SCRUM: Umetnost obavljanja duplo više posla za duplo manje vremena (1.deo)
„Ova izvanredna knjiga predstavlja novi način da uprostite svoj život i posao, bolje se fokusirate i uradite više toga za manje vremena nego što ste mislili da je moguće.”
— Brajan Trejsi, autor bestselera „Pojedi tu žabu” i „Ciljevi”
Zašto Scrum?
Pre dvadeset godina sam sa Kenom Švaberom stvorio Scrum, brži, pouzdaniji i efektivniji način za kreiranje softvera u industriji tehnologije. Većina projekata razvoja softvera je do tog trenutka – a neki čak i do 2005. godine – kreirana upotrebom „vodopad” metode (waterfall method) u kojoj je projekat kompletiran u pojedinačnim fazama, krećući se korak po korak prema konačnom izdanju za potrošače ili korisnike softvera. Proces je bio spor, nepredvidiv i često nije rezultirao proizvodom koji su ljudi želeli ili za koji bi dali novac. Kašnjenja mesecima ili čak godinama bila su standardna u tom procesu. Rani planovi svih koraka, ohrabrujuće detaljno izloženi u Gantovim dijagramima, uveravali su menadžere da imaju kontrolu nad razvojnim procesom, koji bi potom, gotovo uvek, počeli da kasne i katastrofalno premašuju budžet.
Da bih prevazišao ove mane, 1993. godine sam izmislio novi način rada: Scrum. To je radikalna promena u odnosu na prethodne preskriptivne metodologije menadžmenta projekata odozgo nadole. Umesto toga, Scrum je revolucionaran, prilagodljiv i samoregulativan. Od svog nastanka, Scrum okvir (framework) je postao glavni način na koji industrija tehnologije kreira nove softvere i proizvode. Iako je Scrum postao poznat kao uspešan način za upravljanje proizvodnjom softvera i hardvera u Silicijumskoj dolini, još uvek je relativno nepoznat u opštoj poslovnoj praksi. Zbog toga sam napisao knjigu Scrum: da bih otkrio i objasnio ovaj sistem upravljanja kompanijama van sveta tehnologije. U knjizi pričam o poreklu Scruma u Tojotinom sistemu proizvodnje, kao i o OODA petlji borbene avijacije. Razlažem kako se organizuju projekti u malim timovima i zašto je to tako efektivan način rada. Objašnjavam kako se određuju prioriteti u projektima, kako se organizuju nedeljni ili mesečni „sprintovi” da bi se uzeo zalet i svi u timu pozivali na odgovornost, kako se sprovode kratki dnevni stendup sastanci da bismo pratili šta je urađeno i uočili izazove koji će se bez sumnje pojaviti. Pričam i o tome kako Scrum uključuje koncepte stalnog usavršavanja i proizvoda minimalne funkcionalnosti da bi se od potrošača dobile trenutne povratne informacije, umesto da se čeka dok se projekat ne privede kraju. Koristili smo Scrum da izgradimo sve od pristupačnih automobila koji troše manje od 3 litra goriva na 100 km do FBI sistema za baze podataka koji priliče dvadeset i prvom veku.
Mislim da ćete videti kako Scrum može da vam pomogne da transformišete način na koji vaša kompanija radi, kreira, planira i razmišlja. Čvrsto verujem da Scrum može pomoći da se uvede prava revolucija u način na koji se radi posao u skoro svakoj grani privrede, baš kao što je to učinio za inovacije i brzinu dolaska na tržište u ogromnom broju novih kompanija i zapanjujućem asortimanu novih proizvoda koji dolaze iz Silicijumske doline i sveta tehnologije.
Nov način razmišljanja
Novi pristup Scrum kreirao sam pre 20 godina. Sada je to jedini način koji dokazano pomaže projektima kao što je ovaj. Postoje dva načina kako se stvari rade: stari, „vodopad” (waterfall) metod koji uzalud troši stotine miliona dolara i ne isporučuje ništa, ili novi način koji, sa manje ljudi i za manje vremena, može da isporuči više stvari većeg kvaliteta, uz manje troškova. Znam da zvuči suviše dobro, ali rezultati služe kao dokaz. On funkcioniše.
Pre dvadeset godina bio sam očajan. Trebao mi je nov način razmišljanja o poslu. Kroz mnoštvo istraživanja, eksperimentisanja i proučavanja starih podataka, shvatio sam da nam svima treba nov način organizovanja posla. Nije to bila nuklearna fizika; o svemu je već bilo govora ranije.
Postoje studije koje datiraju iz vremena Drugog svetskog rata i u njima su predočene neki bolji načini za ljudski rad. Iz nekog razloga ljudi nikada nisu posložili sve kockice. Tokom prethodne dve decenije ja sam pokušavao upravo to i sada je ova metodologija postala sveprisutna upravo u prvoj oblasti u kojoj sam je primenio, razvoju softvera. U gigantima kao što su Google, Amazon i Salesforce.com, kao i malim startapima za koje još niste čuli, ova metodologija radikalno je promenila način na koji ljudi završavaju projekte.
