iLearn.rs Blog

Bilo je mnogo dana kada sam se susretao sa liderom mamutske korporacije koja vodi na tržištu, a zatim poslepodne provodio vreme uz startupe, od glomaznih najuspešnijih priča iz Silicijumske doline, do sitnih entuzijasta u najranijim fazama.

Pitanja koja mi postavljaju su zapanjujuće dosledna:

• Kako da podstaknem ljude koji rade za mene da razmišljaju više preduzetnički?
• Kako da uvedem nove proizvode na nova tržišta, a da ne izgubim postojeće klijente?
• Kako da se oslonim na pouzdanost ljudi koji rade kao preduzetnici za mene, a da ne rizikujem svoj osnovni posao?
• Kako da stvorim kulturu koja će balansirati između potreba postojećeg biznisa i novih izvora rasta?

Učeći od preduzeća sa kojima sam radio, počeo sam da razvijam novi oblik rada u vezi sa principima koji se primenjuju izvan inicijalne faze, naročito u formiranim i ogromnim preduzećima.

• Radi se o tome kako tradicionalni menadžment i ono što ja zovem preduzetničko upravljanje mogu da rade zajedno.
• Takođe, i o tome šta je potrebno startupima izvan Lean Startupa onda kad se nađu u problemima koji se javljaju uz ubrzani rast i skaliranje.
• Osim toga, radi se i o tome kako bi proces transformacije organizacije trebalo da izgleda kako bi se približio svedenijem, ponavljačkom načinu rada.

Radio sam sa hiljadama menadžera i osnivača kako bih testirao i oplemenio ovaj novi pristup. Bio sam s njima u rovovima, plasirajući nove proizvode, osnivajući nove firme, radeći restrukturiranje IT sistema, reviziju finansijskih postupaka, preformulisanje kadrovskih procedura i strategije prodaje – dodajte po želji.

Radio sam sa šefovima na svim funkcijama u preduzećima: od dobavljača, preko pravnika, do istraživača. Takođe, bio sam angažovan u nezamislivom dijapazonu oblasti: na naftnim platformama, u elektronici, automobilskoj industriji, modi, zdravstvu, vojsci, prosveti, i mnogim drugim granama.

Novi pristup ilustruje ne samo moj direktni rad s firmama, već i mudrost čitavog pokreta lidera istomišljenika. Bazira se na informacijama iz studija slučajeva i znanjima iz različitih izvora: kultnih multinacionalnih kompanija kao što su GE i Toyota; utemeljenih tehnoloških začetnika kao što su Amazon, Intuit i Facebook; drugih generacija startupa brzog razvoja kao što su Twilio, Dropbox i Airbnb; i bezbrojnih rastućih startupa za koje niste čuli – još uvek. A ono što će vas možda još više iznenaditi bazira se na radu inovatora koji su reformisali neke od najstarijih i najviše birokratizovanih institucija na svetu – uključujući Vladu Sjedinjenih Država.

Vizionarski nastrojeni lideri u bilo kom biznisu posežu za novim mogućnostima, onim koje kombinuju najbolje od opšteg menadžmenta sa disciplinom preduzetničkog menadžmenta, koja je u nastajanju. Radeći s njima, uvideo sam da preduzetništvo ima potencijal da dâ novu snagu upravljačkom mišljenju dvadeset prvog veka. To više nije samo način na koji ljudi rade u jednoj oblasti. To je način na koji ljudi rade bilo gde – ili na koji žele da rade.

Ja sam ga nazvao Startup način.

PET PRINCIPA STARTUP NAČINA

Startup način kombinuje strogost opšteg menadžmenta sa izuzetno ponavljačkom prirodom startupa. To je sistem koji se može koristiti u bilo kojoj organizaciji koja želi da primeni kontinuiranu inovaciju, bez obzira na veličinu, starost ili cilj.

Pošto je preduzetništvo uvek usmereno na izgradnju institucije, samim tim je usmereno i na menadžment. U Startup načinu preduzetništvo je disciplina menadžmenta, jedan novi okvir za organizovanje, evaluaciju i dodeljivanje resursa za funkcionisanje preduzeća. To je filozofija koja zamenjuje staromodni šablon koji trenutno usporava mnoge firme, uvodeći novi obrazac po kome bi moderno preduzeće trebalo da radi kako bi stvorilo održivi rast kroz kontinuiranu inovaciju. Umesto dosadašnjeg sistema upravljanja koji je ograničen planiranjem i prognoziranjem, Startup način stvara sistem koji hrli ka brzini i nesigurnosti, pa čak i napreduje u njima.

Pet ključnih principa filozofije Startup načina su:

1. KONTINUIRANA INOVACIJA: Previše lidera je u potrazi za jednom jedinom ključnom inovacijom. Ali, dugoročni razvoj zahteva nešto drugačije: metodu za kontinuirano pronalaženje novih proboja, na osnovu kreativnosti i talenata svakog nivoa u organizaciji.

2. STARTUP KAO NAJMANJA JEDINICA RADA: U cilju stvaranja ciklusa kontinuirane inovacije i otvaranja novih izvora rasta, preduzeća treba da poseduju timove koji će da ih pronalaze kroz eksperimente. Ovi timovi su unutrašnji startupi, i oni zahtevaju posebne organizacione strukture koje bi ih podržavale.

3. FUNKCIJA KOJA NEDOSTAJE: Ako u ekosistem preduzeća dodate startupe, njima se mora upravljati na način koji ometa tradicionalne tehnike. Najvećem broju organizacija nedostaje ključna disciplina – preduzetništvo – koja je podjednako neizostavna za njihov budući uspeh kao i marketing i finansije.

4. PONOVNO OSNIVANJE: Treba učiniti da ova vrsta duboke promene organizacione strukture bude kao njeno ponovno osnivanje, bilo da je od tada prošlo pet ili sto godina.

5. KONTINUIRANA TRANSFORMACIJA: Sve ovo zahteva razvoj nove organizacione veštine: sposobnosti da se reprogramira „DNK preduzeća” kao odgovor na nove i različite izazove. Bilo bi šteta izvršiti samo jednu transformaciju. Kad jednom shvatite kako treba da se transformišete – budite spremni da to učinite još mnogo puta u budućnosti.

Važno je nedvosmisleno naglasiti da posvećivanje čitave firme ovom metodu rada ne znači da je svaki pojedinačni tim reorganizovan oko startup principa, niti znači da će svaki zaposleni magično početi da se ponaša kao preduzetnik. Umesto toga, cilj je da se startup timovima omogući da rade pouzdano, kao i da se svakom zaposlenom pruži prilika da se ponaša na preduzetnički način. To će omogućiti pojavljivanje ljudi koji su prirodno naklonjeni ovakvom načinu rada – ili bi to mogli da budu, uz dozvolu i ohrabrenje. Prema tome, svaki menadžer u preduzeću treba da bude poznavalac alatki preduzetničkog menadžmenta, čak i menadžeri koji nisu direktno uključeni u startupe. Oni treba da razumeju zašto neki ljudi rade na drugačiji način, da budu u stanju da ih pozovu na odgovornost prema novim standardima i da prepoznaju kada njihove normalne zaštitne funkcije, kao što su HR, IT, prava i usklađivanje počnu da smetaju.

Članak je deo knjige „Stratup način” autora Erika Risa.