Između Velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku. Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Autor predstavlja tri načina da se to uradi.

Možda se sećate kultne Galupove studije iz 2013. koja je otkrila da ljudi ne napuštaju kompanije, oni napuštaju menadžere. Iako je to istraživanje sprovedeno pre skoro 10 godina, ova izreka važi i danas.

Tokom poslednjih nekoliko godina, konsultovao sam se sa kompanijama o tome kako da „dovedu svoje ljude“ u svet hibridnog rada, što mi je pomoglo da počnem da uviđam koliko su menadžeri važni. Nedavno, radeći na knjizi o zadržavanju talenata na današnjem radnom mestu, imao sam priliku da razgovaram sa mnogim liderima kompanija o tome kako oni vide menadžere.

Ono što sam naučio je da menadžeri zaista imaju trenutak. Između velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku.

Podaci to potvrđuju. Nedavna anketa u Salesforce-u otkrila je ovaj važan uvid: „Dok su zaposleni nekada smatrali vrhunske rukovodioce svojim izvorom informacija o kompaniji od najvećeg poverenja... Sada zaposleni ocenjuju svog neposrednog nadređenog kao najvažnijeg za razumevanje organizacije i njenih prioriteta, iznad izvršnog tima.“ A tek u decembru 2021, studije su potvrdile ono što je Galup otkrio pre svih tih godina — da zaposleni napuštaju loše menadžere, a ne loše poslove. Na primer, kada je GoodHire anketirao 3.000 američkih radnika, otkrili su da je 82% njih reklo da bi potencijalno napustilo posao zbog lošeg menadžera.

Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. U stvari, novo istraživanje Future Foruma pokazalo je da rekordnih 43% menadžera kaže da su izgoreli - što je najviši nivo na poslu.

Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Evo tri načina da to uradite.

Podignite ulogu menadžera

Na Oktobarskoj konferenciji o budućnosti Foruma, profesorka Džordžtauna i autorka Neophodnog putovanja, Ela Vašington, savršeno je opisala problem kada je rekla: „Povezivanje sa zaposlenima se često smatra 'dodatnim' poslom za menadžere, tako da ide na dno liste obaveza. Kompanije moraju jasno da stave do znanja — ovo nije usputni posao; vrlo je bitan.“

Program General Mills-a za angažovanje lidera (EL) nastoji da da prioritet toj vezi. Prema globalnom CHRO Jackueline R. Villiams-Roll, program je započeo 2018. pitanjem menadžera: „Šta bi vam bilo potrebno da biste bili sjajan lider?“ Povratne informacije su dovele do stvaranja EL programa.

Program vodi menadžere kroz četiri osnovne vrednosti kompanije – pobeđujte zajedno, kontinuirano inovirajte, zagovarajte pripadnost i sve vreme radite pravu stvar – i daje im prostor da razmisle, kao i korake koji se mogu primeniti kako bi te vrednosti primenili u praksi. Menadžeri su zamoljeni da odgovore na pitanje „Koliko dobro radim na svakom od ovih koraka?“, a takođe dobijaju povratne informacije od svojih direktnih izvršitelja zadataka.

Formalizovanjem povratnih informacija, EL program podiže ne samo iskustvo menadžera, već i njihovu vezu sa njihovim direktnim izvršiocima zadataka, kao nešto vredno razmišljanja. Kao što mi je rekao Vilijams-Rol: „Osamdeset osam procenata naših ljudi oseća - da ih podržava njihov menadžer. I to ima direktnu korelaciju sa ne samo angažovanjem, već i zadržavanjem.“

Napravite prostor za rast

Upravljanje tokom ovih haotičnih vremena predstavljalo je izazov čak i za najiskusnije menadžere, a kamoli za one koji su novi u poslu. I zato što se zaposleni često unapređuju na rukovodeće pozicije zato što su dobri u svojim svakodnevnim poslovima - ne nužno zato što imaju veštine da treniraju ili mentorišu - imperativ je da im se pruži prilika da razviju te veštine.

Joe Vhittinghill, Microsoft-ov korporativni potpredsednik za talente, učenje i uvide, podelio je sa mnom kako cela kompanija od 220.000 ljudi trenutno prolazi kroz ono što oni nazivaju „tročasovni razgovor o kulturi“ u grupama sa idejom ponovnog uključivanje zaposlenih u Microsoftovu kulturu.

Ključ za ove važne razgovore je da ih vode menadžeri – ne HR – kako bi se stvorile direktnije, lične veze u celoj organizaciji i na taj način obezbedila prilika za rast za menadžere. Kao što je jedan od Vitinghilovih kolega rekao: „Nisam mislio da će razgovor o kulturi biti toliko važna stvar… ali moj tim je tako motivisan.“

Menadžeri dobijaju vodič za fasilitatora koji izlaže važne poruke koje treba preneti i naglašava važnost deljenja ličnih priča. Vitinghil se takođe stavio na raspolaganje da individualno trenira i priprema menadžere za ove razgovore. Postavljanje menadžera u središte ovih važnih, vrednih razgovora omogućava menadžerima na svim nivoima da rastu i razvijaju se.

Manje kompanije mogu da se ugledaju na ovu inicijativu. Prvi korak je da ciljate na problem za koji biste želeli da Vam menadžeri pomognu u rešavanju — na primer, problem na visokom nivou kao što su vrednosti i kultura ili konkretniji problem kao što je razvoj proizvoda ili prodaja. Zatim zacrtajte jasan proces za dovođenje menadžera u razgovor i sve vreme koristite svoje vrednosti kao vodič. Kao što je Vhittinghill rekao, „ako to uradite, rezultat je pripadnost“, što povezuje menadžere, njihove timove i celu organizaciju.

Obezbedite peer-to-peer podršku za menadžere

Čak i najuzvišeniji i dobro obučeni menadžeri imaće mnogo posla. Stalna podrška je od suštinskog značaja, jer oni drže korak sa kontinuiranom neizvesnošću.

Razgovarao sam sa Hejdenom Braunom, izvršnim direktorom kompanije Upwork, koji je strastven u vezi sa „ponovnim angažovanjem i aktiviranjem menadžera u poslu“, posebno sa toliko zaposlenih koji rade na daljinu.

Upwork održava mesečno Zoom okupljanje pod nazivom One Upwork Forum, gde menadžeri mogu da dele informacije jedni sa drugima o promenama koje vode, inicijativama DEI-a i svemu sa čim se bore. Iako je ovo iskreno, peer-to-peer okupljanje, sponzoriše ga rotirajući izvršni direktor, neko „ko je voljan da na neki način neguje i bude glas“ grupe, rekao mi je Braun.

Kao što je Braun rekao: „Mislim da je to bio zaista odličan način da se podstakne taj angažman i da ta grupa na neki način kroz sastanke pomaže učesnicima koji su prošli kroz tolike promene.“

Podrška vršnjaka, za razliku od povratnih informacija odozgo nadole, nudi brojne prednosti, uključujući „uvid u različite perspektive“, „mogućnosti da se uvežbaju nove veštine u bezbednom prostoru“ i „trajna mreža podrške“. To što menadžeri zajedno vežbaju svoje veštine je, takođe, još jedna prilika za profesionalni razvoj.

