Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Ako biste pitali generalnog direktora koliko je njihova strategija usmerena na kupca, verovatno će vam reći da je to posao u toku. Retko će vam izvršni direktori reći da njihova strategija funkcioniše besprekorno ili da je u ozbiljnoj nevolji. Za našu nadolazeću knjigu, Triple Fit Strategy: Kako izgraditi trajne odnose sa klijentima i podstaći rast (Harvard Business Review Press 2024), analizirali smo podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina.

Otkrili smo da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima.

U ovom članku ističemo tri zamke sa kojima se poslovni lideri suočavaju kada pokušavaju da razviju organizaciju orijentisanu na korisnika i predstavljamo tri pitanja koja im pomažu da izbegnu skupe greške.

Usredsređenost na korisnika, definisano

Mi definišemo usredsređenost na kupca na sledeći način: orkestriranje svih aktivnosti kompanije za uspeh ciljanih kupaca — uz profit. Stoga, usredsređenost na klijente zahteva da kompanije ostanu u stalnom razgovoru sa svojim klijentima, identifikuju strateške uvide koji proizilaze iz dijaloga, deluju na njih kako bi upravljali promenama i transformisali način na koji posluju.

Usredsređenost na kupca zahteva od prodavaca i kupaca da rade zajedno, isporučujući zajednički razvijena rešenja koja stvaraju obostrano korisne rezultate i za dobavljača i za kupca. Strategija zahteva da gledate na svog kupca, a ne samo na svoje konkurente i tržište, da biste postavili svoj strateški pravac.

3 zamke

Kada organizacija nije usklađena sa onim što njeni klijenti žele, nijedna interna inicijativa ili izvršenje opšte strategije ne može da ode daleko ili da traje dugo. Ako tokovi prihoda presahnu ili ne završe u ciklusu rasta, svi napori usredsređeni na proizvode gube vreme i resurse. Da biste izbegli ovaj scenario, morate osigurati da vaša kompanija ne upadne u bilo koju od sledeće tri zamke: zamku ambicija, zamku izvršenja i zamku zauzetosti.

Zamka ambicija

U zamci ambicija, poslovno planiranje i izvršenje kompanije odgovaraju očekivanjima kupaca, ali alokacija resursa ne. Shodno tome, kompanije se zaglave iako imaju mnogo dobrih ideja, ali se ne dodeljuju adekvatni resursi i ne dodaje se osoblje da bi se napravio proboj.

Provajder internet usluga kojeg ćemo nazvati ITS da bismo zaštitili anonimnost kompanije, postigao je dobar napredak u usklađivanju svojih ambicija sa klijentima na lokalnom i međunarodnom nivou. Ali kada je došlo vreme za izvršenje i prebacivanje resursa na projekat, inicijativa je počela da ponestaje. Članovi ITS tima nisu bili adekvatno obučeni ili oslobođeni drugih zadataka u postojećim lokalnim strukturama zemlje. Razvoj i deljenje znanja nije bilo moguće zbog suprotstavljenih, važnijih prioriteta. Shodno tome, ITS je počeo da propušta nekoliko važnih poslovnih trendova i prilika — rezultat koji je mogao da izbegne. Nakon što je shvatio grešku, ITS je instalirao savetodavne odbore za korisnike koji su pomogli da se alociraju resursi za prodorne projekte kako bi se oslobodili zamke ambicija, i to je kompaniju vratilo na stazu rasta.

Zamka izvršenja

U zamci izvršenja, čini se da poslovno planiranje kompanije i pristup raspodeli resursa ispunjava očekivanja kupaca. Ali ne uspevaju da izvrše operacije. Kao rezultat toga, kompanije se zaglave u onome što mi nazivamo „zamkom izvršenja“ — puno sjajnih ideja i čvrstih obaveza sa obe strane, ali nema mogućnosti da ispune obećanja koja su dale, i nema sredstava da sprovedu ideje koje su kreirali u koordinacija sa klijentima. Ovaj neuspeh se dešava uprkos raspoloživim sredstvima i daljoj podršci resursima.

Razmotrimo, na primer, slučaj kompanije za zdravstveno osiguranje koju ćemo nazvati Subsidiumom. Priznajući svoje istorijski teške odnose sa bolnicama, menadžment Subsidium-a je sa odabranim bolnicama pokrenuo projekat usmeren na klijente. Rezultati su ukazali na prednosti na nivou planiranja i resursa. Ali pokušaji izvršenja su zaglavili u zamci isporuke, i tokom 18 meseci došlo je do pregovaranja između operativnih timova obe organizacije optužujući jedni druge za sabotažu. Tek kada je generalni direktor Subsidium-a, zajedno sa ključnim osobljem iz bolnica, lično intervenisao i organizovao okrugle stolove za zainteresovane strane sa obe strane, kompanija je našla izlaz iz zamke.

Dva ključna ishoda diskusije za okruglim stolom bila su pojašnjenje uloga i odgovornosti na obe strane, i analiza pune cene vruće razmene e-poruka umesto mnogo jeftinije i brže verbalne komunikacije između timova za upravljanje predmetima na nedeljnoj bazi. Ovo je preokrenulo nedostatke u izvršenju i vratilo kompaniju na njen put usmerenosti na klijenta.

Zamka zauzetosti

U zamci zauzetosti, situacija generalno izgleda dobro za napore izvršenja i alokaciju resursa. Ali kompanija nije dovoljno usklađena i povezana sa svojim klijentima. Rezultirajuća zamka je „zauzetost“, i umesto da se fokusira na strateška poslovna pitanja koja su identifikovana i potvrđena zajedno sa svojim klijentima, kompanija čini više od istog.

Primer za to je iskustvo prvorazrednog dobavljača u automobilskoj industriji kojeg ćemo nazvati CarTec. Kada je CarTec bio suočen sa odeljenjima nabavke svojih najvećih klijenata sa uštedama iznad redovnih zahteva za popust, udvostručio je svoje napore da pronađe efikasnost u svojim naporima izvršenja i raspodeli resursa, sa razočaravajućim rezultatima. Drugim rečima, CarTec je ubrzao svoje interne napore bez odgovarajućeg usklađivanja sa strategijama klijenata i postao je sve zauzetiji internim problemima, što je konačno dovelo do gubitka ključnih ugovora sa nekoliko od svojih 15 ključnih partnera. Očigledno je kompanija bila zaglavljena u zamci zauzetosti. Analiza prioriteta kupaca i njihovo podudaranje sa snagama CarTec-a otkrila je nekoliko problema koje je CarTec morao interno da reši, ali i nekoliko problema koje je trebalo rešiti na strani korisnika. CarTec je mogao da izbegne ovaj gubitak da je od početka vodio strateški dijalog sa svojim klijentima. Vratio se na pravi put tako što je izvršio benčmarking svojih odnosa sa najvišim klijentima, a zatim učio iz onih slučajeva u kojima su prioriteti kupaca već bili bolje usklađeni od ostalih. Pored toga, CarTec je bio u mogućnosti da ukaže na dodatne izvore stalnih ušteda na strani kupaca. Zahvaljujući ovim naporima, obe kompanije bi mogle značajno da poboljšaju svoje troškove i brzinu proizvodnje tačno na vreme, a CarTec bi se mogao osloboditi zamke zauzetosti.

Maerskova transformacija usredsređena na korisnika

Kada je Vincent Clerc promovisan u izvršnog direktora kompanije A. P. Moller-Maersk početkom 2023, znao je da ga čeka izazovna misija. Sa znacima usporavanja ekonomije nakon tri godine rekordno visokih profita, kompanija je morala u potpunosti da preispita svoju logiku rasta i krene u najradikalniju transformaciju u svojoj više od 100 godina istorije. Kao bivši izvršni direktor divizije za okeanske kontejnere, Clerc je preuzeo zadatak tranzicije kompanije Maersk sa jednostavnog premeštanja okeanskih kontejnera na obezbeđivanje sveobuhvatnih rešenja, uključujući unutrašnju logistiku, usluge luka i terminala i stručnost u lancu snabdevanja u različitim industrijama i geografskim područjima. Izazov je bio dvostruk: prvo, morao je da zadrži trenutni nivo poslovanja prekookeanskog tereta što je više moguće; drugo, trebalo je da poveća udeo novododatih integrisanih transportnih i logističkih usluga.

