Šta znači biti menadžer u današnjem vremenu?
Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. Ali tri ometajuća, transformativna trenda predstavljaju izazov za tradicionalne definicije uloge menadžera: normalizacija rada na daljinu, automatizacija i promena očekivanja zaposlenih. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju. Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju imati empatiju u ulozi vođe. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije koji će omogućiti ovu promenu. Autori predstavljaju holističku strategiju koja ulaže podjednako u sve tri strategije.
Godinu dana od pandemije postaju jasne implikacije kako je Covid-19 promenio način na koji će ljudi od sada raditi. Mnogi zaposleni će raditi u hibridnom svetu sa više izbora o tome gde, kada i koliko rade. Konkretno u slučaju srednje velikih kompanija, Gartnerova analiza pokazuje predviđanja da će 46% radne snage u bliskoj budućnosti raditi hibridno.
Da bismo bolje razumeli uticaj Covid-19 na budućnost rada, anketirali smo 3.049 radnika kojima je sredstvo rada znanje i njihovih menadžera u lokalnim, udaljenim i hibridnim kontekstima rada, kao i 75 rukovodilaca ljudskih resursa, uključujući 20 rukovodilaca iz srednje velikih kompanija. Naši nalazi potiču iz istraživanja sprovedenih 2021. godine, ukoliko nije drugačije naznačeno.
Nekada su se menadžeri birali i unapređivali na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju učinak zaposlenih koji bi mogli da izvrše određeni skup zadataka. U poslednjih pet godina, rukovodioci ljudskih resursa počeli su da zapošljavaju i razvijaju menadžere koji su bili spremni da budu izvrsni treneri i nastavnici. Ali pretpostavka da bi „couching“ trebao biti primarna funkcija upravljanja testirana je od početka pandemije. Tri ometajuća, transformativna trenda osporavaju tradicionalne definicije uloge menadžera:
Normalizacija rada na daljinu. Kako su se i zaposleni i menadžeri sve više kretali, njihovi međusobni odnosi postajali su sve više asinhroni. Gartner procenjuje da će u više od 70% odnosa između menadžera i zaposlenog ili menadžer ili zaposleni raditi barem određeni deo vremena na daljinu. To znači manju verovatnoću da će zaposleni i njihovi menadžeri istovremeno raditi na istim stvarima. Menadžeri će imati dramatično manji pristup u stvarnost svakodnevnog rada svojih zaposlenih i počeće da se više fokusiraju na svoje rezultate, a manje na procese koji se koriste za njihovu proizvodnju.
Ubrzanje tendencije upotrebe tehnologije u svrhu upravljanje zaposlenima. Više od svake četvrte kompanije investiralo je u novu tehnologiju za nadzor svojih zaposlenih koji rade na daljinu tokom pandemije. Kompanije kupuju softver za zakazivanje, AI (veštačka inteligencija) alate za reviziju izveštaja o troškovima, pa čak i tehnologije koje zamenjuju povratne informacije menadžera pomoću AI. Iako su kompanije fokusirane na to kako tehnologija može automatizovati zadatke zaposlenih, ona jednako efikasno može zameniti zadatke menadžera. U krajnjem slučaju, do 2024. godine nove tehnologije mogu da zamene čak 69% zadataka koje su istorijski radili menadžeri, poput dodeljivanja posla i guranja produktivnosti.
Promena očekivanja zaposlenih. Kako su kompanije tokom pandemije proširile podršku koju nude svojim zaposlenima u oblastima mentalnog zdravlja i brige o deci, odnosi između zaposlenih i njihovih menadžera počeli su da se menjaju kako bi bili sve emotivniji i podržaniji. Radnici „od znanja“ sada očekuju da će njihovi menadžeri biti deo njihovog sistema podrške koji će im pomoći da poboljšaju svoje životno iskustvo, a ne samo iskustvo na mestu zaposlenog.