  . . .

Nema sumnje da je ovo teško vreme za menadžera. Ali kao što nas Galup podseća, „Menadžeri — više od bilo kog drugog faktora — utiču na angažovanje tima i učinak…70% varijanse u timskom angažovanju određuje isključivo menadžer“. Vreme je da kompanije ulažu u svoje menadžere dajući im veštine i podršku koja im je potrebna da se povežu sa svojim timovima.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Prečesto, članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak i opcija. Kao menadžerima, vaš je posao da pitate svoje zaposlene za povratne informacije o sopstvenom učinku. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije? Ipak, možda ćete otkriti da vaši direktni izvršioci ne žele da vam daju povratne informacije koje su vam potrebne da poboljšate ili čak održite ono što funkcioniše. Ovaj članak se bavi sa pet uobičajenih prepreka sa kojima se menadžeri suočavaju u dobijanju korisnih povratnih informacija od direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji vam je potreban.

Ako ste menadžer, nije dovoljno da dajete povratne informacije svojim direktnim izvršiocima. Deo Vašeg posla je da tražite povratne informacije i od Vaših direktnih izvršilaca. Koliko god da verujete da dobro poznajete svoje prednosti i mane, bez spoljne samosvesti – razumevanja kako ono što govorite i radite utiče na druge – malo je verovatno da ćete poboljšati navike, ponašanja i prakse koje možda imate.

Ova spoljna samosvest dolazi od toga da pitate druge (posebno one koji vam izveštavaju) da podele kako Vas doživljavaju. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije?

Ipak, možda ćete otkriti da Vaše kolege nerado daju povratne informacije koje su Vam potrebne da poboljšate, ili čak održite, ono što funkcioniše. Evo pet uobičajenih prepreka sa kojima se možete suočiti u dobijanju korisnih povratnih informacija od svojih direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji Vam je potreban.

1. Brinete o tome da li ste uopšte otvoreni za povratne informacije.

Prečesto članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije na dole, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak ni mogućnost.

Šta da radite: Recite svom direktnom izvršiocu da niste samo otvoreni za povratne informacije, već da to želite i očekujete. Jedan od načina da to uokvirite jeste da podelite da je samousavršavanje lična i profesionalna posvećenost koju ste sebi dali - i zatražite pomoć da ispunite svoju posvećenost. Pitajte: „Da li biste mi, molim Vas, pomogli da održim obavezu koju sam sebi dao?“ Na taj način, Vaš direktni izvršilac može da posmatra njihove povratne informacije kao da Vam pomažu da ispunite obećanje koje ste sebi dali.

2. Strah od toga da „radite kako treba“.

Sposobno davanje povratnih informacija je veština koju treba naučiti. Ako Vaši zaposleni nisu naučili kako da to urade dobro – možda zato što nisu imali pristup obuci, praksi ili uzorima – onda se možda uopšte opiru tome.

Šta treba da uradite: Obavestite svoje direktne izvršioce da je povratna informacija veština koja se najbolje uči kroz praksu – odlična prilika za njihov razvoj – i da biste želeli da im date priliku da vežbaju sa Vama. Oni samo moraju da pokažu spremnost da pokušaju i da vremenom postanu bolji. Takođe može biti od pomoći da ih podsetite da učenje bilo koje nove veštine prolazi kroz četiri faze:

1. Nesvesna nekompetentnost („Ne znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
2. Svesna nesposobnost („Sada znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
3. Svesna kompetencija („Sada znam da znam kako da ovo dobro uradim.“)
4. Nesvesna kompetencija („Ovo radim dobro, a da ne razmišljam o tome.“)
Ne zaboravite da priznate i slavite njihov razvoj veština kako napreduje.

3. Strah od odmazde.

Suočimo se sa tim: Vi ste u poziciji moći. Imate pristup resursima koji su važni za Vaše direktne izvršioce. Možda se brinu da bi davanje povratnih informacija moglo da ometa njihove buduće prilike. Pored toga, u nekim kulturama davanje povratnih informacija „gore“ po hijerarhiji jednostavno nije uređeno. To bi se smatralo nepoštovanjem i neposlušnošću. Imajte na umu da ove kulturne norme mogu biti značajna prepreka.

Šta učiniti: Pokažite empatiju i poniznost. Pokušajte da kažete nešto poput: „Znam da može biti neprijatno davati povratne informacije nekome ko ima glavnu reč o tome na čemu radite, vašem napredovanju u karijeri, itd. Imao sam istu zabrinutost kada sam davao povratne informacije svom šefu. Dozvolite mi da vas uverim da vašu spremnost da mi date korisne povratne informacije – čak i ako su negativne – vidim kao jedno od vaših profesionalnih prednosti. Znam da mogu da budem bolji i želim to.”

4. Briga o povredi svojih osećanja.

Ti si samo čovek, zar ne? A povratne informacije - posebno kada se ne isporučuju vešto - mogu aktivirati osećanja društvenog odbacivanja. Vaši direktni izvrfšioci mogu biti razumljivo zabrinuti da će povrediti Vas i vezu sa Vama.

Šta da radite: Pokažite svoju samosvest tako što ćete preuzeti vođstvo u davanju konstruktivne povratne informacije prvo, što može ublažiti njihove strahove. Mogli biste reći: „Znam da sam spor i metodičan u svom poslu, često dajući prednost tačnosti u odnosu na akciju. Drugi su rekli da im je moj stil težak za rad, posebno kada se suočavaju sa kratkim rokom. Voleo bih da budem bolji u tome. Da li biste podelili ono što ste iskusili sa mnom?" A onda, kada ih navedete da razgovaraju, možete da ih pitate: „I da li postoji još nešto na čemu bih mogao da radim na poboljšanju trenutno što bi vam olakšalo rad?“

5. Sumnja da se ništa neće promeniti kao rezultat povratne informacije.

Davanje povratnih informacija je teško, ali davanje povratnih informacija koje ne dovode do poboljšanja bilo čega je još teže. Traženje povratnih informacija bez njihovog obraćanja i preduzimanja radnji u vezi sa tim brzo narušava poverenje, jer podriva Vašu iskrenost i pouzdanost.

Šta da radite: Recite im šta planirate da uradite sa povratnim informacijama koje Vam daju. Ovo bi moglo da se kaže: „Cenim što ste mi ovo rekli - i nisam siguran da mogu to da rešim upravo sada. Evo zašto…” do „Ovo je od velike pomoći i ja ću preduzeti mere da promenim ovo ponašanje. Evo mog plana…” I u oba slučaja, nastavite aktivno, otvoreno i asertivno da ih pozivate da Vam daju povratne informacije.