Međutim, prodajnim naporima kompanije Maersk bila je potrebna nova perspektiva na svim nivoima da bi se postigla ova transformacija. Ipak, prečesto, prodajni razgovori su bili usredsređeni na kapacitet i cene okeanskih kontejnera umesto da se razmatraju druge oblasti vrednosti koje treba stvoriti za - ili čak zajedno sa - kupcem. Nije iznenađujuće što su kupci bili u iskušenju da zatraže bolju cenu umesto da cene Maerskove jedinstvene nove mogućnosti. Clerc je znao da je Maersku potreban pristup usredsređen na kupca više nego ikad. Bilo je ključno zadovoljiti specifične potrebe kupaca, osiguravajući da oni imaju apetit za širi spektar vrednosnih ponuda koje je Maersk nudio. Da bi to uradio, Maersk je morao da pređe sa toga da se i dalje smatra kompanijom za okeanske kontejnere i transformiše se jednom zauvek u kompaniju koja je zaista orijentisana na kupca.

Sa ambicijom da izgradi logističku firmu koja je najviše usredsređena na klijente u industriji, Clerc je zadužio Sanjaya Vasudevana, Maerskovog globalnog šefa za upravljanje ključnim klijentima i održivost, da podstakne rast sa svojim najvrednijim kupcima iznad stopa rasta tržišta i kompanije. Da bi stekao sveobuhvatnu sliku i da bi korporativna strategija funkcionisala, Vasudevan je prvo počeo da gleda na individualne odnose sa kupcima, a zatim na portfelje kupaca širom regiona i industrija. Objedinjavajući povratne informacije od kupaca, Maersk je razvio uvid u strateške prioritete kupaca iznad svojih brojnih industrijskih vertikala. Duboka istraživanja su otkrila da mnogi kupci prate zdrav put rasta, dok je drugima potrebno više pažnje i mera za zaštitu ili optimizaciju. Konsolidovani uvidi velikog broja klijenata pokazali su da će Maersk upasti u zamku isporuke.

Vasudevan je pokrenuo plan u više koraka za uspostavljanje kulture usredsređene na kupca. Da bi se identifikovale ideje koje menjaju igru i koje bi pomogle Maersku da savlada zamišljenu tranziciju od proizvoda usredsređenog na kupca, bilo je ključno da se izbegne upadanje u jednu od prethodno opisanih zamki. Tri pitanja su služila kao stalna referentna tačka:

1. Nivo planiranja: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca?
2. Nivo izvršenja: Da li su naši napori za dizajn i implementaciju naših rešenja konfigurisani na osnovu inputa koje je potvrdio korisnik?
3. Nivo resursa: Da li su naša organizaciona postavka i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Postavljanje ovih pitanja pomoglo je menadžmentu kompanije Maersk da održi svoju strategiju transformacije na pravom putu. Pored toga, takođe je omogućio prodajnim i poslovnim liderima da unapred otkriju probleme zasnovane na prioritetima kupaca koji bi inače mogli da naprave ogromnu štetu (ili bar da kompaniju dovedu u značajan nepovoljniji položaj u odnosu na konkurenciju). Primer za to je nemilosrdna investicija kompanije Maersk u izgradnju flote plovila sa pogonom na zeleno gorivo i postizanje neto nule do 2040. godine, bez obzira na uslove u industriji i efekte na profitabilnost.

Redovnim postavljanjem ova tri pitanja možete izgraditi jednostavan, ali efikasan sistem ranog upozorenja za svoju kompaniju. Ako koristite odgovore iz tri pitanja da biste proverili svoje strateške planove najmanje jednom godišnje, brzo ćete utvrditi da li je vaša strategija usmerena na kupca. Važno je da vaš odbor, vaši investitori, finansijski analitičari i druge zainteresovane strane odobre vašu strategiju. Ali, što je najvažnije, vaši klijenti takođe moraju da budu uključeni u vašu novu strategiju.

Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.

Posao menadžera postao je neizvodljiv. Organizacije su svake godine sve ravnije. Broj direktnih potčinjenih prosečnog menadžera porastao je za 2,8 puta u poslednjih šest godina, prema istraživanju Gartnera. Samo u poslednjih nekoliko godina, mnogi menadžeri su morali da naprave seriju zaokreta — od prelaska na rad na daljinu do nadgledanja hibridnih timova do sprovođenja mandata za povratak u kancelariju.

Istraživanje Gartnera je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da upravljaju — a ipak oni ostaju nosivi stubovi organizacije. Oni nose težinu očekivanja lidera na vrhu, dok odgovaraju na očekivanja zaposlenih u bazi.

Menadžeri počinju da klecaju pod pritiskom. Pedeset četiri procenta menadžera pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da pruži personalizovanu podršku svojim potčinjenima. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora.

Kopajući dublje, naša analiza podataka prikupljenih od više od 9.000 zaposlenih i menadžera otkrila je da je skoro polovina menadžera – 48% – u opasnosti od neuspeha, na osnovu dva kriterijuma:

1. Nedoslednost u trenutnom učinku: Da li je tim menadžera bio nedosledan u ispunjavanju poslovnih ciljeva u poslednjih 12 meseci?

2. Slabi izgledi za budućnost: Da li menadžer oseća uverenje u sopstvene sposobnosti? Da li je tim uveren u sposobnost svog menadžera da ih dovede do budućeg uspeha?

Opasnost je značajna: 91% manja je verovatnoća da će zaposleni koji izveštavaju menadžere pod rizikom od neuspeha imati dobre rezultate, tri puta je veća verovatnoća da će želeti da napuste svoje organizacije i četiri puta je veća verovatnoća da će imati lošiji učinak kako u pogledu zadovoljstva kupaca tako iu pogledu inovacija.

Šta predviđa rizik od neuspeha menadžera?

Naša analiza više od 100 mogućih prediktora pokazala je da, suprotno konvencionalnoj mudrosti, izazovi kao što su nemogućnost da se odredi prioritet, nedostatak tehničkih veština, promene bez presedana i neefikasnost trenera nisu glavni prediktori neuspeha menadžera. Prva četiri prediktora rizika od neuspeha menadžera su:

1. Kada menadžerima nedostaje samosvest

Uglavnom, menadžeri se ne bore jer im nedostaju prave veštine, jer je 82% menadžera izjavilo da imaju veštine potrebne za njihov trenutni posao. Međutim, u anketi kompanije Gartner iz marta 2023. koja je obuhvatila skoro 100 HR lidera, samo je svaki peti rekao da je menadžer u njihovoj organizaciji svestan svojih snaga i razvojnih oblasti. Menadžeri koji nisu svesni svojih snaga i oblasti razvoja imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će propasti nego oni koji poseduju ovu samosvest.

Znaci upozorenja da menadžeru nedostaje samosvest uključuju:

• Postati defanzivni kao odgovor na konstruktivne povratne informacije
• Ne vole da delegiraju zadatke, čak i kada nemaju odgovarajuće veštine za njih
• Traženje odobrenja od viših zainteresovanih strana za odluke koje bi trebalo da budu u mogućnosti da donose nezavisno

Jedan od načina na koji lideri mogu da izgrade samosvest kod menadžera je da preduzmu ranu akciju – pre nego što pojedinačni saradnik bude promovisan u ulogu menadžera ljudi. Na primer, jedna kompanija za zdravstveno osiguranje sa sedištem u SAD razvila je program simulacije kako bi potencijalne menadžere izložila najtežim delovima uloge pre nego što preuzmu posao. Program uključuje module o ključnim sposobnostima kao što su ranjivost, ključni razgovori, nesigurnost i otpornost i autentičnost. Svaki modul uključuje interaktivne vežbe povezane ili nepovezane sa poslom koje omogućavaju zaposlenima da razmisle o sopstvenim relevantnim životnim iskustvima kako bi izgradili samopouzdanje u rukovanju najtežim delovima uloge menadžera.

2. Kada je empatija jednosmerna ulica

Vrednost empatije koju vodi menadžer ne može se preceniti, a poslednjih godina je postala još važnija. Šezdeset devet odsto rukovodilaca ljudskih resursa reklo je Gartneru da očekuju da menadžeri u njihovoj organizaciji budu više empatičniji prema potrebama pojedinačnih zaposlenih nego pre pandemije.

Dok su menadžeri uglavnom odgovorni za izgradnju empatičnog timskog okruženja, empatija je dvosmerna ulica. Istraživanje Gartnera je pokazalo da nedostatak timske empatije povećava rizik od neuspeha menadžera za 3,7 puta. Kad se pokvarimo faktore koji doprinose nedostatku timske empatije, nalazimo da je 35% uzrokovano nedostatkom empatije naviše koju zaposleni pokazuju prema svom menadžeru. Znaci da zaposleni nemaju empatiju prema svom menadžeru uključuju:

• Veruju da imaju veštine potrebne za obavljanje posla svog menadžera
• Nespremnost ili nesposobnost da se prilagode stilu rada svog menadžera
• Veruju da su njihovi menadžeri isključivo odgovorni za postizanje timskih ciljeva

Mnoge organizacije imaju razvojne programe koji pomažu menadžerima da nauče empatiju, ali samo 9% organizacija ima programe kojima se zaposleni podučavaju empatiji. Jedan od načina na koji progresivne organizacije grade uzlaznu empatiju je angažovanje timova u vežbama u kojima zaposleni otkrivaju sopstvene stilove komunikacije, kao i stilove njihovog menadžera. Ove sesije takođe osposobljavaju zaposlene da nauče o pristupima koje mogu da usvoje u interakciji sa menadžerima koji imaju drugačiji stil komunikacije.

