Baš kao što prekomerno deljenje može da izazove neželjene efekte, razmena emocija u pogrešno vreme ili na pogrešnom mestu, takođe, može biti kontraproduktivno i pogoršati utisak ljudi o vama. Da bi izbegli neugodna ili irelevantna obelodanjivanja, lideri bi trebalo da izdvoje određeno vreme za ove potencijalno izazovne razgovore. Na primer, razmislite o kreiranju nedeljnog prijavljivanja ili izričito posvetite poslednjih nekoliko minuta svakodnevnih sastanka deljenju uspona i padova.
5. Modelirajte efikasnu regulaciju emocija
Jedna od najvećih prednosti deljenja vaših negativnih emocija je ta što drugi ljudi mogu naučiti da bolje upravljaju vlastitim emocijama na osnovu načina na koji postupate sa svojim. Postoji nekoliko specifičnih strategija za efikasnu emocionalnu regulaciju koje možete modelirati za svoje zaposlene:
• Oslonite se na svoju mrežu podrške. Bilo da se radi o kolegi od poverenja, supružniku ili čak profesionalnom savetniku, nije sramota tražiti pomoć. Pokažite svojim zaposlenima da se obraćate za pomoć kad vam zatreba, pa će i oni to verovatno učiniti.
• Pomozite sebi pomažući drugima. Jedan od lidera iz našeg istraživanja osvrnuo se na činjenicu da pomaže drugima, napisavši: „Našao sam nove načine da podržim svoju ženu i ćerku u ovim teškim vremenima, i prvi put u ovim teškim mesecima sam pravilno razgovarao sa prijateljima, što je pomoglo. “ Istraživanja su pokazala da podrška drugima može poboljšati vaše raspoloženje, samopouzdanje, pa čak i fizičko zdravlje, ali najbolji način da ubedite druge u to je primer.
• Promenite svoju perspektivu. Iako je važno priznati i prihvatiti negativne emocije, jedan od najefikasnijih mehanizama suočavanja koji vas sprečava da vas obuzme negativno raspoloženje je da se ponovo usredsredite na pozitivne elemente situacije. Na primer, ako se osećate frustrirano zbog toga što je pandemija poremetila normalan radni život, pokušajte da se fokusirate na to kako je prošla godina takođe stvorila mogućnosti za poboljšanje radnog mesta u budućnosti. Ili, ako nove mere higijene u kancelariji deluju dosadno ili stresno, pokušajte umesto toga da se fokusirate na to kako te politike predstavljaju inspirativni, kolektivni napor da se zaštitite - i potrudite se da naglasite tu promenu u perspektivi kada opisujete negativne emocije svom timu.
• Odvojite vreme za pauzu. Istraživanja pokazuju da pauza na poslu u toku radnog vremena smanjuje stres i poboljšava blagostanje. Nemojte se plašiti da dozvolite ljudima da vas vide kako pravite pauze, održavate slobodne večeri, koristite dane odmora i bavite se hobijima van posla.
6. Delite dobro i loše.
Niko nije savršen. Ako niste ponosni na to kako ste se nosili s negativnim emocijama ili izazovnom situacijom, budite otvoreni i u vezi s tim. Kada vaš tim vidi kako produktivno razmišljate o negativnom iskustvu i razmišljate šta biste sledeći put uradili drugačije, biće bolje pripremljeni da nastave dalje ako se suoče sa sličnim izazovima, ali i u suočavanju sa sopstvenim negativnim emocijama.
***
Čak i kada nismo usred globalne pandemije negativne emocije su životna činjenica. Najefikasniji lideri su oni koji te emocije ne guraju pod tepih, već umesto toga otvoreno i iskreno priznaju izazove sa kojima se suočavaju - i pozivaju svoje zaposlene da učine isto.