Razlog zbog kojeg ovo funkcioniše je prost. Posmatrao sam način na koji ljudi zaista rade, umesto kako kažu da rade. Proučavao sam istraživanja proteklih nekoliko decenija i najbolje prakse kompanija širom sveta i temeljno proučio najbolje timove unutar tih kompanija. Šta ih čini superiornim? Šta ih čini drugačijim? Zašto neki timovi ostvaruju vrhunske rezultate, a neki osrednje?
Nazvao sam ovaj okvir za timska postignuća „Scrum”. Termin potiče iz ragbija i odnosi se na način na koji tim radi zajedno pri pomeranju lopte niz teren. Pažljivo poravnanje, jedinstvo u nameri i jasnoća cilja stapaju se u jedno. Savršena metafora za ono što želim da timovi u kompanijama rade. Tradicionalno, menadžment želi dve stvari u svakom projektu: kontrolu i predvidljivost. To vodi do velikog broja dokumenata, dijagrama i grafikona, upravo kao kod Lokhida. Meseci truda se ulažu u planiranje svakog detalja kako ne bi došlo do greške i probijanja budžeta i kako bi sve išlo po planu.
Problem je što se ovaj ružičasti scenario nikada ne ostvari. Sav trud uložen u planiranje, nastojanja da se smanje promene, da se zna nepojmljivo je uzaludan. Svaki projekat uključuje otkrivanje problema i nalete inspiracije. Pokušaj ograničenja ljudskog rada, ma kog domena, grafikonima i dijagramima kodiranim bojom suludo je i osuđeno na neuspeh.
To nije način na koji ljudi treba da rade niti način na koji projekti napreduju. To nije način na koji se ideje ostvaruju i velike stvari kreiraju. Nažalost, dovodi do frustracije ljudi koji ne ostvaruju ono što žele. Projekti kasne, prekoračuju se budžeti i, u previše slučajeva, završavaju kao potpuni neuspeh. Ovo je naročito istina za timove uključene u kreativan rad pri kreiranju nečeg novog. U većini slučajeva menadžment neće uočiti ovaj popločan teren koji vodi ka neuspehu, dok milioni dolara i hiljade sati ne budu utrošeni uzalud.
Scrum pita zašto nešto traje toliko dugo i zašto je potrebno toliko truda da se nešto uradi, kao i zašto smo toliko loši u proceni koliko truda će trebati i koliko dugo će nešto trajati. Trebalo je 50 godina da se sagradi katedrala u Šartru. Sa sigurnošću se može reći da su pre početka projekta zidari pogledali u biskupa i rekli: „Dvadeset godina, maksimalno. Verovatno će biti gotova za petnaest”.
Scrum prihvata neizvesnost i kreativnost. Postavlja strukturu oko procesa učenja, omogućavajući timovima procenu onoga što su kreirali i, jednako važno, kako su to kreirali. Scrumov okvir koristi stvaran način na koji timovi rade i daje im alate kako da se samoorganizuju i unaprede brzinu i kvalitet rada.
U suštini, Scrum je zasnovan na prostoj ideji: kad god započinješ projekat, redovno proveravaš da li to što radiš ide u pravom smeru i da li je to stvarno ono što klijenti žele? Proveri da li postoje načini da unaprediš to što radiš, da li postoji brži i bolji način i šta te sprečava da to uradiš. To se zove krug „proveri i prilagodi” – Inspect and Adopt. Svako malo prestani da radiš to što radiš, analiziraj urađeno i vidi da li je to i dalje ono što bi trebalo da radiš i kako bi mogao to da unaprediš. Ideja je prosta, ali njena izvedba zahteva promišljanje, introspekciju, iskrenost i disciplinu.
Krajnji ishod Scruma – njegov konačni cilj, ako je tako lakše, jesu timovi koji drastično poboljšavaju svoju produktivnost. Tokom prethodnih 20 godina izgradio sam takve timove nebrojeno puta. Bio sam CEO, CTO ili šef inženjeringa u desetinama kompanija, od malih startapa sa samo nekoliko ljudi u jednoj sobi do velikih kompanija koja imaju kancelarije širom planete, a savetovao i obučavao stotine njih. Rezultati mogu biti toliko dramatični da velike istraživačke i analitičke firme kao što su Gartner i Stendiš sada kažu da je stari način rada prevaziđen.
Kompanije koje se i dalje oslanjaju na oprobane, ali neispravne ideje upravljanja i kontrole i koje pokušavaju da nametnu krutu predvidljivost naprosto su osuđene na neuspeh ako njihova konkurencija koristi Scrum. Razlika je prosto nepremostiva. Mnoge kompanije tvrde da Scrum nudi suviše veliku konkurentsku prednost da ne bi bio korišćen. Ovo nisu sentimentalni ljudi već vispreni investitori koji jednostavno kažu: „Rezultati su neosporni. Kompanije imaju dva izbora: da se promene ili ugase.”
Članak je deo knjige „Scrum ” autora Džefa Saterlanda čije delove prenosimo uz dozvolu izdavača.