3. Kada su odnosi menadžer-zaposleni neproduktivni

Brzi rast hibridnog rada zahtevao je od menadžera da promene način na koji komuniciraju sa zaposlenima, a menadžeri su u velikoj meri uspeli u tom pogledu: 71% zaposlenih je reklo istraživačima Gartera da je njihov menadžer promenio stil interakcije u radnom okruženju nakon pandemije.

Međutim, postoji nepovezanost između poslova koje menadžeri obavljaju da bi promenili svoje stilove interakcije i uspeha ovih promena. Samo 47% zaposlenih kaže da izvlače vredne rezultate iz interakcije sa svojim menadžerima; menadžeri čiji potčinjeni ne mogu da izvuku vrednost iz svojih interakcija imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će propasti.

Naše istraživanje je otkrilo da se najvrednije interakcije između zaposlenih i menadžera dešavaju kada menadžeri naprave neke ključne promene u ove četiri dimenzije:

• Kadenca: Od ad hoc ili neplaniranih interakcija do redovno zakazanih sastanaka.
• Vlasništvo: Od menadžera koji postavljaju dnevni red ili vode razgovor do zaposlenih koji vode interakcije.
• Cilj: Od razgovora usredsređenih na rezultate (koji posao obavljaju zaposleni) do razgovora usmerenih na ponašanje (kako obavljaju posao).
• Orijentacija: Od redovnijih razgovora između menadžera i zaposlenih jedan na jedan do redovnijih timskih interakcija. Ovde se ne radi o povećanju nivoa društvenog angažovanja; radi se o stvaranju mogućnosti za timove da razgovaraju o strateškim inicijativama ili zajedno razmišljaju.

4. Kada rad zaposlenih nije u skladu sa ciljevima

Zaposleni su danas preplavljeni promenama; Istraživanje kompanije Gartner otkrilo je da su zaposleni doživeli pet puta više promena u 2022. nego u 2016.

Kada dođe do poremećaja, 42% je veća verovatnoća da će menadžeri dati prioritet pružanju trenutne podrške u radu u odnosu na usklađivanje posla sa širim organizacionim ili individualnim ciljevima karijere. Međutim, kada menadžeri ne usklade rad svojih zaposlenih sa organizacionim i karijernim ciljevima, postoji 2,4 puta veća verovatnoća da će propasti.

Ova neusklađenost može izgledati ovako:

• Ciljevi zaposlenih koji su neambiciozni ili neprikladni za njihov nivo
• Zaposleni treba da potroše značajno vreme na nedokumentovane ciljeve
• Ciljevi koji se često ažuriraju, bez odgovarajuće komunikacije ili objašnjenja

Jedna globalna farmaceutska kompanija primenila je zanimljiv pristup kako bi pomogao u usklađivanju rada sa ciljevima organizacije i zaposlenih: osmislili su seriju ceremonija ciljeva koje je pokrenuo tim koji zaposlenima daju aktivniju ulogu u procesu stvaranja ciljeva. Ove prekretnice uključuju ceremonije stvaranja ciljeva, vreme za individualno razmišljanje i ceremonije saradnje/usklađivanja. Ovaj proces daje timovima vlasništvo nad njihovim zajedničkim ciljevima, kao i ciljevima pojedinačnih članova, i pomaže zaposlenima da vide vezu između ovih ciljeva i ukupne strategije organizacije.

Rešavanje glavnih prediktora neuspeha

Sa tako dalekosežnim talentima i poslovnim implikacijama, organizacije ne mogu sebi priuštiti da prvo puste svoje menadžere da propadnu, a zatim da preduzmu korektivne mere. U stvari, kada su organizacije u stanju da efikasno odgovore na četiri glavna prediktora, Gartner istraživanje pokazuje da rizik od neuspeha menadžera pada sa 48% na samo 5%. Da bi to omogućile, organizacije treba da daju prioritet nekoliko akcija:

• Uključite rizik od neuspeha menadžera u portfolio upravljanja rizicima organizacije. Merite, pratite i minimizirajte rizik od neuspeha menadžera na isti način na koji bi se organizacije bavile drugim rizicima kontinuiteta poslovanja, kao što su operativni rizik, finansijski rizik, rizik reputacije, rizik usklađenosti i rizik sajber bezbednosti.
• Kada se bavite rizikom od neuspeha menadžera, gledajte dalje od individualnog menadžera. Veliki deo rizika od neuspeha je uzrokovan ili menadžerskim timom ili organizacionim procesima u kojima menadžeri treba da rade.
• Iskoristite ankete o angažovanju ili diskusije u fokus grupama da biste pitali zaposlene da li njihovi menadžeri pokazuju bilo koji od ranih znakova upozorenja o neuspehu menadžera. Identifikujte menadžere u opasnosti i preduzmite proaktivne korake da sprečite njihov neuspeh.
• Sprovesti strategije za smanjenje rizika, kao što je ulaganje u programe koji grade samosvest kod budućih menadžera, naučite zaposlene da postanu empatičniji prema sopstvenim menadžerima, usmeravaju menadžere da komuniciraju sa direktnim izveštajima na način koji donosi najveću vrednost i ažurira proces postavljanja ciljeva zaposlenih kako bi se osiguralo da je rad u skladu sa organizacionom i karijerom zaposlenih ciljevima.

Kako organizacije i posao postaju složeniji, a potrebe zaposlenih postaju sve raznovrsnije, posao menadžera će postati samo neupravljiviji. Prave proaktivne strategije mogu ublažiti neuspeh menadžera i povećati verovatnoću pozitivnih rezultata poslovanja i talenta.

U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pogovora podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Mnogi lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko ona može biti uticajna, ili sa kojim se preprekama suočavate. Kako onda da „upravljate prema gore“ i zatražite pomoć koja vam je potrebna? Postoji pet strategija koje možete pokušati: 1) Istaknite šta je u tome za njih, 2) Ponudite konkretne ideje, 3) Pripremite govor za svog šefa, 4) Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“, 5) Iskoristite reciprocitet.

Emily, menadžerka proizvoda u kompaniji za video igre, nedavno je dobila zadatak da vodi novu radnu grupu za veštačku inteligenciju (AI). Uključivanje mašinskog učenja u razvoj igara bio je važan strateški pravac za firmu i osećala se počastvovanom što vodi tako ključnu inicijativu. Međutim, kolege iz drugih odeljenja sporo su odgovarale na njene mejlove, često propuštajući sastanke ili stavljajući AI zadatke na niži prioritet. Rekla mi je: „Šef mi stalno govori da damo tome vremena. Da novi projekti zahtevaju vreme da zažive.“ Kada bi Emily uspela da okupi sve zainteresovane strane, osećala je nedostatak hitnosti i podrške. „Oni vide ovu radnu grupu kao samo još jedan teret“, rekla je Emily. „Znam da bismo brže napredovali da postoji vidljivija podrška mog šefa i ostatka rukovodećeg tima.“

Možda ste i vi bili u Emilynoj situaciji, želeći da vaš menadžer zagovara vas, bilo kroz javnu podršku ideje, uvod u ključne zainteresovane strane, objavljivanje timskih dostignuća ili pozicioniranje vas kao stručnjaka za određenu oblast. Podrška vašeg lidera može pružiti kredibilitet, otvoriti vrata i okupiti resurse na način koji je teško postići samostalno — ali često je na vama da to zatražite.

U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pitanja podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Ako su novi na svojoj poziciji, možda se ustručavaju da se snažno zauzmu za nešto. U nekim slučajevima, vaš šef može namerno da čeka da bi video kako ćete sami dobiti podršku. Uglavnom, lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko može biti uticajna ili sa kakvim se preprekama suočavate.

Bez obzira na razlog, čekanje da se podrška magično materijalizuje siguran je put da se razočarate i potencijalno ugrozite svoj projekat. Kako onda „upravljate prema gore“ i tražite pomoć koja vam je potrebna? Evo kako da ubedite one iznad vas da podrže vaš cilj.