Još jedna pomisao: Koliko god da verujete da ste stvorili bezbedne i prijatne uslove za povratne informacije, nemojte ih kažnjavati što to ne rade. Složenost neravnoteže moći, razlike između onoga što Vi i oni možda smatrate „bezbednim i prijatnim“, kao i prethodna negativna iskustva koja su možda imali dajući povratne informacije u prošlosti (koja možda nemaju nikakve veze sa Vama) mogu učiniti ovo teže za njih nego što ste zamišljali.

Ipak, učinite sve što možete da biste bili sigurni da dobijate povratne informacije koje su Vam potrebne za rast i uspeh. Rečima poslovne direktorke Pamele Gill Alabaster: „Kontinuirano učenje vodi ka stalnom poboljšanju. Posvetite se unapređenju svog znanja, veština i stručnosti... Budite doživotni učenik.”

Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.

Uza sve to što se vrti oko inovacija i kreativnosti – jedno nedavno istraživanje na 1.500 izvršnih direktora označilo je kreativnost kao vrhunsku veštinu poslovnih lidera – ove stvari i dalje su jedne od najnerazvijenijih u organizacijama. Čak i sa najboljom strategijom za inovacije, kompanije ne mogu da razviju nove ideje i proizvode sve dok njihovi timovi ne postanu kreativniji. A razlog zašto timovi nisu kreativni je taj što lideri nisu uspeli da shvate kako kreativnost zaista funkcioniše.

U našem radu sa kompanijama i kao profesori dizajna, otkrili smo da većina lidera koji su frustrirani nedostatkom kreativnosti zaposlenih imaju svakodnevne sisteme i procese koji ne odražavaju njihove inovacijske ciljeve. Ugušili su novonastalu kreativnost užurbanim poslom i birokratijom – razmišljajte o dosadnim sesijama u kancelariji, radnim danima na daljinu prepunom sastanaka ili naprednim softverom koji prati „produktivnost“ radnika. U stvari, jedna studija je otkrila da je „najveća promena ponašanja među zaposlenima (tokom pandemije) bila statistički značajan pad radoznalosti“.

Ovo ne bi trebalo da bude iznenađenje. Naše vreme na sastancima se utrostručilo od pre pandemije. Menadžeri koriste softver za praćenje vremena kako bi osigurali da radnici rade nešto - bilo šta - što se čini korisnim.

Ova očekivanja o tome kako posao izgleda prigušuju kreativnost za sve. Današnje organizacije moraju da se udalje od definisanja posla u smislu efikasnosti i produktivnosti; kreativnost je retko efikasna. Kada je reč o inovacijama, delotvornost je ono što se računa. Ako su mašta i inspiracija podstaknute bogatim, neočekivanim unosima u naše razmišljanje — iskustvima i uvidima koji povezuju tačke na nove načine — onda je izazov namerno tražiti nove inpute i dozvoliti sebi vreme i prostor da ih sintetišemo u nove veze. Kreativnost koja vodi ka prodornim inovacijama često ne izgleda kao posao, a kamoli efikasan rad.

Pomogli smo desetinama organizacija da pređu sa efikasnosti inovacija na efektivnost. Ovo uključuje pomaganje kompanijama za finansijske usluge da razviju profitabilne ideje kako bi došle do mladih štediša proučavanjem okruženja kao što je Urban Outfitters, radeći sa vrhunskim brendovima za golf kako bi se više mladih ljudi zainteresovalo za golf, i partnerstvo sa japanskim konglomeratima kako bi ponovo osmislili komunikaciju na radnom mestu, gde su naučili da „skripte” omogućavaju uspešno snalaženje u stresnim situacijama.

Zajednička nit iza ovih jedinstvenih iskustava? Napuštate kancelariju (ili kućni radni prostor) da biste istražili svet za neočekivane uvide. Nazvali smo ovu disciplinovanu potragu za neočekivanim informacijama u potrazi za inspiracijom. Dizajneri i „kreativci“ su tražili nove inpute kako bi pokrenuli svoje kreativne rezultate generacijama, ali iz bilo kog razloga, u korporativnom kontekstu, „inspiracija“ se uglavnom odnosila na bezobrazne postere u halama koji govore stvari poput „timskog rada“ i „hrabrosti“. ” Inspiracija, iz kognitivne i operativne perspektive, zapravo je opsednutost inputima nečijeg razmišljanja.

Možda mislite, Vau, ovo bi zahtevalo pravu kulturnu promenu u mojoj organizaciji! Gde pojedinačni lider počinje da utiče na promene u ovoj oblasti? Kao što primećuje Meri Bara, izvršna direktorka General Motorsa: „Kažu da [kultura] ne može da se promeni, ili je za to potrebno 10 godina. Za mene je to ponašanje. I to se može odmah promeniti.” Promena kulture počinje davanjem dozvole ljudima da odstupe od konvencionalnih normi ponašanja i da isprobaju nova ponašanja koja rezultiraju novim rezultatima. Na kraju krajeva, početak menjanja malih stvari može na kraju promeniti velike stvari.

Koje su neke od temeljnih promena koje bismo preporučili liderima koji su šampioni među svojim timovima, kako bi uticali na širu kulturnu transformaciju koja je, čini se, potrebna?

Generišite mnogo ideja - ne samo onih dobrih

Legendarni profesor sa Stanforda Robert McKim odgovoran je za privlačenje bezbrojnih inovacija i inovatora u svet. Svaki put kada bi student zatražio povratnu informaciju o novom konceptu, on bi dao isti odgovor: „Pokaži mi tri.“ Znao je da su opcije često ključ za proboj.

Astro Teller, izvršni direktor X, Google-ove „fabrike moonshot“, slaže se. „Tražim od timova pet ideja tako dosledno da timovi zapravo pokušavaju da igraju sistem“, rekao nam je. Doneli su mi četiri „slepe“ ideje pored svoje omiljene, ali ne shvataju da je često jedna od lažnih ideja jednako dobra kao i njihova omiljena. Prisiljavanje ljudi da generišu opcije uvek poboljšava rezultate." Zaista, kao što su nedavno primetili trener strategije liderstva Dejvid Nobl i docent Medicinske škole na Harvardu Kerol Kaufman, „veliki lideri stvaraju opcije tako da kada im se ukaže prilika ili kriza, mogu da se okrenu u realnom vremenu i naprave optimalan potez“.

Naši studenti i klijenti takođe nalaze ogromnu vrednost u izvođenju kvote ideja: namerna praksa generisanja mnoštva opcija za rešavanje problema, umesto da se nagomilava i čeka „pravi“ odgovor. Jedna izvršna direktorka iz Singapura nam je rekla: „Teško je doći do prvih četiri ili pet ideja, ali onda se setim 'ne moram da poštujem pravila'.” Rekla je da se kapije uvek otvaraju „kada kažem sebi da pokušam da to uradim. Pomislim čak i na nešto nezakonito.” Ona brzo primećuje: „Ja zapravo ne radim nezakonitu stvar. Ali poenta je da postoji nešto u uklanjanju barijera koje obično nosim, što zaista otvara mogućnosti.“

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši opaki problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene napred na lagan način.

