Tajna prilagodljivih organizacija je poverenje
Vladajuća pandemija je oštro ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali čak i pre havarije u 2020. godini, poslovni lideri morali su se suočiti sa više kriza. Problem je u tome što, uprkos energiji koju lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivima rezultiraju neuspehom. Autor predstavlja pristup prilagodljivosti „manje je više“, pri čemu rukovodstvo popušta i daje organizaciji slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na način kojim će to postići. Četiri principa dizajna, inspirisana naučnim konceptom „nastajanja“, mogu pomoći vođama da upišu fleksibilnost u DNK svoje organizacije.
U poslednjih godinu dana mnoge kompanije su došle do granica svojih mogućnosti, a u mnogim slučajevima i do ivice nelikvidnosti. Uz ozbiljan pritisak na operacije, lance snabdevanja i potražnju, njihovi procesi su propali, a svaku ideju o timskom radu u njihovim redovima odneo je vetar.
Da li je stvarno tako? Moji razgovori sa poslovnim liderima sugerišu da je zapravo suprotno tačno. Suprotno svim očekivanjima, mnogi izvršni direktori kažu da njihove organizacije najbolje rade u kriznom režimu. Sa kompanijom koja je u prilici da „tone ili pliva“, zaposleni se okupljaju i razvijaju sposobnost „surfovanja.“
Naravno, rad u kriznom režimu nije ni održiv ni poželjan. Mnogi poslovni lideri se sada pitaju kako mogu održati zamah nakon krize i osigurati da njihove organizacije budu prilagodljive u budućnosti. Kako mogu preći iz kriznog režima ka naprednom razmišljanju?
Ključ leži u postizanju trajnog stanja prilagodljivosti. Svaki poslovni lider zna da se njegova kompanija treba prilagoditi kako bi dugoročno preživela. Međutim, stvarni problem nije uspešna, jednokratna transformacija vaše organizacije - to je upisivanje sposobnosti prilagođavanja i transformacije u DNK kompanije. U stvari radi se o razvijanju mehanizma ili refleksa za suočavanje sa bilo kojom krizom koja se dogodila, bila ona finansijska, tehnološka, ekološka ili zdravstvena.
Pandemija je jasno ukazala na potrebu da kompanije budu prilagodljive, ali poslovni lideri su odavno svesni ove neophodnosti. Čak i pre haosa 2020. godine, morali su se suočiti sa višestrukim krizama. Zaista, većina poslovnih lidera oseća se kao da su u stanju stalne „transformacije“ u poslednje dve decenije, a mnogi se počnu osećati jako loše na pomen te reči.
Problem je u tome što, uprkos energiji koju poslovni lideri ulažu u svoj posao, većina pokušaja da se preduzeća učine prilagodljivim se završava neuspehom. To potvrđuje moje iskustvo stečeno radom i u upravljanju i na poziciji savetnika za strategiju. Ukoliko upitate top menadžere šta je pošlo naopako, iznova i iznova ćete čuti isti niz žalbi: neki pojedinci u organizaciji nisu uspeli da preuzmu vlasništvo nad procesom promene. Ljudi su počeli da krive jedni druge. Stvari su krenule po zlu i niko po tom pitanju nije ništa učinio. Postepeno je transformacija izgubila zamah.
Šta nije bilo u redu sa starim pristupom? Poslovni lideri su pokušavali da učine previše. Trošili su mnogo energije, ali su je usmerili u pogrešnom smeru. Iznova i iznova sam, u radu sa organizacijama, otkrivao da za njihove složene probleme nisu potrebna komplikovana rešenja. Kada je reč o prilagodljivosti, odgovori su zapravo iznenađujuće jednostavni.
Manje je više
Tokom poslednjih nekoliko godina podsticao sam poslovne lidere na primenjivanje pristupa „manje je više“. Ova tehnika se radikalno razlikuje od starog načina rada. Tradicionalne organizacije su dizajnirane za stabilno tržišno okruženje i često dolaze sa teškim nasleđem složenih administrativnih procesa. Zbog toga su notorno nefleksibilni i teško ih je transformisati. U takvim kompanijama, kada stvari postanu teške, menadžment postaje oštriji. Podrazumevani pristup je nametanje većeg broja pravila i strožih kontrola odozgo, kao način da se prekidi drže pod kontrolom.