Istaknite šta je u tome za njih

Vaš šef, kao i svi drugi, podešen je na svoju ličnu „radio stanicu“: ŠIJM (šta imam ja od toga?). Da biste dobili njihovu podršku, morate se emitovati na njihovoj frekvenciji. Drugim rečima, povežite svoj zahtev sa načinom na koji on ne samo da zadovoljava vaše potrebe, već se takođe uklapa u njihove prioritete.

Emily je znala iz prethodnih sastanaka jedan na jedan da je njen menadžer bio zabrinut za efikasnost i sopstveno opterećenje. Stoga je istakla kako bi povećana vidljivost radne grupe za AI mogla ubrzati rokove projekta smanjenjem potrebe za razmenom informacija i smanjenjem broja sastanaka na kojima bi on trebalo da prisustvuje.

Ponudite konkretne ideje

Nemojte prepuštati svom lideru da sam shvati kako da vas podrži. Umesto toga, pripremite konkretne predloge. Identifikujte određene zainteresovane strane, sastanke, prezentacije ili komunikacije unutar kompanije gde bi vaš šef mogao da zagovara vaš rad. Verovatnije je da će reći „da“ jer ste vi već uradili razmišljanje za njih — a to takođe pokazuje vaše razumevanje organizacione politike.

Kada se Emily obratila svom menadžeru, iznela je predlog: „Šta mislite da nam date pohvalu na sledećem sastanku za sve zaposlene ili u biltenu kompanije? Verujem da bi vaše pominjanje zaista istaklo važnost našeg rada — pogotovo jer je AI sada ključna oblast fokusa — i učvrstilo bi moju ulogu kao liderke grupe.“

Pripremite govor za svog šefa

Omogućavajući svom šefu gotov jezik koji može koristiti, uklanjate prepreke za akciju i kontrolišete narativ, osiguravajući da se vaš trud predstavi na način koji želite. Na primer, možete svom menadžeru obezbediti:

•  Sažete ključne tačke o vašem projektu koje može lako uključiti u razgovore ili prezentacije
•  Kratku, uglađenu skriptu koju može koristiti za predstavljanje vas na događajima ili sastancima unutar kompanije
• Prilagodljive predloške mejlova za povezivanje sa različitim zainteresovanim stranama ili promociju vašeg rada
•  Set često postavljanih pitanja sa jasnim, sažetim odgovorima koji će im pomoći da se suoče sa primedbama ili brane vaše ideje pred višim rukovodstvom
•  Unapred napisane objave za društvene mreže koje mogu podeliti na profesionalnim mrežama kako bi istakli napredak ili uticaj vašeg rada

Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“

Jednom nedeljno ili dvaput mesečno, pošaljite kratki, mejl svom šefu u kojem ističete dostignuća vašeg tima, prevaziđene izazove i predstojeće prekretnice. Time im pružate uredno spakovan „brzi vodič“ informacija koje mogu koristiti da impresioniraju svog šefa i kolege. To je win-win situacija: vaš menadžer deluje kao da je u toku sa svime — a vaš trud dobija pažnju koju zaslužuje.

Ova jednostavna rutina vas takođe navikava da artikulišete i dokumentujete svoja dostignuća, što je moćan način da pojačate samopouzdanje. Plus, kada dođe vreme za vašu evaluaciju učinka, imaćete konkretne primere pri ruci i nećete morati da panično tražite podatke kako biste opravdali potrebu za resursima ili napredovanjem.

Iskoristite reciprocitet

Psihološki princip reciprociteta kaže da kada neko učini nešto za nas, prirodno osećamo potrebu da uzvratimo uslugu. Dakle, tražite prilike da istaknete liderstvo, prioritete, snage i uspehe svog šefa. Pokazujući da vrednujete i promovišete njihov rad, povećavate šanse da oni isto urade za vas. Ovo nije zamišljeno kao quid pro quo, već kao način „upravljanja prema gore“ koji gradi poverenje i dobru volju.

Iskrenost je ključna. Nemojte forsirati pohvalu tamo gde ne odgovara prirodno. Samo budite na oprezu za male trenutke u kojima možete priznati ideje i doprinose vašeg šefa. To može biti jednostavno kao da pošaljete brzinski mejl da im se zahvalite na smernicama o tome kako da pružite povratne informacije zaposlenom ili da aktivno učestvujete kada oni vode radionicu.

Zapamtite, vaš uspeh na poslu ne zavisi samo od dobrog obavljanja posla. Zavisi i od toga da se vaš rad vidi, razume i ceni. Preuzimanjem inicijative da tražite i omogućite podršku svog šefa, preuzimate kontrolu nad svojom profesionalnom pričom.

Menadžeri troše 20% svog vremena na prosečno upravljanje timskim sukobima. Tokom protekle tri decenije, autori su proučavali hiljade timskih sukoba širom sveta i identifikovali četiri uobičajena obrasca timskih sukoba. Prvi se dešava kada se sukob vrti oko jednog člana tima (20-25% timskih sukoba). Drugi je kada se dva člana tima ne slažu (najčešći timski sukob kod 35%). Treća je kada su dve podgrupe u timu u neskladu (20-25%). Četvrto je kada se svi članovi tima ne slažu u sukobu celog tima (manje od 15%). Autori predlažu strategije za prilagođavanje pristupa rešavanju sukoba za svaki tip, tako da menadžeri mogu da se bave konfliktom što bliže njegovom poreklu.

Ako ste ikada rukovodili timom ili ste radili na njemu, znate da je sukob unutar tima neizbežan koliko i ometanja. Mnogi menadžeri izbegavaju da se bave konfliktom u svom timu, nadajući se da će razumni ljudi to rešiti. Uprkos tome, istraživanja pokazuju da menadžeri troše više od 20% svog vremena u proseku na upravljanje konfliktima.

Uzmite u obzir Barbaru, višeg izvršnog direktora koji je sa nama podelio nezaboravnu priču o sazivanju specijalnog sastanka tima na kraju posebno brutalnog dana loših vesti. Njena planirana svrha sastanka je bila da se dogovori o akcijama koje treba preduzeti u nadi da će tim vratiti na pravi put. Ono što je dobila na sastanku je, nažalost, mnogo članova tima koji su krivili jedni druge i branili svoje individualne postupke. U roku od 10 minuta znala je da treba da promeni taktiku ili će sastanak izmaći kontroli.

Tokom protekle tri decenije, proučavali smo hiljade timskih sukoba — od menadžerskih timova u multinacionalnim kompanijama poput Barbare preko timova za montažu u fabrikama u Kini do MBA u vrhunskim poslovnim školama. Zamolili smo menadžere da podele svoje priče o timskim sukobima, anketirali rukovodioce i posmatrali konflikt kako se odvija u salama za sastanke. Naš cilj je bio da razumemo kako izgleda timski konflikt i kako se razvija tokom vremena kako bismo mogli da pomognemo menadžerima da poboljšaju učinak tima.

Uprkos svim razlikama u kulturi i sadržaju, identifikovali smo četiri zajednička obrasca koji pokrivaju praktično sve timske sukobe. Naš rad takođe pokazuje da kada menadžeri preuzmu proaktivnu ulogu u rešavanju sukoba koji poštuje interese celog tima, rezultati mogu zapravo biti pozitivni i rezultirati povećanim poverenjem i boljim odlukama za koje je veća verovatnoća da će biti delotvorno sprovedene. Evo obrazaca sukoba koje smo identifikovali zajedno sa načinom upravljanja svakim od njih.

Solo disident: Sukob okružuje jednu osobu

Ponekad timski sukob okružuje jednog pojedinca u timu. Ova osoba može biti „čudna osoba“ sa kojom se teško slagati ili nije motivisana da se bavi drugim članovima tima. Ili ova osoba može biti „đavolji advokat“ koji gura tim, pokušavajući da navede druge da razmotre različite načine rada kada je timu previše udobno. Šta god da je razlog, lako je videti da se napetost ili debata koja postoji u timu može pripisati samo jednoj osobi. Konflikt zbog jednog pojedinca je prilično čest, javlja se u oko 20-25% timskih sukoba.

Ako vaš tim doživi ovakvu vrstu timskog sukoba, uverite se da se tim ne udruži sa pojedincem. Lako je od ove osobe napraviti žrtveno jagnje za sve negativne stvari koje muče tim ili ih ugasiti pozivanjem na „pravila većine“ i brzim odlaskom od svađe, ali ovo je greška. Ne dozvoljava vam da otkrijete potencijalne osnovne probleme, na primer da li ova osoba ima lične izazove ili da li je njena timska uloga nejasna ili nemotivišuća. Zauzimanje perspektive je bolji pristup i često može ublažiti tenzije. Ovaj pristup možete modelirati na sastancima tima kako bi članovi tima mogli da vide. Postavljajte iskrena pitanja solo disidentu da biste razumeli njihovu jedinstvenu perspektivu, izgradili empatiju prema njima, dok istovremeno stvarate nove uvide za svoj tim. Istraživanja pokazuju da kada su ljudi izloženi različitim tačkama gledišta, postoji veća verovatnoća da misle divergentno, a to povećava njihov kapacitet da dublje nauče i razumeju probleme.