Stvorite prostor za neuspeh

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gde je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. U stvari, mi izazivamo lidere da odrede zone u kojima se neuspeh ne samo toleriše, već i podstiče.

Naš prijatelj i dugogodišnji saradnik Philippe Barreaud, vođa Michelinove laboratorije za inovacije kupaca, ide toliko daleko da postavlja minimalni prag neuspeha za svoju inovacijsku jedinicu: „Ako uzmete u obzir prethodne verovatnoće, šanse za probijanje su izuzetno niske, što znači da će mnoge propasti. I tako smo postavili cilj neuspeha za naš tim: Znamo da ako ne uspevamo barem iznad određene osnovne stope, ne istražujemo ni približno dovoljno široko. Ako ne uspemo, onda smo zaista propali!"

Svakako, ima mesta gde moramo da igramo na sigurno. Ali ponekad je nepreuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Prestanite da igrate „tetris rasporeda“

Većina timova efektivno igra ono što mi zovemo „tetris rasporeda“, trpajući svaki mogući dolazni poziv na sastanak u svako otvaranje, kao da je pronalaženje prostora za svaki sastanak poenta igre. Pa ipak, kada se podstiče na inovacije, jedna od najčešćih pritužbi je: „Nemam vremena.“

Najvizionarski lideri blokiraju vreme za neplanirano vreme. Džef Bezos je slavno ostavio dva dana van rasporeda da istražuje internet i traži nove mogućnosti. (I to ne samo kada su bili loš startap – uradio je to kada je Amazonova tržišna kapitalizacija bila 17 puta veća od Barnes & Noblea, koji se u to vreme smatrao njihovom primarnom „konkurencijom“).

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i naručivanje eksperimenata koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred. Neka blokiraju to vreme sada, pre nego što blokovi Tetrisa počnu da se bore za svoj kalendarski prostor.

Ako ne blokirate vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje. Jedna irska IT direktorka se žalila na činjenicu da nije imala vremena da isproba novu tehniku inovacije koju smo je naučili. "Sreda je ujutru, a ja sam na sastanku broj 32 ove nedelje." Umesto toga, predložili smo joj da sebi napiše ljubavnu poruku. „Kreirajte novi događaj pod nazivom „Vreme istraživanja“.“

Kada smo se javili mesec dana kasnije, bila je druga osoba. „Uvek sam osećala da je kalendar ono što me sprečava da uradim nešto novo. Nikad nisam shvatila da mogu da ga koristim da zaštitim prostor da radi drugačije." Za nju je bilo oslobađajuće što je shvatila da je na njoj da stvori prostor za aktivnosti koje su zaista pokrenule igru. Da bi inovacije napredovale u vašim timovima, blokirajte vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će vam trebati mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati novo razmišljanje da biste ih rešili.

Cenite pronalaženje problema

Staru izreku lidera, „nemoj mi donositi probleme, donesi mi rešenja“ nikada nije izgovorio istinski inovativan lider. Dok svi priznaju važnost rešavanja problema, suptilna umetnost pronalaženja problema se slabo kultiviše. Inovacioni lideri znaju da su problemi neophodan preduslov za nova rešenja i neguju svest o problemima u svojim timovima.

Robert McKim je naterao studente da vode „listu grešaka” mnogo pre nego što je kompjutersko programiranje ušlo u uobičajeni govor. Rekao im je da zapišu stvari koje im smetaju, znajući da pažnja na probleme stvara tlo za inovacije za rast. Apple je napravio iPhone jer su Stiv Džobs i mnogi drugi lideri smatrali mobilne telefone „smećem“. Toni Fadel je bio inspirisan da napravi Nest termostat nakon što je izdržao previše hladnih noći u svojoj skijaškoj kolibi na Tahoeu, jer nije mogao da promeni termostat dok nije stigao na imanje.

Mnoge organizacije imaju „kutije sa sugestijama“ ili „takmičenja ideja“. Preporučujemo da stavite „kutiju problema“ na vidno mesto pored njih.

Odložite svoje odluke

Jedna kontraintuitivna, ali veoma efikasna strategija je odlaganje odluka o tome koja nova rešenja treba unapređivati i primeniti. Naša opsesija efikasnošću je najizraženija tokom faze odabira ideje, jer tražimo ono što psiholozi nazivaju kognitivnim zatvaranjem: uznemirujuće je ostaviti stvari nerešene! Ipak, jedna od najboljih stvari koje tim može da uradi je da odluči da ne odlučuje… još.

Nakon što podelite ideje, zakažite drugo vreme za donošenje odluka. Ostavljanje pitanja „nerešenim“ pokreće ono što je poznato kao Zeigarnikov efekat, nazvan po ruskom psihologu Blumi Zigarnik. Radno pamćenje ljudi će nastaviti da razmatra problem, što često dovodi do boljih rešenja.

. . .

Taktike koje smo opisali iznad su dizajnirane da pomognu vašim timovima da prikupi energiju potrebnu da stvori nešto novo. Ako vaš svakodnevni rad ne podržava kreativnost, vaše veće ambicije će i dalje nestajati.

Na kraju, sve se svodi na redefinisanje onoga što mislite da je „posao“ i davanje dozvole vašim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ako se posao svodi na mere orijentisane na efikasnost, kao što je vreme odgovora na Slack poruke i broj posećenih sastanaka, nastavićete da rasipate ogroman potencijal za kreativnost koju vaši ljudi imaju. Ali ako počnete da razmišljate u smislu efikasnosti — pročešljate svet u potrazi za bogatim inputima koji podstiču novo razmišljanje ili gurate svoj tim da generiše veliki broj rešenja za problem pre nego što precizirate pravi odgovor — onda će inovacija početi da se okreće u vašu korist.

U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.

Svetski indeks neizvesnosti ostaje visok. Propasti banaka, rat, inflacija i otpuštanja doprinose rastućem osećaju nestabilnosti i nelagodnosti. Kao što nam je rekao menadžer za ljudske resurse u jednoj tehnološkoj firmi: „Samo videti kako se vaš tim smanjuje sa 35 na 18 može biti veoma zastrašujuće; izaziva jaku anksioznost i brigu oko vašeg posla.”
Kad god se svet čini kao zastrašujuće mesto, prirodno je da ljudi izbegavaju da rizikuju kako bi se zaštitili. U našem istraživanju i konsultacijama sa organizacijama, vidimo da ova averzija prema riziku prožima i virtuelno i offline, što dovodi do toga da zaposleni nerado govore.

Znamo da u stabilnim vremenima kompanije uče brže i bolje kada zaposleni otkrivaju greške, postavljaju ideje, postavljaju pitanja i izazivaju perspektive. U nestabilnim vremenima, ti isti činovi deljenja znanja, testiranja pritiska i povratnih informacija su još važniji, često čineći razliku između kompanija koje inoviraju i prilagođavaju se i onih koje to ne čine.