Problem je u tome što pooštravanje kontrola često guši organizaciju. U stvari, ono što bi menadžment trebalo da uradi je da olabavi stisak i da organizaciji da slobodu koja joj je potrebna za efikasan rad. Ideja je da se menadžment treba držati definisanja onoga što želi postići i pustiti organizaciju da se usredsredi na to kako to postići. Ovaj proces opuštanja vašeg stiska - iako ne dozvoljavate kompaniji da se upusti u haos - može biti lukav. Takav proces se treba zasnivati na jasnom nizu principa, potpomognutih naukom.
Moj pristup je inspirisan teorijom složenosti koja se nadovezuje na rad američkog teorijskog fizičara i nobelovca Philip Varren Anderson-a. Jedan od ključnih pojmova u teoriji složenosti je „nastajanje“: ideja da složenost proizlazi iz jednostavnosti i da male stvari formiraju velike stvari sa svojstvima različitim od zbira njihovih delova, kada deluju kao deo veće celine. Samo nekoliko jednostavnih principa omogućava vam izgradnju sistema u kojima makrointeligencija i prilagodljivost proističu iz lokalnih interakcija i znanja. Drugim rečima, izazovi mogu biti veliki, ali rešenja su često mala.
Mnogi primeri opisane situacije javljaju se u prirodi. Na primer, mravi grade žive mostove kada traže hranu, grade kolonije slične megacitima (milionskim gradovima) i kolektivno se štite od pretnji. Na primer, ako je kolonija poplavljena, neki mravi glavom začepljuju rupe, dok drugi telima upijaju vodu da bi odvodili poplavnu vodu.
Principi prilagodljivosti
Voleo bih da rezimiram ovaj pristup „manje je više“ u sledećem konciznom nizu principa dizajna, koji efikasno prevode koncept nastajanja na jezik poslovanja. Lideri mogu da crpe inspiraciju iz ovih principa dizajna kako bi upisali sposobnost prilagođavanja u DNK svoje kompanije.
Određivanje svrhe. Odmah definišite svrhu transformacije. Navedite ciljeve, prioritete, pravila i granice. Upravljajte promenama unapred što je više moguće. Potkrepite to pružanjem kontinuiranih povratnih informacija o tome da li pojedinačne akcije doprinose zajedničkom cilju.
Odredite nosioce. Izaberite „pilote“ i „kopilote“ (o tome više kasnije) koji preuzimaju celokupno vlasništvo nad svojim oblastima. Zaposleni moraju biti u mogućnosti da se neometano grupišu i pregrupisuju kao odgovor na nove zadatke. Neka timovi budu fleksibilni, raznovrsni i među-funkcionalni kako bi se izbegli organizacioni silosi (situacija u kojoj su zaposleni striktno podeljeni prema odeljenju u kome rade u organizaciji).
Testirajte, ne pogađajte. Pokrenite prave eksperimente, umesto da se oslanjate na takozvana stručna mišljenja. Rezultate ovih eksperimenata koristite kao osnovu za dizajniranje merljivih rešenja.
Iskra sudara. Omogućite direktne interakcije, planirane i slučajne, između pojedinaca u organizaciji. Ohrabrite ljude da razmenjuju ideje i iskustva. Dinamično umrežavanje je sjajna osnova za donošenje odluka i postizanje zajedničke svrhe.
Pridržavanje ovih principa može pomoći poslovnim liderima u izgradnji organizacije koja je u stanju da uči odozdo prema gore, koristeći lokalno znanje i stručnost. Poput kolonije mrava, organizacija snagu i prilagodljivost crpi iz snage nastajanja.
Principi u praksi
Kako sve ovo utiče na nauku o organizaciji? Nedavno sam ostvario blisku saradnju sa evropskim aerodromom, koji je odabrao pristup „manje je više“ u transformisanju svoje organizacije. Evo kako su to uradili.
Odredite cilj transformacije
Odbor je definisao njihov cilj kao poboljšanje gornje i donje linije. Zatim su to raščlanili na određene teme, poput povećanja potrošnje po putniku i smanjenja administrativnih troškova. Nije bilo nagađanja o tome kako će se to postići - to je prepušteno timovima na terenu u kasnijoj fazi. Takođe su održali sastanke sa predstavnicima svake poslovne jedinice i odeljenja kako bi saznali kako bi uspeh izgledao iz njihove perspektive.