Takođe izbegavajte da izvodite ceo tim na tim bilding da biste se suočili sa ometajućim solo disidentom. To će verovatno iznervirati većinu članova tima koji znaju da oni nisu problem i ne rešava suštinsko pitanje. Umesto toga, intervenišite sa ovom osobom jedan na jedan. To možete biti vi kao vođa tima ili drugi član tima. Otvorenost za učenje više, izražavanje razumevanja i podučavanje ove osobe može mnogo doprineti izgradnji mostova. Dakle, ako Barbara otkrije da trvenja u timu prvenstveno dolaze od jedne osobe, trebalo bi da razgovara sa tom osobom, a ne da uključuje ceo tim.

Bokserski meč: Dvoje ljudi u timu se ne slažu

Verovali ili ne, najčešći Konflikt u timu je kada se dve osobe u timu ne slažu, što čini oko 35% timskog sukoba. Možete pretpostaviti da će ovaj obrazac eskalirati i uključiti druge tokom vremena, ali dokazi sugerišu drugačije. Većina ljudi ima tendenciju da izbegava da se svrstava na stranu kada postoji dijadični sukob ukorenjen u grupi, što čini najverovatnije da će dvojac nastaviti da boksuje sve dok jedan ne bude nokautiran, ili sudija ne uskoči da posreduje.

Dijadni sukob može biti zasnovan na odnosima, na primer, ako dvoje ljudi imaju istoriju neprijateljstva jedno prema drugom. Ako je to slučaj, budite pažljivi kada pokušavate da ga rešite. Moguće je da medijacija može pomoći, susret sa svakim pojedinačno, a zatim zajedno, pomaže im da iskažu svoja osećanja i perspektive. Ipak, učinite ove sesije odvojene od timskih i privatnih. Ne dozvolite da medijacija bude drama za ostatak tima; zaista, neki članovi tima možda nisu svesni da konflikt postoji. Alternativno, razmislite da li ovo dvoje treba da budu u istom timu, i ako je tako, da li postoji način da se redizajniraju tokovi posla kako bi se njihova potreba za interakcijom svela na minimum. Na primer, ako Barbara otkrije da je sukob u njenom timu prvenstveno dijadičan i da je usredsređen na disfunkcionalnu vezu, ona mora da pronađe način da razdvoji dve strane.

Ako je konflikt u timu dijadičan, ali je usredsređen na zadatke tima, lideri bi trebalo da koriste drugačiju strategiju. Ako se održavaju uljudnim, ova vrsta neslaganja će verovatno pomoći timu da bude bolji na duži rok. I to se često rešava prirodno dok se tim spaja oko toga koje radnje treba preduzeti. Male debate o idejama, poput onih koje se dešavaju između dvoje ljudi dok čekaju da se drugi pridruže virtuelnom sastanku ili između sastanaka, od suštinskog su značaja za pomoć ljudima da neformalno provere svoje ideje. Poput vežbe u učionicama, ove debate na osnovnom nivou daju ljudima priliku da se ne slažu na intimnijem nivou, preispitaju svoje stavove i donesu najbolje verzije svojih ideja timu. Čak smo otkrili da timovi sa više parova ljudi koji raspravljaju o idejama nadmašuju timove sa jednim dijadnim konfliktom.

S obzirom na to da konflikt zadataka može biti koristan za grupe, pametan vođa bi se mogao zapitati da li mogu da otključaju bolje učenje u timu tako što će dodeliti „đavoljem advokatu“ da stvori sukob između dva ili više članova. Koliko god primamljivo zvučalo ovo ne funkcioniše. Studije pokazuju da se veštački sukob ili igranje đavoljeg advokata obično oseća dobro kao proces, ali ne proizvodi istu psihološku reakciju kao slušanje autentično različitih gledišta, niti se to pretvara u bolje odluke za tim. Umesto da pravite veštačke razlike u mišljenjima, bolja strategija je da se stvori raznolik tim i odvojite vreme da dozvolite i podstaknete da se pojave istinske razlike u mišljenju. Ove stvarne razlike u mišljenjima imaju stvarni potencijal da stimulišu divergentno razmišljanje i poboljšaju učinak tima.

Zaraćene frakcije: Dve podgrupe unutar tima se ne slažu

Treći obrazac timskog sukoba se javlja kada su dve podgrupe unutar tima u opoziciji. Svaka podgrupa može preferirati drugačiji cilj tima, projekat ili ishod odluke. Većina članova tima će verovatno biti uključena u ovu vrstu sukoba, zauzimajući jednu ili drugu stranu. Ovaj sukob čini oko 20-25% konflikata u timovima.

Ono što ovaj obrazac timskog sukoba čini jedinstvenim i opasnim, međutim, jeste to što stvara približno jednake suprotstavljene strane sa više članova tima koji su udruženi unutar dve strane. Sa skoro jednakom opozicijom u ovom scenariju „mi protiv njih“, niko neće uzeti u obzir perspektivu druge strane, umesto toga će se usredsrediti na pobedu tako što će se uveriti u željeni način delovanja. Strategije poput glasanja neće raditi; čak i ako jedna strana bude pobednik, druga strana se obično oseća ignorisano i verovatno neće podržati sprovođenje odluke ili je dobro izvršiti.

Iako je kontraintuitivno, istraživanja sugerišu da možete prekinuti ćorsokak uvođenjem dodatnih ideja, alternativa ili ciljeva da biste prevazišli naizgled suprotstavljene pravce delovanja. To omogućava podgrupama da razumeju svoje osnovne interese i prave kompromise između pitanja koja su više i manje važna, pružajući sveobuhvatnije rešenje koje obe strane mogu da podrže. Dakle, ako se Barbarin timski sukob pretvori u zaraćene frakcije, ona bi verovatno trebalo da dovede nekoga spolja da izazove razmišljanje grupe ili predstavi treću, četvrtu ili petu opciju.

Igra okrivljavanja: Ceo tim se ne slaže

Prototipna slika timskog sukoba je da se svi međusobno svađaju, ali, iako se to dešava s vremena na vreme, relativno je retko. Manje od 15% timova ikada iskusi ovaj obrazac otvorenog timskog sukoba.

Ovaj obrazac sukoba može se pojaviti rano u projektu kada svako ima drugačiju ideju o tome šta tim treba da uradi. Pojavljuje se kao odgovor na loše performanse tima i povezane povratne informacije. Loš učinak podstiče članove tima da okrive druge koji odgovaraju prebacivanjem krivice na drugo mesto, kao što je Barbara iskusila u prvim trenucima sastanka svog tima. Koliko god da je primamljivo pripisati krivicu za loš rad tima određenim pojedincima, to obično stvara više sukoba nego što ih rešava.

Kada dođe do sukoba u celom timu, potrebno je da se ceo tim okupi u najboljem interesu tima. To može značiti bolje artikulisanje cilja ili vizije tima ili ponovno potvrđivanje identiteta tima. U slučaju neuspeha tima, to svakako znači da se sagledava loša povratna informacija o učinku fokusiranjem na kolektiv i neidentifikacijom konkretnih pojedinaca. Na primer, vođe ili članovi tima mogu da artikulišu strategije koje svako u timu može poboljšati ili doprineti na pozitivan način – gledajući unapred umesto da ponavljaju ko je šta uradio kada.

Kako se ispostavilo, Barbara je imala sukob u celom timu. Savetovali smo je da pomeri fokus razgovora sa razmatranja uzroka negativnih povratnih informacija na potrebu da zajedno radi na rešavanju problema u budućnosti. Ishod je bio pomak na konstruktivniji ton i rešavanje problema koji su rešavali probleme i doveli do poboljšanog učinka tima.

Prilagođavanje vašeg pristupa

Sukob vašeg tima je verovatno jedinstven kao i pojedinci koji su uključeni, a ipak se verovatno uklapa u jedan od ova četiri obrasca. Poznavanje obrasca konflikta vašeg tima daje vam više informacija o broju ljudi koji su uključeni, kako su uključeni i gde da usmerite svoje napore kada je u pitanju postizanje pozitivnih ishoda timskog sukoba.