Da bi organizacije prebrodile oluje koje su pred njima, moraju da iskoriste svaku imovinu koju imaju, uključujući pun skup talenata i uvida dostupnih u njihovoj radnoj snazi. Psihološka sigurnost – uverenje da se može govoriti bez rizika od kazne ili poniženja – je ono što omogućava zaposlenima da koriste svoj glas, a važnije je nego ikad da je lideri izgrade.

Zašto je tišina sigurnija

Ljudi ne žele rizik koji bi mogao da naškodi njihovoj reputaciji ili sredstvima za život, što ima smisla kada uporedite rezultate iznošenja mišljenja i ćutanja. Kao što se u sledećem grafikonu, prilagođenom iz Ejmine knjige „Neustrašiva organizacija“, ističe, govor je čin koji uglavnom koristi organizaciji i/ili njenim klijentima, a ne pojedinačnom zaposlenom. Štaviše, te prednosti nisu ni zagarantovane i obično im treba vremena da se materijalizuju. U međuvremenu, zadržavanje daje zaposlenom trenutnu i određenu korist da se oseća sigurnim od izloženosti.

Lideri moraju da shvate ovu asimetriju kako bi izbegli uobičajenu tendenciju da okrive zaposlene što ćute. Zašto bi morali da se žrtvuju za svoje karijere zarad dalekog, nesigurnog dobitka za druge?

Stoga je odgovornost lidera da govor učini vrednim vremena zaposlenih.

Revizija sebe i svog radnog mesta

Vaši zaposleni nisu jedini kojima je potrebna psihološka sigurnost da bi koristili svoj glas na poslu. Kako ljudi rastu u organizacijama, pritisak da se uzdrže raste. Kao što je profesor INSEAD-a Gianpiero Petriglieri elokventno napisao: „Vreme ne priziva hrabrost. To samo pretvara strah od govorenja istine u moć u strah od govorenja istine na vlasti.” Realnost je da većina lidera ne pokazuje ponašanja koja podstiču psihološku sigurnost za njih ili druge, kao što je pokazalo istraživanje kompanije McKinsey & Company.

Kada radimo sa višim rukovodiocima, tražimo od njih da okrenu ogledalo ka sebi pre nego što se usredsrede na ponašanje drugih. Na primer, u kompaniji koja je nedavno najavila hiljade otpuštanja radnih mesta, Konstans je pitala lidera poslovne jedinice da li oseća povećan pritisak da predstavi ružičastu sliku rada svoje jedinice C-apartmanu, upravnom odboru i Volstritu. Liderka je sa žaljenjem priznala da jeste, i stoga je aktivno pokušavala da se odupre sopstvenom iskušenju da autocenzuriše ovu publiku.

Pre nego što krenete u kampanju psihološke bezbednosti, odvojite malo vremena da izvršite reviziju sopstvenih strahova i ponašanja. Kada govorite? Kada se suzdržavate? Odgovori će dati naznake o klimi tolerancije rizika sa kojom se Vi i Vaši zaposleni suočavate. Važno je zapamtiti da ako otkrijete da je Vaša sopstvena psihološka sigurnost - Vaša spremnost da preuzmete rizik - niska, bez sumnje suptilno signalizirate podređenima da je bolje da se uzdrže.

Pobednička formula za psihološku sigurnost

Srećom, Ejmi je davno razvila „pobedničku formulu“ za stvaranje psihološke sigurnosti: razjasniti razloge za govor, uputiti ciljane pozive, smanjiti (ako ne i eliminisati) kazne i pojačati nagrade. Evo nekoliko načina da primenite pobedničku formulu na svom radnom mestu:

Pojasnite obrazloženje

 
Pokažite svojim zaposlenima zašto je svaki njihov doprinos potreban - ne samo za neku daleku budućnost, već upravo sada. Diskusije gde podstičete da razgovor ne bi bile odvojene od razgovora o strategiji, marketingu, istraživanju i razvoju, operacijama, finansijama, itd. U stvari, uspostavljanje veze između tih poslovnih aktivnosti i govora je od suštinskog značaja za motivisanje angažovanja. Na primer, objasnite zašto privlačenje novih kupaca zavisi od smelih ideja i različitih perspektiva svakog člana tima ili prenesite kako će rigorozna, zajednička procena snaga i slabosti pomoći programerima kompanije da izgrade bolji proizvod.

Alternativno, ako je posao fokusiran na smanjenje troškova, objasnite zašto ljudi i dalje treba da ističu greške i uče iz grešaka ili da osporavaju status kvo. Ova dela se osećaju posebno opasnima kada su izgledi za gubitak posla veliki. Na primer, zaposleni se mogu plašiti da će otkrivanje problema u proizvodnoj liniji povećati šanse za zatvaranje fabrike, dok u stvari to može biti upravo ono što je potrebno da se obezbedi budućnost fabrike. Pored toga, zaposleni će možda morati da čuju da će oni koji pokažu inicijativu i kritičko razmišljanje biti cenjeni kao saradnici.

Prema našem iskustvu, potrebno je mnogo ponavljanja i oblika komunikacije pre nego što zaposleni počnu da internalizuju ovaj novi način razmišljanja. Pojašnjavanje obrazloženja uključuje prenošenje zašto i kako izgovaranje koristi svakom zaposlenom pojedinačno, kao i organizaciji. Budite eksplicitni u vezi sa ovom logikom i često je ponavljajte.

Izdajte ciljane pozivnice

Mnogi menadžeri misle da su nejasni pozivi za unos dovoljni. Nisu. Na primer, sreli smo bezbroj menadžera koji navode da imaju „politiku otvorenih vrata“ u kancelariji ili da su dostupni „u bilo koje vreme“ za brzi timski razgovor. Ipak, ti isti menadžeri takođe prijavljuju nedostatak iskrenih i blagovremenih doprinosa svojih zaposlenih.

Dajte zaposlenima konkretna uputstva kako da efikasno govore - i o čemu. Postavljajte im direktna pitanja da biste dobili njihovu perspektivu. Budite eksplicitni sa učesnicima o temama o kojima Vam je potreban doprinos. Druga praksa je organizovanje mesečnih individualnih razgovora sa svakim sa samo dve tačke dnevnog reda: „Šta treba da znam – ali ne – upravo sada?“ i „Kako mogu bolje da podržim Vaše preuzimanje rizika?“ Strukturirane pozivnice ne moraju biti komplikovane; moraju biti jasne i ciljane.

Ukinuti kazne

Ljudi stalno prate svoju okolinu. Zaposleni svesno i nesvesno primećuju govor tela, verbalizacije i radnje koje prate svaki čin preuzimanja rizika. Decenije društvenih nauka su nam pokazale da je loše jače od dobrog kada je u pitanju jačanje ljudskog ponašanja.

