Stvaranje hibridnog modela rada
Zahvaljujući prednostima koje model hibridnog rada pruža kako poslodavcima tako i zaposlenima, verovatno je da će ovaj model nastaviti da traje i nakon završetka pandemije. Međutim, da bi mogli da funkcionišu, vođe moraju da razumeju razlike u moći timskog rada i da preduzmu korake da izjednače teren. Važno je gde se pojedinci (uključujući menadžera) u timu nalaze u odnosu na druge, kao i veštine svakog pojedinca u izgradnji odnosa.Autori nude četiri strategije koje menadžeri mogu preduzeti za upravljanje strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju kada se radi po hibridnom modelu rada. Ako to ne učinite, možete oštetiti veze, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performance.
Pandemija je mnogo pogodila naš način rada, a ono što sledi nije ni prestanak rada kancelarija a ni povratak na staro. Umesto toga, naša nova realnost biće hibridnost: rad sa zaposlenima koji se nalaze u istom fizičkom prostoru kao i sa zaposlenima koji rade na daljinu.
Hibridnost organizacijama obećava blagodeti rada na daljinu (povećana fleksibilnost, smanjeni otisak ugljenika, optimizacija troškova rada i povećano zadovoljstvo zaposlenih), zajedno sa kritičnim snagama tradicionalnog zajedničkog rada (glatka koordinacija, neformalno umrežavanje, jača kulturna socijalizacija, veća kreativnost i saradnja licem u lice). Ali hibridnost je takođe neraskidivo vezana za moć - ona stvara razlike u moći unutar timova koji mogu oštetiti odnose, ometati efikasnu saradnju i na kraju smanjiti performanse. Da bi efikasno vodili u hibridnom okruženju, menadžeri moraju prepoznati i aktivno upravljati sa dva različita izvora energije koja mogu ometati - ili olakšati - hibridni rad: hibridno pozicioniranje i hibridna kompetencija.
Kako hibridno pozicioniranje utiče na snagu
Prvo, hibridnost znači da, zbog mesta na kome se nalaze, zaposleni imaju različit pristup resursima i različite nivoe vidljivosti - ključnih izvora moći i uticaja.
Pristup resursima se razlikuje u zavisnosti od toga da li se zaposlenik nalazi u kancelariji ili izvan nje. Zaposleni u kancelariji imaju spreman i brz pristup tehnologiji i infrastrukturi kao podršku svom radu. Oni teže tendenciji da imaju brži i lakši pristup informacijama, a te informacije imaju tendenciju da budu aktuelnije i sveobuhvatnije (uključujući neformalne razgovore sa kolegama), što im pruža prednost kada su u pitanju brze promene današnjeg okruženja. Biti u kancelariji takođe omogućava pristup emocionalnoj i socijalnoj podršci zasnovanoj na zadacima koju pružaju vršnjaci.
Suprotno tome, zaposleni koji rade na daljinu često nailaze na slabiju tehnološku postavku i infrastrukturu (usporene konekcije, nemogućnost pristupa određenim resursima od kuće, manje sofisticirano podešavanje kućne kancelarije) što otežava dokazivanje njihove kompetentnosti. Izostanak neformalnih interakcija čini radnike na daljinu udaljenim od centra dešavanja I da poslednji saznaju stvari. Rad na daljinu može takođe dovesti do toga da se radnici osećaju izolovanima i mogu im nedostajati odnosi i veze koji pružaju socijalnu podršku.
Biti zapažen, odnosno vidljiv rukovodiocima takođe zavisi od lokacije zaposlenog - posebno njihova lokacija u odnosu na šefa i više menadžere. Rad u istom prostoru sa nadređenim povećava verovatnoću da će napori i postupci zaposlenih biti prepoznati i cenjeni. Zaposleni ,koje stalno sreću u hodnicima radnih prostorija, će im zasigurno pasti na pamet kad dođe vreme da se zaposli neko na nekom novom,važnomprojekatu i njihove radnje na tom projektu će verovatno biti prepoznate, što će rezultirati zaslugom za dobro urađen posao. Čak i ako nadređeni-šef, radi na daljinu, kada je zaposlenik smešten u kancelariji, to povećava verovatnoću da će drugi videti njegove postupke i indirektno ga predložiti šefu. Kada rade na daljinu, niko ne vidi rad u kasne noći ili rana jutra, niti koliko se zaposlenici trude da ispune svoje obaveze. Zasluge za kolektivne rezultate verovatno će se neravnomerno pripisati onima koji su zapaženi tamo u kancelariji.