Kada zadatke koje obavlja menadžer zameni tehnologija, menadžeri nisu potrebni za upravljanje tokovima posla. Kada interakcije postanu prvenstveno virtuelne, menadžeri se više ne mogu oslanjati na ono što vide da bi upravljali učinkom, a kada odnosi postanu emotivniji, više ne mogu ograničiti odnos na sferu posla. Ova tri trenda kulminirala su u novoj eri upravljanja, gde je manje važno videti šta zaposleni rade, a važnije razumeti kako se osećaju.
Radikalna fleksibilnost zahteva empatične menadžere
Da bi bili uspešni u novom okruženju, menadžeri moraju obavljati svoje vođstvo sa empatijom. U Gartnerovoj anketi iz 2021. godine, od 4787 zaposlenih na globalnom nivou, koji učestvuju u procenjivanju promenljive uloge menadžmenta, samo 47% menadžera je spremno za novu buduću ulogu. Najefikasniji menadžeri budućnosti biće oni koji grade suštinski drugačije odnose sa svojim zaposlenima.
Empatija nije ništa novo. To je uobičajeni termin u filozofiji dobrog vođstva, ali to još uvek nije prioritet najvišeg menadžmenta. Empatični menadžer je neko ko može kontekstualizovati performanse i ponašanje - ko nadilazi jednostavno razumevanje činjenica o poslu i proaktivno postavlja pitanja i traži informacije da bi se smestio u kontekst direktnih izveštaja.
Empatija zahteva razvijanje visokog nivoa poverenja, brige i kulture prihvatanja u timovima. Ovo je puno za tražiti od bilo kog pojedinca: da postavlja pitanja koja daju ranjive odgovore bez ugrožavanja poverenja, dijagnostikuju osnovni uzrok ponašanja zaposlenog bez iznošenja pretpostavki i pokazuju socijalno-emocionalnu inteligenciju neophodnu za zamišljanje tuđih osećanja.
Empatija nije laka, ali vredi. U stvari, u istoj anketi, 85% lidera ljudskih resursa u srednje velikim kompanijama složilo se da je sada važnije da menadžeri pokažu empatiju nego što je to bio slučaj pre pandemije. Dalja Gartnerova analiza pokazuje da menadžeri koji pokazuju visok nivo empatije imaju trostruki uticaj na performanse svojih zaposlenih od onih koji pokazuju nizak nivo empatije. Više od dvostruko je verovatnije da će se zaposleni u organizacijama sa visokim nivoom upravljanja zasnovanog na empatiji složiti da je njihovo radno okruženje inkluzivno.
Stvaranje nove radne snage sa empatičnim menadžerima posebno je teško za srednje kompanije. Iako veće kompanije mogu da izdvoje milijarde dolara za učenje i razvoj u domenu masovne transformacije radne snage, manje kompanije su fiskalno ograničenije i nemaju iste resurse. Srednja preduzeća takođe često nemaju mogućnosti da stvore menadžersku klasu u okviru svoje radne snage – njima je potrebno da menadžeri budu i menadžeri i izvršioci.
Srednja preduzeća treba da pronađu rešenja za razvoj empatičnijih menadžera bez masovnih ulaganja i da i dalje podstiču menadžere da rade, a ne samo da upravljaju. To će zahtevati od organizacija i njihovih funkcija za ljudske resurse da razviju veštine svojih menadžera, probude njihovo razmišljanje za upravljanje na nove načine i stvore kapacitete širom organizacije da omoguće ovu promenu. Evo kako usvojiti holističku strategiju koja ulaže u sve tri pomenute strategije.
Razvijajte veštinu empatije kroz praksu emotivno-ranjivog razgovora
Tražiti od menadžera da obavljaju ulogu vođe sa empatijom može biti zastrašujuće. Mnogi menadžeri empatiju shvataju konceptualno, ali nisu sigurni kako da je koriste kao alat za upravljanje: da li su ova pitanja previše lična? Kako da stvorim odnos poverenja sa svojim direktnim izveštajima? Da li je briga prihvatljiva na poslu? Kako da govorim o socijalnoj pravdi? Sve ovo je suprotno duboko ukorenjenim pretpostavkama da treba da rad i život držimo odvojeno. Menadžerima su potrebne mogućnosti da vežbaju - i, što je najvažnije, prostor za greške - kako bi naučili da vode sa empatijom. Nažalost, samo 52% od 31 anketiranih lidera učenja i razvoja u maju 2020. godine izveštava da povećava svoj fokus na meke veštine.