Postoje dve ključne tačke koje menadžeri i vođe tima treba da upamte. Prvo, pozabavite se konfliktom na mestu njegovog nastanka prema obrascu. Sačuvajte ta povlačenja za izgradnju tima za sukobe koji uključuju sve članove tima gde je potrebno jedinstvo cele grupe. Drugo, vodite računa o „stranama“ sukoba. Kada jednu stranu predstavlja manjina (npr. jedna osoba), ne dozvolite većini da prerano zatvori drugu stranu glasanjem. Kada se čini da su dve podjednako izbalansirane strane udaljene miljama, dodajte različite opcije da biste pokrenuli kreativnost u njihovom integraciji. Ako intervenišete što bliže izvoru sukoba, veća je verovatnoća da ćete zaustaviti njegove dugoročne posledice i poboljšati rezultate tima.

Nedavne naredbe o povratku u kancelariju delimično su zasnovane na uverenju da zaposleni mogu formirati bogatije odnose uživo nego što to mogu radeći na daljinu. Novo istraživanje, međutim, pokazalo je da rad na daljinu može zapravo učiniti da se kolege osećaju bliže tako što im omogućava autentičan uvid u živote van posla putem video poziva. Istraživači analiziraju svoja otkrića kako bi ponudili predloge menadžerima koji razmatraju prednosti — i troškove — pozivanja zaposlenih nazad u kancelariju.

Sve više poslodavaca ukida aranžmane za rad na daljinu uvedene tokom pandemije Covid-19. Kompanije kao što su Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase i Amazon pozvale su zaposlene da se vrate u kancelarije — neke čak zahtevaju rad u kancelariji (RTO – Return to office) pet dana nedeljno.

Prilikom najavljivanja ove promene, lideri često kažu da to čine kako bi omogućili saradnju koja može da se desi samo uživo. Kada je bivši izvršni direktor Starbucksa, Hauard Šulc, pozvao svoje zaposlene da se vrate u kancelarije najmanje tri dana nedeljno, rekao je da je odluka motivisana radom koji zahteva „vrstu razmišljanja, hrabru saradnju, [i] odvažne razgovore koji se ne mogu održati putem poziva na platformi Teams, niti na unapred zakazanim sastancima.“

Iza izjava poput Šulcove nalazi se bogata zbirka istraživanja iz oblasti komunikacija i socijalne psihologije koja pruža dokaze u prilog tvrdnji da je komunikacija na daljinu manje bogata od one u kancelariji. Takođe, neka istraživanja o menadžmentu sugerišu da zaposleni koji pretežno rade na daljinu imaju tendenciju da imaju manje poverenja i manje bliske odnose sa svojim kolegama.

Ipak, odluka o povratku zaposlenih u kancelariju nije jednostavna. Druga istraživanja pokazuju — a mnogi zaposleni su to shvatili tokom pandemije — da produktivnost i performanse ne pate kada se radi na daljinu. Štaviše, zaposleni su zapravo srećniji i manje skloni da napuste posao kada imaju mogućnost rada na daljinu ili hibridnog rada.

Kao istraživači menadžmenta, bili smo zbunjeni naredbama za povratak u kancelariju. Ako lideri veruju da je saradnja uživo suštinska za jake radne odnose i takođe za uspeh organizacije, kako možemo razumeti otkrića da rad na daljinu ne smanjuje produktivnost i može čak da donese dodatnu vrednost organizacijama? Da bismo to istražili, postavili smo pitanje da li je rašireno uverenje da rad na daljinu šteti odnosima među kolegama tačno.

Naše istraživanje, nedavno objavljeno u časopisu Academy of Management Journal, oslanja se na arhivska, terenska i eksperimentalna istraživanja kako bi ispitalo kako uvidi u neposlovne živote kolega putem video poziva utiču na odnose. Otkrili smo da ovi virtuelni susreti mogu učiniti da zaposleni vide jedni druge kao autentičnije, ljudskije i vrednije poverenja — sve osobine koje vode ka jačim ličnim i profesionalnim vezama. Naš rad pruža uravnoteženiji pogled na uticaj rada na daljinu na odnose među zaposlenima. Na osnovu naših nalaza, nudimo predloge menadžerima koji se bore sa potencijalnim koristima — i troškovima — naredbi za povratak u kancelariju.

Kako rad od kuće pruža prozor u svet kolega

Iako većina istraživanja o radu na daljinu i odnosima među kolegama pretpostavlja da rad na daljinu stvara osećaj udaljenosti među kolegama, mi smo ispitali drugu mogućnost: testirali smo da li rad na daljinu može da učini da se kolege osećaju bliže omogućavajući im da na nov način saznaju informacije koje nisu povezane sa poslom.

Oslanjajući se na prethodna istraživanja, uključujući i naša, koja istražuju kako i zašto saznanje informacija koje nisu vezane za posao koristi odnosima, postavili smo teoriju da rad od kuće čini verovatnijim da će kolege saznati jedni o drugima na tri važna načina:

1. Saznaće više informacija koje nisu vezane za posao.
2. Saznaće informacije koje deluju kao da su podeljene manje namerno.
3. Zbog rada u video sastancima, saznaće ove neformalne informacije na živopisniji, dinamičniji način — vizuelno, auditivno, itd. — nego da su se ove informacije podelile uživo u kancelariji.

Zamislite, na primer, da dete kolege uđe u kadar tokom video sastanka, što živopisno skreće pažnju na ulogu te kolege kao roditelja. Pretpostavili smo da saznanje o neposlovnom životu kolege na ovaj nenameran i živopisan način može učiniti da zaposleni vide svoje kolege kao autentičnije, vrednije poverenja i ljudskije, motivišući ih da ulažu u te kolege i lično (tj. prijateljstvo) i profesionalno.

Naša istraživanja i eksperimenti

U prvoj studiji, ispitali smo stvarna iskustva zaposlenih o tome šta su saznali o svojim kolegama dok su radili od kuće. Pitali smo 286 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u da opišu situaciju kada su radili od kuće i saznali nešto novo o svojim kolegama. Šta su saznali? Kako su to saznali? Kako ih je to učinilo da se osećaju prema kolegi?

Takođe smo sistematski analizirali komentare na internetu povezane sa radom na daljinu i međuljudskim odnosima, uključujući 8.150 komentara na Reddit-u, 5.772 na Twitter-u, 14.625 na LinkedIn-u i 40.551 komentar na deset vesti o međuljudskom učenju. Otkrili smo da su zaposleni saznali razne informacije povezane i nepovezane sa poslom, uključujući kako njihove kolege roditeljuju, čime se bave u slobodno vreme i koje su njihove religiozne ili političke vrednosti.

Na osnovu ove kvalitativne studije, osmislili smo eksperimente kako bismo testirali naše hipoteze. U jednom istraživanju, zamolili smo 1.244 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u i 413 u drugom istraživanju da prate simulirani video sastanak sa novim virtuelnim „kolegama“ i sarađuju sa njima na zadatku tokom tog sastanka. Tokom poziva, učesnici su saznali razne informacije o novim kolegama, i poslovne i neposlovne, na različite načine. Na primer, neki učesnici su saznali da kolega ima psa ili dete jer je pas ili dete ušao u sobu tokom sastanka. Drugi su saznali te informacije jer im je kolega to rekao.

Kada smo analizirali podatke, otkrili smo da, kada zaposleni saznaju informacije o kolegama koje su živopisne (vizuelne ili auditivne), percipirane kao nenamerne i nepovezane sa poslom — načini saznanja koji su verovatniji tokom rada od kuće — češće su ulagali u lične (tj. prijateljstvo) i profesionalne (tj. buduće saradnje) odnose sa tim kolegom. Otkrili smo da je taj efekat uglavnom bio vođen percepcijom da je kolega vredan poverenja, autentičan i ljudski.

Predlozi za menadžere

Na osnovu našeg istraživanja, nudimo predloge koji pomažu menadžerima da razmotre kada, zašto i da li da okupe zaposlene uživo:

Promenite stav o tome kako rad na daljinu utiče na odnose među kolegama

Lako je pretpostaviti da rad od kuće ne koristi odnosima među zaposlenima, jer je to bio preovlađujući narativ od samog početka rada na daljinu. Naše istraživanje pokazuje da ovaj stav nije nužno tačan. U kombinaciji sa primerima zaposlenih koji napuštaju kompanije kada ih prisiljavaju na povratak u kancelariju, ovaj stav može zapravo naštetiti lojalnosti vaših zaposlenih prema organizaciji. Prvi korak u razmišljanju o tome kada i zašto bi zaposleni trebalo da budu zajedno uživo jeste da se suprotstavite ovom preovlađujućem stavu i umesto toga razmotrite kako rad na daljinu može koristiti odnosima među zaposlenima na načine na koje to rad u kancelariji ne može.

Iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu

Kada promenite stav, možete početi da vidite rad na daljinu kao generator odnosa među zaposlenima, a ne kao prepreku. Naše istraživanje pokazuje da putem video sastanaka kolege mogu saznati nove informacije koje nisu vezane za posao na načine koji više koriste njihovim odnosima nego tradicionalni načini na koje zaposleni saznaju jedni o drugima u kancelariji (npr. pričanjem o sebi ili povezivanjem putem društvenih mreža).

Na osnovu našeg istraživanja, predlažemo dva jednostavna načina da iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu:

1.Dajte primer pokazivanjem (umesto samo pričanjem) informacija koje nisu vezane za posao. Na primer, možete ukloniti zamućenje sa pozadine vašeg video poziva. Ovo je jednostavan način da pokažete zaposlenima da je to prihvaćeno i podstaknuto. Kroz ovo modeliranje, podstičete zaposlene da učine isto i omoguće kolegama da zavire u njihov stvarni život na manje filtriran način. Na primer, zaposleni koji se bavi penjanjem može ostaviti svoju opremu za penjanje da visi iza sebe, umesto da žuri da je skloni i uredi kadar kamere.

2. Stvorite prostor za vaše zaposlene da živopisno dele detalje koji nisu vezani za posao. Ovo može značiti izdvajanje vremena tokom timskih sastanaka da se članovi tima predstave na drugačiji način. Pružite podsticaj — koja je omiljena pesma, bend, hrana, iskustvo — i dozvolite da razgovor teče među zaposlenima, ohrabrite ih da pokažu omiljene knjige ili suvenire. Možete povećati živopisnost ovog deljenja kreiranjem timske liste omiljenih pesama ili prostora za deljenje fotografija sa iskustvima van posla. Iako naše istraživanje pokazuje da ovako kurirano iskustvo može imati manji uticaj od nenamernog saznanja informacija, članovi našeg tima objavili su druga istraživanja koja pokazuju da saznanje bilo koje informacije koja nije vezana za posao može biti korisno i za lične i za profesionalne odnose.

Fokusirajte RTO strategije na zadatke i vrste odnosa koje želite da gradite

Sada kada ste videli potencijal odnosa u vašim virtuelnim poslovnim praksama, možete ponovo razmotriti svoje RTO planove. Predlažemo da postavite dva pitanja:

1. Da li rad zahteva interakciju uživo? S obzirom na to da naše istraživanje pokazuje da rad na daljinu može koristiti odnosima među kolegama, narativ da vraćanje ljudi u kancelariju koristi odnosima ne daje celu sliku. Umesto da fokusirate svoju RTO strategiju na ljudsku stranu okupljanja ljudi uživo, fokusirajte se na sam rad. Kako bi interakcije među zaposlenima izgledale da najbolje podrže posao koji treba obaviti? Ako je u pitanju sesija za razmenu ideja koja zahteva živost za koju mislite da se može ostvariti samo uživo, onda možda želite da okupite ljude uživo da biste stvorili taj podsticaj. Ako je to radna sesija koja zahteva da svi budu na svojim laptopovima, taj zadatak bi možda bio bolje obavljen na daljinu. Poslednja stvar koju želite je da zaposleni putuju do kancelarije da bi proveli dan na video pozivima sa kolegama koji sede u susednim kancelarijama. Važno je prepoznati da ne zahtevaju svi zadaci saradnju uživo i da rad od kuće može pružiti koristi koje rad u kancelariji ne može, kako za odnose među kolegama tako i za šire aspekte.

2. Koje vrste odnosa želite da vaši zaposleni grade? Iako naše istraživanje pokazuje da individualni odnosi među kolegama mogu imati koristi od virtuelne interakcije tokom rada od kuće, prepoznajemo da menadžeri možda žele da grade odnose između grupa ljudi ili između zaposlenih koji možda ne komuniciraju putem video poziva, na primer, zaposlenih koji ne rade često zajedno. Ako razmišljate o strategiji za potonju grupu, samo prisustvo u kancelariji svakog dana verovatno neće izgraditi jake odnose koje priželjkujete. Kada su ljudi u kancelariji, obično komuniciraju samo sa onima koji su fizički blizu njih. Zapravo, jedan od naših eksperimenata pokazao je da deljenje može biti živopisno i percipirano kao manje namerno i kada se uči uživo. Razmislite o vrlo promišljenoj i strateškoj strategiji povratka u kancelariju gde se fokusirate na „trenutke koji su važni“ koji izazivaju vrstu saznanja o kolegama — saznanja koja su živopisna, viđena kao nenamerno podeljena i o neposlovnim informacijama.

. . .

Naše istraživanje pokazuje da odluka o povratku u kancelariju ne može biti zasnovana samo na izgradnji boljih i jačih odnosa jer rad od kuće može koristiti odnosima među kolegama na načine koje rad u kancelariji ne može. Iako postoji određena „magija“ biti uživo za koju još nismo pronašli potpunu virtuelnu zamenu, postoji i „magija“ rada od kuće — možda mogućnost da se uključi veš mašina dok saznajete nove informacije o kolegama. Ovo je magija koju su mnogi zaposleni osetili i nisu srećni što je gube, što sugeriše da menadžeri možda žele da budu strateški u svojim RTO politikama i iskoriste prednosti rada na daljinu.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.

Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud.

Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja).

Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća.

Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta

Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima.

Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima:

Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre.

Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice:

Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir.

Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom.

Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom.

Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni?

Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru

Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena.

Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima.

Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme:

Sastavite i analizirajte podatke o klijentima

Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije.

Saznajte ko kupuje i zašto

Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja.

Pojasnite i promovišete diferencijatore

Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga.

Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima.

Saopštite idealan profil klijenta i implikacije

Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata.

Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota.

Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena.

Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj.

Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja.

. . .

Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.

Kreatori ne menjaju samo marketing. Oni takođe transformišu razvoj proizvoda. Kreatori mogu da podstaknu potražnju za specijalizovanim proizvodima, ubrzavajući životni ciklus proizvoda, pa čak i menjajući ono što kupci zaista cene. Kompanije koje prepoznaju moć kreatora mogu da biraju između četiri strategije, uključujući partnerstvo sa kreatorima ili delovanje kao dobavljača.

Zaboravite šta ste znali o kreatorima ili uticajnim ljudima kao što su Mr. Beast i Charli D’Amelio koji prave sadržaj za YouTube, Instagram i TikTok. Kreatori sadržaja u tišini prepisuju pravilnik o inovacijama i strategiji za mnoštvo etabliranih kompanija, posebno u industriji robe široke potrošnje i usluga. Promenom načina na koji potrošači traže i koriste proizvode, kreatori: 1) podstiču potražnju za sve specijalizovanijim proizvodima i uslugama; 2) ubrzanje životnih ciklusa proizvoda; i 3) menjanje onoga što kupci zaista cene.

Istina, kreatori nisu ostali potpuno nezapaženi. Naročito marketinške divizije su odavno prepoznale uticaj koji kreatori imaju. Međutim, uloga kreatora kao agenata promena je uglavnom ostala neprimećena od strane poslovnih lidera u drugim ulogama u rukovodstvu. Naša analiza sugeriše da kompanije treba da preispitaju svoje proizvodne i poslovne strategije kako bi ostale konkurentne u ovom novom okruženju.

Kroz naše istraživanje koje je intervjuisalo stotine kreatora sadržaja, programera proizvoda, šefova poslovnih jedinica i platformskih kompanija, analizirajući hiljade sati sadržaja na YouTube-u, Twitch-u, Instagramu i TikTok-u, odredili smo ekonomiju kreatora. Takođe dokumentujemo kako ekonomija kreatora preokreće uspostavljena preduzeća koja su okrenuta kupcima i navodimo četiri strategije kako kompanije mogu da se takmiče kao odgovor.

Ko su kreatori i šta je ekonomija kreatora?

Jedan od razloga zašto je puna snaga ekonomije kreatora u velikoj meri ostala neotkrivena je taj što je određivanje njene veličine i uticaja ogroman zadatak. Koristeći podatke kompanije za analizu društvenih medija HipeAuditor, konzervativno procenjujemo da ima najmanje 40 miliona ekonomski značajnih kreatora širom sveta, koje definišemo kao kreatore sa više od 1.000 pratilaca koji aktivno objavljuju sadržaj. Ako svaki kreator može da utiče na potrošnju u vrednosti od 10 dolara među samo 1% svojih pratilaca godišnje, kreatori će uticati na odluke o kupovini od 130 milijardi dolara godišnje.