Uzimajući ove dve dimenzije hibridnog pozicioniranja zajedno, možemo razumeti kako hibridnost utiče na svakog zaposlenog u timu ili radnoj grupi osvrćajući se na mesto u kom obavljaju rad i zaposleni i menadžer nalaze.
Kako kompetencija hibridnosti utiče na moć
Nisu svi pojedinci jednako vešti u radu u hibridnom okruženju. Sposobnost efikasne navigacije u hibridnom okruženju sama je po sebi veština i samim tim izvor snage. Hibridnost zahteva da zaposleni budu višestrani-da budu sposobni da balansiraju i kreću se kroz oba sveta - na način na koji oni čije je radno mesto samo u organiziciji ili samo van nje,to ne mogu.
Zaposleni koji imaju postojan stav u izgradnji odnosa, kako licem u lice, tako i virtuelno, imaju prednost u hibridnim okruženjima, kao i oni koji su spremni da traže, pronađu i potraže resurse do kojih im možda pristup neće biti lak. Zaposleni sa dobrom mrežom i političkom svešću sposobni su da prepoznaju povoljne položaje i situacije, a oni koji uspostavljaju snažne odnose koji mogu prevazići jaz u odnosima licem u lice i rada na daljinu mogu da koriste neformalne veze da zamene informacije koje im nedostaju. Hibridna okruženja nagrađuju zaposlene koji razmišljaju i deluju prilagodljivo i fleksibilno, koji su sposobni da se organizuju i koordiniraju u složenom i dinamičnom okruženju i koji su u stanju da uspostave i pruže dokaze o sopstvenoj pouzdanosti kada rade u kontekstu slabe vidljivosti,prepoznatljivosti.
S druge strane, zaposleni koji su manje efikasni u uspostavljanju odnosa u ličnom ili neposredno udaljenom okruženju mogu se naći u muci da sarađuju sa saradnicima koji sa lakoćom rade na taj način. Oni koji su manje vešti u koordinaciji rada u tako složenom sistemu mogu biti u stalnom neslaganju sa kolegama i menadžerima.
Hibridna kompetencija je zaseban izvor energije kod hibridnog pozicioniranja. Neko u nepovoljnom položaju možda će i dalje moći da radi vrlo efikasno ako ima visoku hibridnu kompetenciju, dok neko u povoljnom položaju može i dalje biti neefikasan ako ima nisku hibridnu kompetenciju.
Menadžerski izazov
Iako zaposleni moraju da budu sigurni da njihov rad ne prolazi nezapaženo kod njihovih menadzera, kao I da imaju pristup resursima potrebnim za njihov rad, menadžeri takoše moraju da budu sigurni da budu informisani o tome šta njihovi zaposleni rade i da im olakšaju pristup tim resursima.
Menadžeri koji rade na istom mestu sa svojim zaposlenima imaju više informacija o tome šta i kako ti zaposleni rade. Menadžeri koji su udaljeni od svojih zaposlenih mogu se osećati kao da rade u mraku. Nepotpune informacije nisu ništa novo, ali stvarna pretnja hibridnosti je pravičnost. Evo četiri načina na koje menadžeri mogu aktivno upravljati strukturno neizbežnim razlikama u moći koje nastaju u hibridnom okruženju i njihovim efektima.
