Inovacija i Lean Startup
"Većina fenomenalnih startup timova stvaraju firme koje na kraju propadaju. Zašto? Napravili su nešto što niko nije hteo."
- ERIK RIS, autor knjige Lean Startup
Većina startupova ne uspe. Ali mnogi od tih neuspeha mogu da se spreče. Lean Startup je novi pristup koji se usvaja u celom svetu, menjajući način na koji su preduzeća izgrađena i način na koji se lansiraju novi proizvodi.
Lean Startup metodu je definisao Erik Ris koji je 2011. godine napisao istoimenu knjigu gde objašnjava ovaj koncept, razjašnjava tajne preduzetništva i otkriva naučni proces koji može da se savlada i ponavlja u cilju poboljšanja poslovanja.
Šta je zapravo Lean Startup?
Erik Ris definiše startup kao organizaciju posvećenu kreiranju nečeg novog u uslovima ekstremne nesigurnosti. To je podjednako tačno i kada se radi o jednoj osobi u garaži i o grupi iskusnih profesionalaca u sobi za sastanke Fortune 500. Ono što im je zajedničko je misija ulaženja u maglu nesigurnosti, da bi se otkrio uspešan put prema održivom poslu.
Lean Startup se zasniva na naučnom pristupu razvoju poslovanja i proizvoda preko različitih eksperimenata, odnosno pretpostavki o korisniku, problemu i rešenju problema, zatim o lansiranju proizvoda i učenju od strane korisnika. Kako bi izbegli situaciju da lansiramo proizvod koji kupac ne želi, bitno je da obratimo pažnju na sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu, koje su gubitak vremena i energije i da ih izbacimo iz procesa.
Erik definiše izradu proizvoda, koji kupac ne želi, kao najveći gubitak i iz tog razloga insistira na eksperimentima u realnim situacijama koji će omogućiti stalno učenje iz povratnih informacija dobijenih od korisnika.
Inovacija
Uvreženo je mišljenje da preduzeća, kada izrastu, izgube sposobnost inovacije, kreativnosti. Mislim da je to pogrešno. Kako startupovi rastu, preduzetnici mogu da izgrade organizacije koje uče kako balansirati između potreba postojećih i izazova pronalaženja novih korisnika, upravljanja postojećim delovima posla i istraživanja novih poslovnih modela – sve u isto vreme. Pa, ako su spremna da promene svoju upravljačku filozofiju, verujem da čak i velika, uhodana preduzeća mogu da naprave ovu promenu u ono što ja zovem razmišljanje u okvirima portfelja.
Kako negovati ometajuću inovaciju?
Uspešni inovativni timovi moraju da budu tačno strukturisani da bi uspeli. Startupovi koji imaju kapitalnu podlogu i koji se sami održavaju prirodno imaju neke od tih strukturnih atributa kao posledicu toga što su mala, nezavisna preduzeća. Unutrašnji startup timovi zahtevaju podršku višeg menadžmenta za kreiranje tih struktura.
Bilo da su unutrašnji ili spoljašnji, po mom iskustvu, startup timovima su potrebna tri strukturna atributa: oskudna, ali sigurna sredstva, nezavisan autoritet za razvoj njihovog posla i lični ulog u ishod. Svaki od ta tri zahteva razlikuje se od onih u odeljenjima uhodanih preduzeća. Imajte na umu da je struktura samo preduslov – ne garantuje uspeh. Ali, pogrešno shvatanje strukture može dovesti do gotovo sigurnog neuspeha.
Oskudna, ali sigurna sredstva
Šefovi odeljenja u velikim, uhodanim organizacijama stručni su u korišćenju politike za povećanje svojih budžeta, ali znaju da su ti budžeti pomalo širok pojam. Često dobiju najveći mogući budžet i pripreme se za borbu protiv navala drugih odeljenja. Politika znači da nekad pobeđuju, a nekad gube: ako se pojavi kriza negde drugde u organizaciji, njihov bi budžet mogao odjednom da bude smanjen za 10 odsto. To nije katastrofa: timovi će morati napornije da rade i naprave više toga s manje resursa. Najverovatnije, budžet ima neku podlogu u očekivanju takve mogućnosti.
