Vodič za povratak zaposlenih u kancelarije
Kako se sve više ljudi vakciniše protiv Covid-19, izvršni direktori se suočavaju sa pritiskom donošenja odluke o tome kada će se i kako će se zaposleni vratiti poslu u kancelariji. Donoseći ove odluke, lideri bi trebalo da imaju na umu 6 principa. Među njima je odupiranje nagonu da se odluka donese prerano ili preterano oslanjanje na rezultate anketa zaposlenih kao najvažnijeg izvora podataka.
Gotovo godinu dana nakon što je pandemija Covid-19 zatvorila većinu kancelarija, počinju se nazirati razlozi za optimizam. Broj vakcinisanih raste, a broj novih slučajeva Covid-a značajno je manji u odnosu na zimski period. Do sredine leta dobar deo radno sposobnog stanovništva trebalo bi da bude vakcinisan.
Zbog takvih dešavanja koji bude nadu, izvršni direktori kompanija čiji radnici obavljaju posao od kuće počinju ozbiljno da razmišljaju o tome kako i koliki broj zaposlenih vratiti u kancelariju i kako najbolje odgovoriti na pitanja o politici i vremenskim okvirima koja će odbori kompanija uskoro početi da postavljaju. Shvataju da će, s obzirom na sve što se dogodilo tokom prošle godine, više zaposlenih nego ikada pre raditi “na daljinu”, a za zadatke koji se na taj način mogu efikasnije obavljati potrebna su ulaganja u tehnologiju.
Manje jasni su odgovori na druge vrste pitanja kojima se samo generalni direktor može baviti jer su strateška i temeljna za prirodu organizacije, kao što su: Kako postupati sa zadacima i odlukama koje je najbolje doneti licem u lice čak i ako mnogi zaposleni danas kažu da više vole da rade na daljinu? Kakav će biti dugoročni uticaj na kulturu podele radne snage? Kada moram da odlučim? Koga i kada da slušam?
Iako konkretni odgovori na takva pitanja zavise od jedinstvene situacije sa kojom se svaki vođa suočava. Smernice u nastavku teksta mogle bi vam biti od pomoći.
Prvo, mudri lideri će se opirati pritisku da definišu politiku ili donesu konačne odluke sve dok to ne postane neophodno. Svakog dana se približavamo kraju pandemije, ali još nismo tamo. S obzirom na neizvesnost oko toga šta predstoji, važno je izbegavati korake koji će stvoriti nerealna očekivanja ili ograničiti opcije. Za tako velike, posledične odluke, jedan od ključnih faktora uspeha je kupiti vreme za prikupljanje više informacija i ostaviti opcije otvorene što je duže moguće.
Drugo, u raspravi o opcijama i scenarijima povratka na posao, lideri bi trebalo da zadrže svoje lične preferencije za sebe. Vrhunski rukovodioci u vladi uče da nikada prerano ne otkrivaju svoje političke preferencije vojnim ili obaveštajnim savetnicima da bi izbegli uticaj na vrste i kvalitet analize. Isto tako, u ovoj fazi, izvršni direktori bi trebalo da postavljaju pitanja i uzdržavaju se od davanja izjava što je duže moguće.
Treće, ne oslanjajte se previše na podatke prikupljene anketiranjem zaposlenih. Mnoge kompanije su pitale radnike koliko dana (ako uopšte žele) žele da provedu u kancelariji nakon pandemije. Pojedini sektori za ljudske resurse tretiraju ove ankete kao svetinju. Većina javnog mnjenja kao komentar na ovo pitanje pretpostavlja da će mnogi zaposleni, nakon što se ostvare uslovi za bezbedan povratak u kancelariju, radije ostati kod kuće tokom većeg dela radne nedelje. Međutim, mudri izvršni direktori prepoznaju da se takva mišljenja često menjaju. Ono što ljudi kažu nakon godinu dana provedenih uglavnom u kući, možda neće imati smisla ove jeseni, pogotovo ako do tada budu živeli sa manje ograničenja. Na isti način na koji politički lideri ne bi trebalo da zasnivaju odluke isključivo na istraživanjima javnog mnjenja, lideri bi trebalo da tretiraju anketiranja zaposlenih kao samo jedan od izvora podataka.