Da bi stvorio empatiju, Zillow stvara kohorte menadžera širom organizacije koji se uključuju u rotirajuće jedan-na-jedan razgovore sa svojim vršnjacima kako bi rešili trenutne menadžerske izazove. Ovi razgovori nude česte, psihološki sigurne mogućnosti za uključivanje u ranjive razgovore usredsređene na to kako se menadžeri mogu posvetiti određenim radnjama da bi se brinuli o sebi, ali i o dobrobiti svog tima. Menadžeri su u stanju da vežbaju empatiju sa svojim vršnjacima, postavljajući konkretna pitanja kako bi razumeli njihove izazove i artikulišući sopstvene okolnosti kao odgovor na ispitivanje. Važno je da ove vrste razgovora pružaju menadžerima priliku ostvare neuspeh - i to u sigurnom prostoru - što je prilika koja se retko pruža autoritetima. Takođe, pomažu menadžerima da se osećaju manje izolovano vežbanjem empatije sa vršnjacima, za koje postoji manja verovatnoća da donesu presudu.
Osnažite novi način razmišljanja menadžera stvaranjem mreže podrške
Prema našem istraživanju iz 2021. godine u kome je učestvovalo 4.787 zaposlenih na globalnom nivou, 75% lidera ljudskih resursa iz srednjih kompanija slaže se da su se uloge menadžera proširile, ali da uloge i timovi nisu strukturirani da kreiraju blagostanje.
Goodway Group, kompanija koja još od 2007. godine funkcioniše radom na daljinu, zna da se najbolji poslovni rezultati i svrha rada dešavaju unutar timova i da se distribuirani timovi suočavaju sa većim izazovima u pogledu komunikacije i zajedničke vidljivosti. Goodway je kreirao posvećenu ulogu partnera za uspeh u timu, čija odgovornost uključuje jačanje poverenja i psihološke sigurnosti i podršku zdravlju tima. Menadžeri rade sa partnerima za uspeh u timu kako bi odgovorili jedinstvenim izazovima sa kojima se zaposleni susreću; to uključuje olakšavanje psihološki sigurnih razgovora na daljinu i podršku asimilaciji novih članova tima.
Motivacija menadžera da budu empatični povećava se kada imaju sistem podrške koji jasno pokazuje da teret nije samo njihov i kada organizacije ulažu u uloge osmišljene sa ciljem da ih podrže.
Kreirajte menadžerski kapacitet za empatiju optimizacijom linija izveštavanja
Menadžeri su već preopterećeni zahtevima radnog okruženja koje se razvija, a radnje koje pokreću empatiju su dugotrajne. Iako se 70% srednjih rukovodilaca ljudskih resursa slaže da su menadžeri preopterećeni svojim odgovornostima, samo 16% srednjih organizacija redefinisalo je ulogu menadžera da bi smanjilo broj odgovornosti koje su deo njihove svakodnevice.
Prepoznajući pritisak na menadžere da održe povezanost timova u udaljenom okruženju, čelnici kompanije Urgently, kompanije za digitalnu pomoć na putu, rebalansirali su radna opterećenja svojih menadžera. Kada menadžeri imaju veličinu tima sa kojim mogu da se nose, u stanju su da posvete vreme negovanju dubljih veza i reagovanju sa empatijom. Prelazak u hibridno okruženje stvara složenost; jedan od ključnih delova rešenja je da se menadžerima da prioritet u njihovom radnom opterećenju da se usredsrede na manje odnosa sa pojedincima i timovima sa većim uticajem.
Organizacije koje menadžere osposobljavaju za empatiju holističkim adresiranjem tri zajedničke barijere - veštine, načina razmišljanja i kapaciteta - postići će veliki povraćaj učinka u svetu nakon Covid-19.