Startupovi su različiti: preveliki budžet je štetan koliko i premali, kao što mogu da potvrde nebrojeni dot-kom neuspesi, a startupovi su jako osetljivi na promene u budžetu usred rada. Jako je retko da samostalno startup preduzeće izgubi 10 odsto svoje gotovine odjednom.
U velikom broju slučajeva to bi bilo fatalno, jer vođenje nezavisnog startupa ostavlja malo prostora za greške. Zato je startupove i lakše i teže voditi od tradicionalnih odeljenja: zahtevaju mnogo manje ukupnog kapitala, ali se u taj kapital nikako ne sme dirati.
Nezavisan autoritet za razvoj
Startup timovima je potrebna potpuna autonomija za razvijanje i prodaju novih proizvoda unutar svog ograničenog mandata. Moraju biti sposobni da smisle i izvrše eksperimente bez preteranog broja odobrenja.
Toplo preporučujem potpunu međufunkcionalnost timova startupa, to jest, imati stalnu reprezentaciju svakog funkcijskog odeljenja u preduzeću koje će biti uključeno u kreiranje ili lansiranje njihovih prvih proizvoda. Moraju biti sposobni da izgrade i lansiraju prave funkcionišuće proizvode i usluge, ne samo prototipove. Predaje kontrole i odobravanja usporavaju prsten povratnih informacija napravi-proceni-uči i sprečavaju učenje i odgovornost. Startupovi zahtevaju da se oni drže na potpunom minimumu.
Naravno, taj nivo razvojne autonomije podložan je izazivanju straha u matičnoj organizaciji. Uklanjanje tih strahova je glavni cilj dole preporučene metode.
Lični ulog u ishod
Treće, preduzetnicima je potreban lični ulog u ishod svojih kreacija. U samostalnim novim poduhvatima to se obično postiže deoničarskim opcijama ili drugim vrstama deoničkog vlasništva. Kad se umesto toga mora koristiti sistem nagrađivanja, najbolja stimulacija je vezana za dugoročno delovanje nove inovacije.
Ipak, ne verujem da lični ulog mora da bude finansijski. To je posebno važno u organizacijama, neprofitnim i vladinim, u kojima inovacija nije vezana za finansijske ciljeve. U tim slučajevima, još uvek je moguće da timovi imaju lični ulog. Matična organizacija mora da razjasni ko je inovator i uveri se da inovator dobija zasluge za pokretanje novog proizvoda, ako je uspešan. Kao što mi je rekla jedna preduzetnica koja je upravljala sopstvenim odeljenjem u velikom medijskom preduzeću: „Na stranu finansijska motivacija, uvek sam osećala da mogu više da izgubim i da moram više da dokazujem od nekog drugog, jer je moje ime na vratima. Takvo osećanje vlasništva nije beznačajno.”
Ta formula je efikasna i u profitnim preduzećima. U Toyoti, menadžer zadužen za razvoj novog vozila od početka do kraja zove se shusa ili glavni inženjer:
Shuse se u američkoj literaturi često nazivaju glavnim projektnim menadžerima, ali taj naziv nedovoljno iskazuje njihovu pravu ulogu šefa za dizajn. Toyotini zaposleni prevode termin kao glavni inženjer i nazivaju vozilo u razvoju shusinim automobilom. Uverili su nas da shusa ima konačan, apsolutan autoritet u svakom aspektu razvoja vozila.
S druge strane, poznajem jako istaknuto tehnološko preduzeće koje je poznato po tome što ima inovativnu kulturu, ali je izveštaj o proizvodnji novih proizvoda jako razočaravajući. Preduzeće se hvali unutrašnjim nagradnim sistemom koji se zasniva na velikom finansijskom statusu i statusnim nagradama timovima koji urade nešto neverovatno, ali te nagrade daje viši menadžment na osnovu – niko ne zna čega. Nema objektivnih kriterijuma po kojima tim može da proceni hoće li dobiti tu željenu lutriju. Timovi baš ne veruju da će dobiti bilo kakvo dugoročno vlasništvo nad svojim inovacijama. Zato su oni retko motivisani za prave rizike. Umesto toga, fokusiraju svoju energiju na projekte koji će verovatno dobiti odobrenje višeg menadžmenta.
Članak je deo knjige „Lean Startup”.