Ono što je zaista izvanredno je istaknutost manjih kreatora. Kada pomislimo na kreatore, često pomislimo na mega-influencere poput Kardašijanki. Ali realnost je da su značajna većina kreatora ono što je poznato kao „nano“ ili „mikro“ kreatori. Reč je o kreatorima koji imaju manje od deset, odnosno pedeset hiljada pratilaca. Nano i mikro kreatori čine 76% svih kreatora na TikTok-u i čak 96% na Instagramu, prateći dinamičku karakteristiku digitalnih platformi po zakonu moći. Mi tvrdimo da su ovi manji stvaraoci ti koji podstiču razorne sile ekonomije kreatora.

Ono što ove manje kreatore čini posebno značajnim je to što imaju tendenciju da proizvode nišan sadržaj i da budu veoma uticajni. Na primer, Crazy Glass Lady, koja kreira tutorijale za pravljenje ukrasa od stakla i smole. Iako ima samo 15.000 pretplatnika na Jutjubu, njeni gledaoci predano prate njene tehnike prelivanja smole i preporuke za proizvode kao što su rezači stakla ili kalupi. Njene postove obično voli i komentariše 19% gledalaca, što je skoro 10 puta više od prosečne stope od 2%. Uopšteno govoreći, otkriveno je da mikro kreatori imaju 7 puta veću stopu angažovanja od mega-influencera.

Iako je uticaj istaknutih kreatora na ponašanje potrošača kroz njihov širok domet neosporan, mi tvrdimo da kolektivna snaga brojnih manjih kreatora, koji imaju značajan uticaj u domenima niša, podstiče kvalitativno različite promene u obrascima potrošača. Ovaj fenomen ima duboke implikacije na strategije inovacija etabliranih kompanija.

Kako kreatori menjaju ponašanje potrošača

Na osnovu naših intervjua sa stvaraocima, verujemo da kolektivna snaga manjih stvaralaca predstavlja jedinstvenu remetilačku pretnju, iz tri razloga. Manji kreatori 1) stvaraju potražnju za visoko specijalizovanim proizvodima (kao što je Crazy Glass Lady); 2) naučiti kupce novim veštinama za korišćenje složenijih proizvoda; 3) ubrzati životni ciklus proizvoda.

Stvaranje potražnje za specijalizovanijim proizvodima

Ono što zaista može da razlikuje kreatora je to kako oni ublažavaju trenje preopterećenja informacijama koje potrošači mogu iskusiti kada pretražuju na mreži. Oni preuzimaju uloge kustosa i edukatora – smanjujući potrebu potrošača da se kreću kroz lavirint izbora tako što će osvetliti odabrane proizvode, i na taj način pojednostaviti proces pretraživanja. Zbog toga, kreatori mogu pomoći potrošačima da pronađu proizvode i interese koji se zaista bave nišom. Zajednica mehaničkih tastatura je pravi primer.

Učenje kupaca novim veštinama

Kreatori takođe pomažu u izradi ovih novootkrivenih proizvoda. Oni su vredniji za prosečnog potrošača, jer ih uče kako da koriste nove ili stare proizvode na nove načine. Oni pomažu da se demistifikuje složenost ovih proizvoda, povećavajući njihovu privlačnost kroz praktične demonstracije i tutorijale. Na primer, kreatori lepote su naučili pratioce kako da koriste korektor na nove načine, da pomešaju različite nijanse korektora i stvore definiciju koja ističe jagodice - tehnika oblikovanja konture koju su ranije koristili samo profesionalci. Još jedan primer za to je popularizacija sous wide mašina, koje su nekada koristili samo profesionalni kuvari, a sada su prešli prag u svakodnevnim kuhinjama. Sous wide mašina je nekada bila zastrašujuća za prosečnog kućnog kuvara, ali sada je poželjna i dostižna.

Ubrzanje životnih ciklusa proizvoda

Kreatori sadržaja ne samo da utiču na potražnju za specijalizovanim proizvodima, već i značajno ubrzavaju životni ciklus proizvoda. Da bi privukli i zadržali pažnju svoje publike, kreatori često uvode nove i jedinstvene proizvode. Konstantna težnja za relevantnošću tera kreatore da prikažu nove proizvode i trendove, posebno zato što njihova publika zahteva svež sadržaj i brzo se odustaje kada ponuda postane monotona. Na primer, član publike kreatora lepote podelio je svoje opadanje interesovanja kada su preporuke kreatora stagnirali, fokusirajući se stalno na slične proizvode za negu kose. Takvo dinamično okruženje podstiče ubrzani tempo kojim proizvodi mogu da dobiju i izgube popularnost. Potvrda kreatora može katapultirati proizvod u status virusa praktično preko noći, ali ista brzina se primenjuje i na opadanje interesovanja potrošača. Ovaj brzi uspon i pad popularnosti predstavlja ogroman izazov za tradicionalne organizacije, koje se mogu boriti da se prilagode prolaznoj prirodi digitalnih trendova i brzoj promeni potražnje za proizvodima koja ih prati.

Strategije suočavanja sa ekonomijom kreatora

Aktuelne firme su na raskrsnici jer ekonomija kreatora menja pejzaž proizvoda. Mnoge ranije strategije koje su se koristile za održavanje tržišnog udela verovatno neće pomoći kompanijama da se takmiče. Kompanije su kroz istoriju pratile strategije akvizicije kako bi bile ispred promenljivih tržišnih trendova u industrijama koje se brzo razvijaju. Na primer, P&G je osnovao specijalizovanu kozmetičku poslovnu jedinicu za kupovinu trendovskih nezavisnih brendova. Međutim, zabrinuti smo da strategije akvizicije možda neće funkcionisati tako dobro kao u prošlosti za rast i održavanje tržišnog udela. S obzirom na ubrzani tempo i viralnost životnih ciklusa proizvoda, verujemo da će biti teško proceniti vrednost imovine bilo koje linije proizvoda u današnjem okruženju. Revnost kreatora sadržaja dovodi do brzog niza trendovskih proizvoda koji mogu brzo pasti u nemilost, stvarajući tržišni ritam koji je i brz i neumoljiv.

Dodatno, ovo je izazov autentičnosti. Tržišta niša su izgrađena na temeljima zajednice i zajedničkih interesa, često sa skepticizmom gledajući ponude velikih, mejnstrim kompanija. Kada takve firme pokušaju da uđu u ove specijalizovane segmente, suočavaju se sa zidom otpora potrošača koji cene autentičnost i mogu da vide svoje napore kao oportunističke, a ne kao prave. Ovaj otpor je očigledan u primerima kao što je tržište zanatskog piva, gde se glavne pivare bore da zadobiju prihvatanje među potrošačkom bazom koja favorizuje nezavisne, zanatske proizvođače.

Predlažemo održivije strategije, koje će omogućiti firmama da iskoriste kreatore da povećaju veličinu kolača za oboje na dugi rok. Neke strategije su prikladnije za određena tržišta i kompanije od drugih.

1. Razvijte operativni model koji je lak: Identifikujte oblasti u lancu vrednosti za partnerstvo ili rad sa manjim brojem dobavljača, ali sa dobavljačima koji mogu da rade brzo. (Ovo dobro funkcioniše kada ulazite na novo tržište ili sa novim konceptom proizvoda.)
2. Negujte saradničko partnerstvo sa kreatorima: kompanije mogu da podstiču saradnju sa kreatorima, razvijajući inovativne ponude koje rezonuju sa nišnim tržištima i ublažavaju zabrinutost zbog neautentičnosti.
3. Istražite nove pozicije u lancu vrednosti: Uzimajući u obzir uloge dobavljača, distributera ili partnera za kreatore, firme mogu da se uključe u ekonomiju kreatora i obezbede udeo na rastućim tržištima. (Ovo bi mogao biti kritičan potez za velike postojeće firme koje gube tržišni udeo zbog nezavisnih brendova ili doživljavaju fragmentaciju tržišta.)
4. Istražite upotrebu veštačke inteligencije i prediktivne analitike: kompanije razvijaju nove tehnike da budu ispred potrošačkih trendova korišćenjem veštačke inteligencije. Korišćenje ovih alata će pomoći firmama da bolje ostanu u toku sa brzim promenama u potražnji potrošača.

U svetu ekonomije kreatora koji se brzo razvija, etablirane firme moraju ponovo da osmisle svoje strategije i organizacione strukture da bi ostale konkurentne. Prihvatanjem proaktivnog i inovativnog pristupa, negovanjem saradnje sa kreatorima i transformacijom. Kao platforme koje podržavaju kreativni ekosistem, kompanije mogu efikasno da se nose sa izazovima koje stvara ometanje potražnje potrošača. Ova dinamična promena ne predstavlja samo izazove, već i mogućnosti da se kapitalizuje ogromna vrednost stvorena u ovoj novoj eri digitalne trgovine.