Kako ostati optimista (kada je sve užasno)
Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Autor nudi četiri saveta kako biste vas i vaše kolege učinili optimističnijim: 1) Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora 2) ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema,a onda ima dajte prostora da se tme pozabave 3) Ne zagovarajte samo nove ideje; ojačajte lične odnose; i 4) Da biste se suprotstavili toliko lošim vestima, svaku dobru vest podelite sa svima.
Ovo su teška vremena za optimiste. Toliko se ljudi oseća pod stresom, iscrpljeno, besno - „udarajući u zid pandemije“. Nije ni čudo što je nedavni članak na naslovnoj strani Wall Street Journal-a, koji je zabeležio borbe kompanija i univerziteta vođenih sa Kovidom, istakao krizu u drugoj vrsti organizacija - Optimist International- klub koji traje duže od 100 godina sa sedištima širom sveta. Trenutno članstvo je 60.000, što je manje od 190.000, iako čelnici klubova ostaju verni svom duhu vođstvu. „Kada dotaknete dno, jedini pravac kojim možete da krenete je naviše“, pisalo je u jednom poglavlju.“
Važno je za sve nas da vratimo svoje optimistično raspoloženje. Džon Gardner, učenik liderstva čiji su uvidi uticali na generacije rukovodilaca, tvrdio je da pozitivne promene retko započinju od slepe vere ili naivnosti, ali takođe ni od očaja ili pesimizma. „Prvi i poslednji zadatak lidera je da održi nadu živom“, napisao je 1968. godine, tokom još jednog period meteža i borbe. „Moramo da verujemo u sebe i svoju budućnost, ali ne i u to da je život lak.“
Drugim rečima, lideri pomažu svojim kolegama da budu realisti – ali i optimisti. Bez obzira da li vodite kompaniju ili upravljate timom, kako održavate blagostanje svojih kolega kad se ceo svet oseća loše? Kako održati nadu živom kad stvari izgledaju prilično beznadežno? Evo četiri saveta renomiranih mislilaca o organizacionom životu, inovacijama, čak i meditaciji, za koje sam optimista da će vam pomoći da oblikujete pozitivniju budućnost.
Insistirajajte na dobro obavljenim zadacima, ali ostavite malo slobodnog prostora.
U vremenima toliko zahtevnim kao što je ovo, nemoguće je uspeti bez prihvatanja izazova-svakodnevne borbe za zadovoljavanje potreba uznemirenih kupaca, saradnje sa uznemirenim kolegama, uravnoteženja posla i porodice.
Ali ova organizaciona pažnja prema detaljima ne može biti na štetu mašti i mozganju - ono što proslavljeni profesor poslovne škole Stanford James March naziva „organizacionom zabavom“ . U svom uvodnom radu, „Preporuke kako do organizacionih promena“, Mart opisuje kako najbolji lideri uravnotežuju „izričito razumne procese promena“, poput pažljivog planiranja i dobrog upravljanja projektima, sa preostalim vremenom, eksperimentima, beskonačnim mozganjem- „određenim elementima gluposti“ koje „teško da mogu biti opravdane “, ali su „važne za širi sistem “ inovacija.
Postizanje te ravnoteže nikada nije bilo važnije, ne samo za zdrav učinak organizacije, već i za mentalno zdravlje vaših kolega. Ljudima je teško da budu pozitivni ako ne dobiju priliku da učestvuju.
Ohrabrite ljude da započnu rešavanje problema, a onda ima dajte prostora da se tme pozabave.
Pre više od jedne decenije, Sara D. Sarasvathi objavila je uticajnu studiju o tome kako inovatori i preduzetnici zapravo rade stvari. Mitologija je, tvrdila je, da uspešni inovatori predviđaju budućnost koju drugi ne mogu da vide, razvijaju fino podešeni plan da tu budućnost pretvore u stvarnost i privlače finansijske i ljudske resurse da podrže njihove napore.
U stvarnosti, većina agenata promena počinje sa pitanjem: „ko su oni“ (njihove „osobine, ukusi i sposobnosti“); koriste „ono što znaju“ (svoju „obuku, stručnost i iskustvo“); i dodaju „koga znaju“ (njihove „društvene i profesionalne mreže“). Sara ovaj pristup naziva principom„ ptica u ruci “. Vođena ovim principom, ona tvrdi da započinjanje novog poduhvata ili poboljšanje stvari „više nije neverovatno rizično junaštvo. To je nešto što možete učiniti u okviru ograničenja i mogućnosti svog normalnog života. “
Podstičući svoje kolege da čine poduhvate, rečima Teodora Ruzvelta, „šta sve možete, sa onim što imate, tu gde ste“, lideri stvaraju duh delovanja koji vodi optimizmu.
Nemojte samo zagovarati nove ideje; ojačajte lične odnose.
U vremenima neviđenih pometnji,zbrka postoji razumljivo iskušenje za lidere da se u budućnosti klade na ideje koje menjaju igru: digitalni poremećaj, reinvencija proizvoda, organizaciona transformacija. Međutim, prečesto lideri koji zagovaraju futurističke ideje previđaju ljudske i emocionalne veze koje danas održavaju optimizam kolega.
Sharon Salzberg, centralna ličnost na polju meditacije, sarađuje sa negovateljima, prosvetnim radnicima i aktivistima za društvene promene - dobronamernim ljudima koji teže da naprave veliku razliku.
Ona podstiče ove lidere da usmere pažnju ka svojim „trima najvažnijim igračima“ - klijentima, pacijentima, ljudima i timovima koji su im najbliži. „Malo je ljudi dovoljno moćnih, ubedljivih, upornih i harizmatičnih da promene svet odjednom“, tvrdi ona. „Svet na koji možemo imati najviše uticaja je onaj koji nas okružuje.“
Da biste se suprotstavili mnogobrojinim lošim vestima, podelite svaku dobru vest. Stručnjaci za ljudsku psihologiju ne slažu se baš previše, ali gotovo svi se slažu da ljudi više reaguju na loše vesti nego na dobre. Da bi ljudi bili optimistični, lideri treba da ističu (čak i prenaglašavaju) priče sa nadom i pozitivne pomake.
Psiholog Robert F. Baumeister procenjuje da su „potrebne četiri dobre stvari da bi se prevazišla jedna loša stvar“. Zato nazdravite kad god tim postigne važnu prekretnicu.
Distribuirajte bilten koji ističe stvari koje su ostvarene kako biste pomogli ljudima da nadoknade ono što je pošlo po zlu. I ponašajte se na isti način: „Umesto da se opsednete oštrim komentarom na društvenim mrežama, zastanite na trenutak i ponovo pročitajte četiri komplimenta“, preporučuje Baumeister.
Ovo su izazovna vremena da ostanete energični i optimistični. Nadamo se da će primena ova četiri saveta učiniti vas i vaše kolege optimističnijim.