Takođe bi trebalo da razlikuju stavove svojih zaposlenih od stavova menadžera, anketirajući ih zasebno. Mnogi menadžeri s kojima razgovaram smatrali su da rad na daljinu izaziva više frustracija nego zadovoljstva, jer njihov posao uključuje zadatke koje je vrlo teško obavljati na daljinu. Moraju osigurati saradnju između sektora, obučavati zaposlene, nositi se s ljudima i problemima u odnosima i obraćati pažnju na pojavu znakova koji iniciraju moguće prepreke u komunikaciji. Ukoliko ne postignu sve to, moral i timski rad propadaju, a na kraju trpe inovacije. Upravljanje ljudima je uvek teže kada radite na daljinu. Dakle, ono što menadžeri misle o planu povratka na posao trebalo bi da ima posebnu težinu i da se računa više od stavova ljudi koji ih izveštavaju.
Četvrto, lideri bi trebalo da prepoznaju da je veličina preduzeća važna stavka u ovim izborima. Čak su i dobro vođeni manji poslovi/biznisi obično haotični jer posao „pronalazi“ svoj put - još uvek nije jasno šta funkcioniše, a šta ne. Ali u slučaju velikih kompanija stvari nisu baš tako lake; bez predvidljivosti u određenoj meri i rutine, rizici i posledice neuspeha su veći. Veće organizacije takođe se moraju više oslanjati na formalne politike i percepcije pravičnosti, ograničavajući sposobnost donošenja odluka pojedinačno, kao što bi to mogle činiti i manje organizacije.
Peto, lideri ne bi trebalo da budu u potpunosti zaokupljeni tehnološkim rešenjima rada na daljinu prilikom donošenja ove odluke. U nekim organizacijama rasprave o povratku na posao odvijaju se zajedno sa planovima za poboljšanje tehnologije koja olakšava rad na daljinu. Ali kada je reč o odlukama o povratku na posao, suštinsko pitanje nije „Kako možemo da koristimo tehnologiju da rad na daljinu učinimo efikasnijim?“ Umesto togavažnija pitanja trebalo bi da budu: „Šta nećemo moći učiniti dobro ako idemo predaleko u tom pravcu?“ i „Šta znači odlazak„ predaleko“?“
Generalni direktori moraju uzeti u obzir troškove kulture prekomernog oslanjanja na rad na daljinu. Pravi timovi (naspram onih koji samo imaju taj naziv) ne mogu da se grade na mreži. Kreativnost zavisi od spontanosti i ponovljenih neplaniranih iteracija. Odanost i posvećenost većoj svrsi zahteva da ljudi zajedno prolaze kroz dobra i loša vremena, rame uz rame. Zaista, postoje određena pitanja koja se pojavljuju nakon slušanja ljudi koji opisuju svoja iskustva u godinu dana rada na daljinu. Jedan je da je priroda razgovora na daljinu više usmerena na zadatke i ciljeve nego što je to slučaj u kancelariji. Slično tome, diskusije kraće traju, ne idu previše u „širinu“ i manje se pažnje posvećuje istraživanju posledica, jer malo je vremena za razmišljanje i reagovanje.
Konačno, izvršni direktori treba da izbegavaju uticaje koji dolaze od visoko cenjenih kompanija (poput Google-a, Tvitter-a, Facebook-a, Adobe-a i Oracle-a) koje su brzo najavile planove za trajno usvajanje rada na daljinu. Najaktivniji zagovornici širenja rada na daljinu su industrije koje imaju najviše finansijskog dobitka od toga: tehnološke kompanije za razvoj softvera. Zaposleni na daljinu više koriste tehnološke proizvode i društvene medije nego ljudi u kancelarijama. Ova činjenica je razlog tako velikog interesovanja IT kompanija za odluke drugih po pitanju rada na daljinu. One ne predstavljaju striktno model za određivanje politike. Mudri lideri će biti oprezni u procenjivanju izvora zagovornika novih načina rada na daljinu (ali i vlastitih interesa).
Politika vezana za kombinovanje „daljinskog“ rada i rada u kancelariji imaju posledice izvan kratkoročnih troškova i efikasnosti. Zbog onoga što smo prošli tokom protekle godine, uskoro ulazimo u novu eru evolucije organizacija. Odluke koje će izvršni direktori doneti u narednih nekoliko meseci postaviće temelj načinu na koji će se posao obavljati u budućnosti, utičući na odnose koje su zaposleni stvorili i na njihovu emotivnu vezu sa kompanijom. Treba ih pažljivo doneti.