Prednost ove strategije bila je u tome što odbor nije počeo sa kombinacijom polupitanja i polugotovih rešenja, kao što je to često slučaj. Prečesto se početna diskusija prebacuje sa postavljanja pitanja na pogađanje odgovora pre nego što je problem pravilno naznačen. Kao rezultat, prava priroda problema postaje očigledna tek pred kraj inicijative. Kao što je Ajnštajn rekao: „Da imam sat vremena da rešim problem, proveo bih 55 minuta razmišljajući o problemu i pet minuta razmišljajući o rešenjima.“
Odaberite nosioce svake pojedinačne oblasti.
Odbor je uspostavio „tematske timove“ koje su vodili parovi sastavljeni od pilota, koji je na kraju bio odgovoran za odluke, i kopilota, koji je pomagao pilotu i delovao kao sparing partner. Piloti i kopiloti poklapali su se na osnovu različitog karaktera, pristupa rešavanju problema i iskustva. Njihov zadatak bio je da pronađu najbolje moguće rešenje za izazov, uzimajući u obzir izvodljivost i celokupan uticaj, a zatim da angažuju tim među-funkcionalnih stručnjaka iz organizacije koji će im pomoći u radu.
Testirajte svako rešenje
Važno je da su tematski timovi morali uz pomoć merenja da podrže svako rešenje koje su osmislili da bi se utvrdilo da li je bilo uspešno. Aerodrom bi mogao da testira svako rešenje da bi utvrdio da li je stvarno funkcionisalo, a ideja je bila da sprovodite samo ono što možete meriti. U organizacijama koje su sklone eksperimentisanju moguće je koristiti ključne indikatore učinka (KPI), kao što su minimalni i maksimalni broj testova i minimalne i maksimalne stope otkaza.
Osigurajte razmenu između uključenih pojedinaca
Razmena omogućava proces nastajanja. Odbor je to učinio jednim delom tako što je imao različite timove (gde su živahne interakcije bile neizbežne i podsticane), a delom uvođenjem redovnih „pit stop-a“ svake dve nedelje, tokom kojih su odbor i razni tematski timovi razgovarali o statusu, idejama, najboljim praksama i pitanja. Takođe, odabrali su i jedan prostor na aerodromu u kome su svi koji su uključeni u program mogli pristupiti. Soba je imala table za ažuriranje napretka, pitanja i komentare. Takođe je služila i kao mesto za „pit stop“ i kao prostor gde su članovi programa mogli neformalno da razmenjuju ideje. Tokom boravka kod kuće, ova soba je zamenjena virtuelnom sobom.
Učinite da proces bude deo operativne rutine, a ne izdvojen, jednokratni događaj
Ključna stvar je što je inicijativa kasnije preneta na linijsku organizaciju. Aerodrom je efikasno uspostavio novi način rada, sa transformacijom koja se odvijala na poslu, a ne u sali za sastanke. U pogledu ukupnog cilja projekta, poduhvat je bio izuzetno uspešan: zarada aerodroma povećala se više nego dvostruko od prvobitnog cilja. Ali, što je još važnije, aerodrom je uspeo da ugradi trajno stanje prilagodljivosti u organizaciju.
Uloga biznis lidera u prilagodljivim, poslovnim sistemima
U tradicionalnim organizacijama, osoba na vrhu se fokusira na donošenje operativnih odluka, posebno onih krupnih. U prilagodljivim organizacijama, vođa se fokusira na olakšavanje uslova u okruženju. U slučaju aerodroma, bilo je zaista zapanjujuće kako je odbor uspeo da se usredsredi na pronalaženje pravih pilota i kopilota i da se odupre iskušenju ko-dizajniranog rešenja. Oni su imali poverenje u svoje timove, postepeno su kontrolisano popustili uzde i nagrađeni su moćnim, inovativnim rešenjima koja su proizašla iz same organizacije.
Kako možete znati da li trenutno radite previše ili se preterano upuštate u suštinu operacije? Evo brze vežbe koju često koristim sa klijentima i koja će vam pokazati da li držite uzde prečvrsto i time ne dozvoljavate da nastajanje ispolji svoju magiju. Prebrojite broj odluka koje donesete tokom dana. Ako neprestano donosite odluke, velika je verovatnoća da svojoj kompaniji ne dajete slobodu potrebnu za samoorganizovanje. Ako se prepoznajete, jedini najvažniji zadatak koji možete da obavite je da smanjite broj odluka koje donosite svakodnevno.
Rezultati koji nastanu kada radite manje, a ne više, mogli bi vas samo iznenaditi.