Pratite i komunicirajte. Napravite tačnu mapu „konfiguracije hibridnosti“ svog tima: ko gde i kada radi. Nakon što ste ovo zacrtali, morate da razgovarate s njima kako biste isplivali na površinu izazova sa kojima se suočavate i razgovarali o tome šta možete učiniti da biste ih prevazišli. Uvek imajte na umu da pristup resursima vaših zaposlenih zavisi od njihove lokacije, a njihova vidljivost zavisi od njihove lokacije u odnosu na vas.
Ono što čini ovaj zadatak složenijim jeste to što je hibridnost sama po sebi dinamična – što je pak rezultat varijacija kako kod zaposlenih („Martin radi u kancelariji, Mark radi od kuće“), tako i kod pojedinačnih zaposlenih („Radim u kancelariji MVF i kod kuće TT“ ). Ovo hibridnost čini pokretnom metom. Potrebno je stalno sistematsko praćenje, kodiranje i vizualizacija kako bi se i menadžerima i zaposlenima pomoglo da ostanu svesni konfiguracije hibridnosti u datoj radnoj grupi i upravljaju rezultujućom dinamikom snage.
Dizajn. Iako je neki nivo neravnoteže moći strukturno neizbežan u hibridnom timu ili radnoj grupi, kad je to potrebno i moguće, menadžeri bi trebalo da intervenišu radi preraspodele moći promenom pristupa resursima i / ili nivoima vidljivosti.
Istovremeno, politike i procedure treba redovno revidirati kako bi se osiguralo da ne pružaju nepravednu prednost zasnovanu na hibridnosti - na primer, KPI-ji koji se ne poklapaju sa dostupnošću resursa ili procene koje ne uzimaju u obzir razlike u vidljivosti nivoa.
Prosvećenost. Mnoga od ovih pitanja nastaju ne samo zbog same hibridnosti, već i zbog nedostatka svesti o neravnoteži moći koju ona stvara. Da bi efikasno upravljali hibridnim okruženjima, menadžeri moraju da promovišu svest o problemima i edukuju zaposlene (i sebe) o tome kako da izbegnu pristrasnost.
Posebno je važno uspostavljanje kulture psihološke sigurnosti i (individualnog / kolektivnog) poverenja. To će povećati verovatnoću da zaposleni govore i traže resurse kada im zatrebaju, kao i njihovo poverenje da će njihov trud biti prepoznat.
Praćenje. Imajući ovo razumevanje na umu, važno je da menadžeri paze na ključne trenutke delovanja. Kroz naše razgovore sa rukovodiocima, identifikovali smo niz ključnih prilika za rešavanje potencijalnih izazova hibridnosti za dinamiku snage unutar njihovih timova:
Pregledi i ocene učinka. Rukovodioci moraju biti potpuno svesni kako hibridnost stvara neravnotežu u njihovim timovima u pogledu pristupa zaposlenih resursima i nivoa vidljivosti, kao i informacija koje imaju o svojim zaposlenima. Pregledi predstavljaju priliku menadžerima i zaposlenima da pregledaju i diskutuju o neravnotežama i kako da ih reše u budućnosti.
Pokretanje tima. Hibridni timovi počinju sa članovima timova koji nisu na istim položajima. Pokretanje timova prilika je da menadžeri i članovi tima prepoznaju, priznaju i razgovaraju o razlikama u moći i da odluče kako će zajednički upravljati njima.
Socijalizacija. Kako menadžeri mogu da uvedu ljude u organizaciju kada ne mogu svi biti fizički prisutni u kancelariji? Kako mogu da postave svoje nove zaposlenike koji rade na daljinu u istoj ravni sa onima sa kojima rade licem u lice? Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.
Uticaji hibridnosti na grupnu dinamiku moraju se uključiti u sesije i rasprave kako bi se osiguralo da novi zaposleni prepoznaju važnost svesnog upravljanja izvorima moći zasnovanim na hibridnosti.
Da bi kompanije iskoristile brojne blagodati hibridnog rada, menadžeri moraju biti svesni moći dinamike po kojoj se igra. Ključno je da razviju razumevanje hibridnog pozicioniranja i hibridnu kompetenciju i preduzmu korake da izjednače uslove za svoje timove.