To znači da morate budno paziti na negativne posledice govora i brzo ispraviti sve koje se pojave. Vaši odgovori kao šefa imaju veliku težinu. Od suštinskog je značaja da pratite i modulirate svoj izraz i ponašanje kako biste preneli otvorenost i zahvalnost u suočavanju sa izazovima. Kada napravite grešku (svi mi to radimo), na primer, uznemirite se zbog loših vesti, brzo se izvinite.

Angažujte trenera da Vam pomogne u tome ako je potrebno. Vaš cilj je da oslobodite društveni sistem osude, ismevanja i zanemarivanja onih koji govore. Ovo može zahtevati individualnu i timsku obuku da bi se izgradile veštine. Vežbanje putem igranja uloga i simulacija takođe može biti od pomoći.

Skupite nagrade

Neophodno je smanjiti negativnu stranu govora, kao i povećanje pozitivne strane. Počnite prekomernim indeksiranjem na apresijaciji. Govorenje je čin velikodušnosti. To podrazumeva da zaposleni radi nešto što se čini potencijalno štetnim za njih pojedinačno, ali koristi kolektivu. Dakle, zahvalite im se - javno, privatno, često i iskreno.

„Zašto moram da se zahvalim nekome što radi svoj posao?“ čujemo kako menadžeri gunđaju. „Ah“, kažemo mi u odgovoru. „Jeste li sigurni da je to očigledno deo njihovog posla?“ Zaista se zapitajte: da li su iskrena dela umešana u ocenjivanje rada, nadoknade, bonuse i unapređenja? Da li se timovi slave zbog iskrenih razgovora koji rano uočavaju greške, uključuju zdrave oblike sukoba i stvaraju osećaj uključenosti? Ako niste sigurni, onda je pravo vreme da ponovo procenite svoj sistem upravljanja učinkom. Usklađenost između onoga što tražite od zaposlenih i onoga što nagrađujete je ključna za angažman i drži obe strane odgovornim.

. . .

Suprotno tome kako se čini, ova izazovna vremena predstavljaju zlatnu priliku za negovanje psihološke sigurnosti u organizacijama. U vremenima akutne neizvesnosti, vođenje uobičajenog poslovanja je pogrešan pristup. Umesto toga, potrebna je kreativnost, eksperimentisanje, učenje i fleksibilnost, ali zaposlenima to može biti rizičnije nego ikada. Lideri zavise od doprinosa ideja, perspektiva, talenata i uvida. Ukratko, zavise od psihološke sigurnosti ako žele da iskoriste punu snagu radne snage za rešavanje budućih izazova.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima može biti teško ostati miran i otvorenog uma. Naša instinktivna reakcija je da se držimo onoga što je radilo za nas u prošlosti. To je normalno i može dobro da funkcioniše u poznatim situacijama. Ali poštovanje starih navika u novim situacijama koje zahtevaju nova rešenja obično je recept za neuspeh. Izazov je u tome što nove situacije pod visokim pritiskom često stvaraju nivo anksioznosti koji pokreće same reakcije koje nas ograničavaju, gušeći inovacije. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja.  Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. 

Namerno smirenje u praksi

Evo hipotetičkog primera. Džef je direktor prodaje u kompaniji za proizvodnju robe široke potrošnje koja se suočava sa tehnološkim i tržišnim poremećajima, kao i sporom prodajom. Kada njegov šef nazove sa upozorenjem da se njegovi brojevi moraju poboljšati, on oseća pritisak, frustraciju i anksioznost. On odgovara u stilu koji je funkcionisao za njega u prošlosti, govoreći: "Popraviću to." Govori sebi da samo treba da udvostruči svoje napore i da se potrudi da proda više. Osim što je moguće da se njegova nova stvarnost ne može popraviti starim pristupima i da će ga oni zadržati na ovom teškom mestu. Šta ako metoda šargarepe i štapa koja je bila uspešna u prošlosti ne funkcioniše? U ovoj situaciji, postavljanje novih prodajnih ciljeva, izgradnja više podsticaja i posledica za učinak, i govorenje svom timu da radi više i radi bolje, verovatno neće uspeti. A kada jače guranje na stari način i dalje ne uspeva, tada može nastupiti panika, što će podstaći Džefa da još jače povuče iste poluge, umesto da se prilagođava novoj stvarnosti i otkriva nova rešenja.

Ako bi Džef praktikovao namerno smirenje, duboko bi udahnuo, pregledao svoju situaciju i iskreno razgovarao o tome sa svojim šefom. Priznao bi da nema sve odgovore, da tradicionalni pristupi ne funkcionišu i da vidi znakove da će konkurencija otežati održavanje prodaje. Možda se i dalje oseća zabrinuto, ali bi prihvatio da je povlačenje u lažnu sigurnost starih metoda oblik poricanja koje pruža samo kratak predah. Bolje mu je da ispliva na površinu osnovne brige, da se izbori sa sopstvenom nelagodnošću i otvori dijalog o istraživanju novih pristupa. On takođe može da se zalaže za načine za pronalaženje novih odgovora i zatraži pomoć u razvoju novih ideja.

Zatim bi trebalo da razmisli o tome kako da pristupi svom prodajnom timu. U ovom hipotetičkom scenariju, Džefova tradicionalna metoda šargarepe i štapa neće uspeti, jer su neophodni fundamentalno novi pristupi za rešavanje novih izazova. Umesto toga, on mora da istraži situaciju, pozove nove ideje i prizna da nema sve odgovore. Tim bi mogao da oseti stres, ali Džef može da pruži malo nade i optimizma - zajedno sa nekim jasnim realizmom u vezi sa situacijom. On može da pozove svoj tim da pomogne u otkrivanju novih rešenja na način koji promoviše kreativnost i učenje bez straha od kazne, umesto da reaguje na „više iste“ taktike koje pokazuju sve manji prinos. Ne postoje garancije, ali je mnogo veća verovatnoća da će ovaj odgovor dovesti do novih rešenja i uspešnih ishoda suočenih sa neizvesnošću.

Da li praksa namernog smirenja zaista funkcioniše? Da. Dizajnirali smo program liderstva „Deliberate Calm“ za globalnu farmaceutsku kompaniju koja je 1.450 lidera sprovela nedeljne vežbe u trajanju od približno 30 minuta nedeljno tokom 12 nedelja, a zatim merili promene u njihovom ponašanju i njihovom učinku (uključujući samoprocene i procene njihovog šefa , saigrači i druge kolege). Rezultati su bili upečatljivi. U poređenju sa kontrolnom grupom (oni od kojih je zatraženo da pokušaju da poboljšaju ista ponašanja i ishode, ali koji nisu učestvovali u programu), učesnici u programu sposobnosti pokazali su tri puta više poboljšanja u ciljanom ponašanju i ishodima, uključujući sveukupno vođstvo performanse, prilagođavanje neplaniranim okolnostima, optimizam, efektivnost u odnosima (npr. empatija, saosećanje), saradnja i timski rad (npr. negovanje psihološke sigurnosti) i sticanje novih znanja i veština. Pored toga, njihov osećaj blagostanja se poboljšao 7,5 puta više nego u kontrolnoj grupi. Otvoreni komentari učesnika sugerisali su da su oni iskusili isto toliko koristi u svom ličnom životu kao i na poslu.

Tri veštine koje treba razviti da biste postali prilagodljiviji

Kako možete početi? Postoje tri glavna elementa za negovanje namerne smirenosti:

Učenje agilnosti

Radi se o učenju iz iskustva, eksperimentisanju sa novim taktikama, pristupu novim situacijama sa načinom rasta, traženju i učenju iz povratnih informacija i primeni ovih lekcija u realnom vremenu na nove situacije. Princip je da lideri moraju da uče čak i u najizazovnijim okolnostima. Teško je preceniti koliko je ovo važno: jedna meta-analiza desetina empirijskih studija pokazala je da su prilagodljivost i agilnost učenja bili glavni prediktori učinka i potencijala lidera.
Možete izgraditi ovaj refleks tako što ćete, na primer, svaki dan postavljati svoju nameru kako želite da se pojavite u izazovnim situacijama. Ovo može zvučati otprilike ovako: „Umesto da pokušam da imam spreman odgovor za sve teške, neočekivane izazove danas, prići ću im sa radoznalošću i otvorenog uma, pozivajući više perspektiva u pomoć.“ Ovo pomaže da ostanete otvoreni za povratne informacije, naučite i prilagodite svoj odgovor koji bi inače mogao biti beskorisna podrazumevana reakcija.

Emocionalna samoregulacija

Je sposobnost prepoznavanja, razumevanja i upravljanja emocijama i kanalisanja tih emocija u produktivne načine razmišljanja i delovanja. Istraživanja su dosledno pokazala da lideri sa većom emocionalnom samoregulacijom rade znatno bolje, kao i njihovi timovi. Pre nego što budete mogli da regulišete svoje emocionalne reakcije, prvo morate da postanete svesni šta ih pokreće i šta odgovori govore, jer oni mogu pružiti veoma vredne informacije.

Pokušajte da vodite dnevnik nekoliko dana, zapisujući trenutke u kojima se osećate emocionalno potaknutim i opišite svoje misli, telesne senzacije i postupke u toj situaciji. Posle nedelju dana, imaćete nekoliko ovih unosa i možete početi da vidite obrazac. Što više ovo radite, lakše postajete svesni usred emocionalnog odgovora. Tada možete početi da regulišete, učeći ne samo da obrađujete beskorisne emocije, već i da se osećate prijatno sa neprijatnošću koju one donose.

Dvostruka svest

Je integracija unutrašnjih okolnosti (iskustva, misli, emocija i odgovora) i spoljašnjih (objektivno čitanje situacije i onoga što ona zahteva). Integrišemo dve važne stvari — svest o sopstvenim emocijama, pretpostavkama i reaktivnim navikama, posebno pod pritiskom, i prirodu situacije sa kojom se suočavamo. Uzimajući trenutak da sagledamo sebe i situaciju, bolje razumemo ne samo naše prave motive i namere, već i šta situacija zahteva, i kako će nam naše navike i tendencije poslužiti u ovom trenutku. Ovo omogućava da posmatrate sebe dok ste u akciji — a zatim uskladite svoje odgovore sa zahtevima trenutka.

Ovde dolazi na scenu vežbanje emocionalne regulacije. Što više postanete svesni sopstvenih pokretača, kao i onoga što možete da naučite u pokretu, to ćete više moći da zastanete i razmislite o tome šta situacija zapravo zahteva. Čak i samo postavljanje pitanja: „Šta ova situacija zahteva? Šta je najkorisnije za ovaj problem?" je sama po sebi tehnika za regulisanje sopstvenih emocija. Fleksibilno napredovanje između razmišljanja o situaciji i razmišljanja o tome šta je potrebno da biste je rešili nije samo efikasan odgovor na situaciju, već je i efikasan odgovor da se pripremite za uspeh u ovom trenutku.

. . .

Tokom perioda transformacije i sistemskih promena, možete naučiti da posedujete sve tri gore navedene veštine uz razmišljanje, zdrave navike, svest i praksu. Promena je teška, a velika transformaciona promena je posebno teška. Namerno smirenje može nam pomoći da napredujemo u nesigurnim vremenima.  Namerno smirenje treba naučiti kako bi paradoks prilagodljivosti izgubio snagu. Kada su lideri kreativni, inovativni i otvoreni, njihove čitave organizacije imaju koristi.

Uspešno kretanje kroz periode turbulencije zahteva od lidera da usvoje sofisticirani oblik samosavladavanja koji nazivamo namerno smirenje. „Namerno“ se odnosi na svest da imate izbor u tome kako ćete doživeti i reagovati na situaciju. „Smiren“ se odnosi na racionalno razmatranje kako najbolje reagovati, a da se ne rukovodite starim navikama.

„Namerno smirenje“ je rešenje paradoksa prilagodljivosti. Omogućava liderima da deluju sa namerom, kreativnošću i objektivnošću, čak i u najizazovnijim okolnostima, i pomaže nam da naučimo i prilagodimo se novim izazovima kada su ulozi najveći. Praksa namernog smirenja — i to je praksa — menja naš odnos sa neizvesnošću.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Približno 200 zaposlenih iz Velike Britanije i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj su autori snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko nosivog pametnog uređaja), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Došli su do nekih značajnih otkrića o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koja utiču na zaposlene i organizacije, kao i nekoliko načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti.

Širom sveta, 1,4 milijardi odraslih je nedovoljno aktivno, pri čemu se svaka treća žena i svaki četvrti muškarac ne bave adekvatnom fizičkom aktivnošću. U stvari, nije došlo do poboljšanja nivoa fizičke aktivnosti od 2001. godine, a fizička neaktivnost je dvostruko lošija u zemljama sa visokim prihodima nego u zemljama sa niskim prihodima.

U cilju borbe protiv negativnog uticaja fizičke neaktivnosti, Svetska zdravstvena organizacija (SZO) je 2018. godine pokrenula globalni akcioni plan koji ima za cilj smanjenje fizičke neaktivnosti za 15% do 2030. Promovišući fizičku aktivnost i podstičući pojedince da se redovno bave vežbanjem, SZO nastoji da maksimizira prednosti fizičke aktivnosti: sprečavanje i upravljanje nezaraznim bolestima kao što su kardiovaskularne bolesti (uključujući koronarnu bolest i moždani udar), različite vrste raka, poboljšanje ukupnog fizičkog i mentalnog blagostanja, izoštravanje kognitivnih kapaciteta i osiguravanje zdravog rasta i razvoja.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Ovo je još važnije, jer su različiti novi načini rada omogućili veću fleksibilnost i udobnost. Ipak, sve više sedimo, a manje se krećemo, jer mnogi od nas više ne moraju da putuju na posao ili da hodaju od sastanka do sastanka.

Kako fizička aktivnost utiče na radni učinak

S obzirom na to da većinu naših budnih sati provodimo radeći, u nastojanju da podržimo inicijativu SZO za povećanje fizičke aktivnosti, naše nedavno istraživanje ukazuje na neke važne implikacije fizičke aktivnosti vezane za posao.

Približno 200 zaposlenih iz Ujedinjenog Kraljevstva i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj smo snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko pametnih), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Otkrili smo neke značajne nalaze o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koje utiču na zaposlene i organizacije:

Motivacija za fizičku aktivnost predviđa fizičku aktivnost

Može se činiti očiglednim da bi motivacija da učestvujete u nekoj aktivnosti dovela do obavljanja pomenute aktivnosti, ali svako ko je ikada doneo, a zatim odustao od novogodišnje rezolucije, zna da to nije nužno slučaj. Autonomna motivacija ljudi, stabilna individualna razlika koja odražava stepen do kojeg se neko oseća samoodlučnim da se uključi u ponašanje, je kritičan lični resurs koji može da podstakne pojedince da se uključe u fizičku aktivnost. Važno je da što je oblik motivacije autonomniji – drugim rečima, što više ljudi smatra da je fizička aktivnost zabavna i prijatna aktivnost, a ne nešto čega se plaše – veća je verovatnoća da će se baviti svakodnevnim fizičkim aktivnostima.

Fizička aktivnost prikuplja resurse relevantne za posao sledećeg dana

Otkrili smo da svakodnevna fizička aktivnost generiše paket resursa za sledeći dan, koji se nazivaju „karavani resursa“, koji su doprineli rezultatima vezanim za posao.

Prvi resurs koji odmah pruža fizička aktivnost je kvalitetan san, odnosno stepen zadovoljstva osobe svakodnevnim iskustvom spavanja. Fizička aktivnost podstiče sintezu proteina i olakšava kvalitetan san kao homeostatski povratni proces koji koristi telu i mozgu. Drugi dobitak resursa je energija, afektivni resurs povezan sa energijom i vitalnošću. Treći dobitak resursa je fokus na zadatku, kognitivni resurs koji podržava poboljšanu obradu informacija, pažnju i koncentraciju.

Fizička aktivnost poboljšava radni učinak i zdravlje sledećeg dana

Postojeća istraživanja o uticaju fizičke aktivnosti na radni kontekst fokusirala su se na fizičku aktivnost tokom određenih perioda (npr. vežbanje tokom pauze za ručak), zanemarujući razmatranje fizičke aktivnosti tokom celog dana. Ovo je dodatno doprinelo nedoslednim nalazima, jer zaposleni mogu primetiti iscrpljivanje resursa (kao što su energija i koncentracija) odmah nakon fizičke aktivnosti, što može zapravo da ometa njihov rad.

Sve ovo znači da će možda trebati neko vreme da se iskuse prednosti fizičke aktivnosti vezane za posao. U dve studije, dosledno smo otkrili da svakodnevna fizička aktivnost zaposlenih tokom dana stvara karavane resursa koji se sastoje od fizičkih (san), afektivnih (snaga) i kognitivnih (fokus na zadatak) resursa, koji dodatno doprinose performansama na poslu i zdravlju sledećeg dana. Fizički i afektivni resursi služe za smanjenje svakodnevnih telesnih bolova; kognitivni resursi doprinose više svakodnevnom obavljanju zadataka; a afektivni resursi i kognitivni resursi su jači prediktori samoocenjivanja kreativnog učinka.

Samoefikasnost posla oblikuje kapacitet za dobijanje resursa iz fizičke aktivnosti

Samoefikasnost posla, koja odražava percepciju zaposlenog o njihovoj sposobnosti da obavljaju svoj posao, pojačava koristi koje stvaraju resurse od svakodnevne fizičke aktivnosti na kvalitet sna i fokus na zadatke. Ljudi sa višim nivoom samoefikasnosti imaju tendenciju da imaju jača pozitivna uverenja u svoju motivaciju i sposobnost da steknu resurse vezane za posao iz svakodnevne fizičke aktivnosti.

Kako da se više fizički aktivirate

Ako ste otkrili da se manje krećete dok radite na daljinu, evo tri iz istraživanja podržana načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti:

Fokusirajte se na stvaranje navike svakodnevne fizičke aktivnosti.

Sve što vredi raditi, vredi raditi polako. Nemojte se obeshrabriti ako ne vidite neposredne koristi vezane za posao od fizičke aktivnosti. Naše istraživanje je posebno ispitalo blagodeti fizičke aktivnosti za naredni dan koji kasne sa vremenom, pokazujući značajne dobitke resursa koji su doprineli učinku za zdravlje. Iz dana u dan koncentrišite se na stvaranje novih zdravih navika, a rezultati će se pokazati vremenom.

Zapamtite da je malo bolje, nego ništa

Često se odbijamo od fizičke aktivnosti, jer smo jednostavno previše umorni, gladni, pod stresom ili zauzeti. Naši nalazi odražavaju perspektivu SZO da je „neka fizička aktivnost bolja nego potpuni izostanak iste“. Da bi se ostvarile zdravstvene beneficije i minimizirali štetni zdravstveni efekti sedećeg načina života, SZO preporučuje da odrasli uzrasta od 18 do 64 godine treba da se bave najmanje 2,5 sata umerenog intenziteta ili najmanje 1,25 sati visokog intenziteta fizičke aktivnosti svake nedelje.

Naše istraživanje identifikuje fizičku aktivnost umerenog intenziteta kao najuticajnije za generisanje fizičkih, afektivnih i kognitivnih resursa koji dodatno doprinose obavljanju zadataka sledećeg dana, kreativnosti i zdravstvenim rezultatima. S obzirom na to da fizička aktivnost niskog intenziteta može zahtevati duže angažovanje da bi se iskoristili svi dobici resursa, a fizička aktivnost visokog intenziteta može se lakše podvrgnuti povredama, vežbanje umerenog intenziteta je za mnoge izvodljiviji cilj. Štaviše, otkrili smo da su čak i kratki periodi fizičke aktivnosti, čak 20 minuta svakog dana, bili dovoljni da se generišu resursi koji su doprineli izvršavanju zadataka i zdravlju zaposlenih sledećeg dana.

Motivisani ili ne, samo se pomerite!

Naše istraživanje otkriva da čak i zaposleni koji ne vole da vežbaju mogu da izvuku korist od svakodnevne fizičke aktivnosti. Takođe smo otkrili da je veća verovatnoća da će autonomno motivisani pojedinci učestvovati u fizičkoj aktivnosti, što implicira „faktor zabave“ kao ključni pokretač fizičkog angažovanja – pa pronađite aktivnost koja čini vežbanje manje napornim i prijatnijim.

. . .

Ako želite da poboljšate svoj učinak na poslu, potrudite se da u svoje dane uključite više fizičke aktivnosti. Vaše telo će vam biti zahvalno, a um će Vas nagraditi sa više energije, boljim fokusom na zadatke i poboljšanom kreativnošću.